Konsernsjefen Som Ga 90 % Av lønnen Sin Til Sine Ansatte

Ville du gitt bort 90 prosent av lønnen din? Dan Price, administrerende direktør i Gravity Payments, gjorde nettopp det og delte det blant sine ansatte. Det er et prisverdig trekk, men vil det bane vei for større lønnslikhet?

I april gjorde administrerende direktør i et amerikansk teknologiselskap noe med knapt noen presedens i den moderne forretningsverden. Han ga bort 90 prosent av sin egen lønn for å øke lønningene til sine ansatte til minimum 70 000 dollar i året.

Dan Price, administrerende direktør i Seattle-baserte Gravity Payments, husker øyeblikket da han kunngjorde avgjørelsen til sine 120 ansatte: "Det var et øyeblikk med forbløffende stillhet. Noen mennesker så seg rundt på hverandre, noen få kjever hadde falt, og så ba noen meg faktisk gjenta meg selv. Så begynte teamet å klappe, juble og gi hverandre high fives. Det var et følelsesladet øyeblikk."

Prices avgjørelse kom etter å ha lest en studie av professorene Angus Deaton og Daniel Kahneman fra Princeton University, som fant at følelsesmessig velvære øker med inntekt opp til et grensepunkt på $75 000 dollar, hvoretter ekstra lønn ikke har noen effekt på lykke. Til å begynne med slet Price med å få tallene til å fungere, men etter en stund innså han at han hadde råd til det ved å kutte i egen lønn og bruke noe av selskapets overskudd. Til tross for at han var så bekymret at han våknet med "nattskrekk" i to uker, gikk Price videre og gjorde det.

Men Prices avgjørelse er bare en dråpe i havet av ulik lønn. Amerikanske administrerende direktører tjener i gjennomsnitt 11,7 millioner dollar i året, 331 ganger mer enn deres gjennomsnittlige ansatte, ifølge Deborah Hargreaves, direktør for High Pay Centre. I Storbritannia tar det nå en FTSE 100-sjef bare to dager å tjene det samme beløpet som en gjennomsnittlig arbeider tar hjem i løpet av et år. Storbritannias administrerende direktører har sett gjennomsnittlig lønnsøkning på nesten en million pund de siste fem årene på en tid da alle andres inntekter har stagnert. "Det har økt ulikheten i land massivt," sier Hargreaves, "spesielt i Amerika og Storbritannia. Det fører til en enorm polarisering i samfunnet, og jeg synes bare det er veldig usunt."

Ulikhet i lønnsskalaen har bygget seg opp i flere tiår ifølge professor Alexander Pepper ved London School of Economics. Det var på åttitallet at flere faktorer først kom sammen for å drive lederlønningene på reisen mot himmelen. Ironisk nok var mange av dem, i likhet med regler om større åpenhet, ment å ha motsatt effekt. I stedet, ifølge Pepper, forårsaket større åpenhet en "me too"-effekt der ledere så på andre administrerende direktører, fikk høyere lønn for den samme jobben og krevde lønnsøkninger selv. En annen faktor var økningen i prestasjonsavhengig lønn i form av aksjer og langsiktige insentivordninger. "For å kompensere deg for det faktum at du kommer til å få noe som ikke er kontanter, og du kommer til å få det senere," forklarer Pepper, "må jeg gi deg mye mer av det." En annen årsak er det såkalte 'fangedilemmaet' der godtgjørelseskomiteer, som ikke ønsker å tiltrekke seg administrerende direktører under gjennomsnittet, hele tiden blir fristet til å betale litt over gjennomsnittet – et trekk som gjenspeiles av alle andre, og dermed skaper en rampeeffekt.

Men kan noe gjøres for å kaste en skiftenøkkel i skralle?

Gir Dan Prices eksempel en forretningsmessig så vel som en etisk modell som andre administrerende direktører kan følge? Price selv mener det, og mener at frigjøring av ansatte fra pengebekymringer gjør at de kan fokusere bedre på arbeidet.

"Jeg var ikke ute etter en gulrot og en pinne," sier han, "men jeg ønsket å la folk slippe løs lidenskapen sin og fortsette å betjene kundene våre og ikke bli distrahert av bekymringer." Han peker på andre nylige eksempler, inkludert en leder i Florida som ble inspirert av Prices eksempel til å gi en økning på 30-50 prosent over hele linja. En annen var en klient av Gravity Payments, som de sparte $7000 på behandling. "I stedet for å beholde disse sparepengene, bestemte han seg for å ta de pengene, og noe av sin egen fortjeneste, og gi alle i selskapet hans en høyning," sier Price.

Deborah Hargreaves er mindre optimistisk med tanke på at mange administrerende direktører følger etter, men hun tror det er en klar forretningsmessig mening med etisk lønnspolitikk.

"Arbeidsplasser med lavere lønnsforhold har færre tilfeller av fravær, industriell uro og stress på jobben, så de jobber mer effektivt." Hargreaves peker på eksempler som John Lewis som har et maksimalt lønnsforhold på 75:1 og som er kjent for sin personalmoral. En rapport bestilt av John Lewis Partnership viser at ansatteeide firmaer som dem selv, som har en iboende rettferdig lønnsskala, er mer robuste og har utkonkurrert resten av markedet under den økonomiske nedgangen.

Hargreaves mener vi må avslutte prestasjonsrelatert lønn for administrerende direktører, erstatte aksjebaserte insentiver med kontantbonuser og skrinlegge langsiktige insentivplaner helt. Hun ønsker også en reform av godtgjørelsesutvalgene, som selv ofte består av andre administrerende direktører og toppledere. Men hun mener også at det trenger en bredere kulturell endring: "Det jeg vil tenke er at du kan begynne å skryte av hvor mye penger du har gitt bort i stedet for hvor mye du har."

Dan Price ser ikke på eksempelet hans som nødvendigvis den beste beslutningen for hvert selskap, men han håper det vil inspirere andre administrerende direktører til å gjøre sine egne endringer til det bedre. For seg selv, etter all bekymringen, er han ikke i tvil om at det var den riktige avgjørelsen: "Det var det lykkeligste jeg noen gang har følt. For meg var det de beste pengene jeg noen gang har brukt."