Izpilddirektors, kurš Saviem Darbiniekiem Atdeva 90% No Savas Algas

Vai jūs atdotu 90 procentus no savas algas? Dens Praiss, Gravity Payments izpilddirektors, darīja tieši to un dalījās ar to saviem darbiniekiem. Tas ir slavējams solis, bet vai tas pavērs ceļu plašākai atalgojuma vienlīdzībai?

Aprīlī ASV tehnoloģiju uzņēmuma izpilddirektors paveica kaut ko, kam gandrīz nebija precedentu mūsdienu biznesa pasaulē. Viņš atdeva 90 procentus no paša algas, lai paaugstinātu savu darbinieku algas līdz minimumam 70 000 USD gadā.

Dens Praiss, Sietlā bāzētās Gravity Payments izpilddirektors, atceras brīdi, kad viņš saviem 120 darbiniekiem paziņoja par lēmumu: "Brīdi bija apdullināts klusums. Daži cilvēki skatījās viens uz otru, daži žokļi bija atlaiduši, un tad kāds man lūdza atkārtot sevi. Tad komanda sāka aplaudēt, uzmundrināt un dot viens otram augstus pieciniekus."

Praisa lēmums tika pieņemts pēc tam, kad bija izlasījis Prinstonas universitātes profesoru Angusa Dītona un Daniela Kahnemana pētījumu, kurā konstatēts, ka emocionālā labklājība palielinās līdz ar ienākumiem līdz 75 000 dolāru robežai, pēc kura papildu samaksa vairs neietekmē laimi. Sākumā Praiss centās panākt, lai skaitļi darbotos, bet pēc kāda laika viņš saprata, ka, samazinot sev algu un izmantojot kādu uzņēmuma peļņu, viņš to var atļauties. Neskatoties uz to, ka Praiss bija tik noraizējies, ka divas nedēļas pamodās no “nakts šausmām”, Praiss devās uz priekšu un to izdarīja.

Taču Praisa lēmums ir tikai piliens nevienlīdzīgā atalgojuma jūrā. ASV izpilddirektori nopelna vidēji 11,7 miljonus dolāru gadā, kas ir 331 reizi vairāk nekā viņu vidējais darbinieks, norāda Augsto atalgojuma centra direktore Debora Hārgrīvza. Tagad Apvienotajā Karalistē FTSE 100 priekšniekam ir vajadzīgas tikai divas dienas, lai nopelnītu tādu pašu summu, kādu vidusmēra strādnieks paņem mājās gada laikā. Apvienotās Karalistes vadītāju vidējais atalgojums pēdējos piecos gados ir palielinājies par gandrīz miljonu mārciņu laikā, kad visu pārējo ienākumi ir nemainīgi. "Tas ir masveidā palielinājis nevienlīdzību valstīs," saka Hargrīvss, "jo īpaši Amerikā un Apvienotajā Karalistē. Tas izraisa milzīgu polarizāciju sabiedrībā, un es vienkārši domāju, ka tas ir patiešām neveselīgi."

Saskaņā ar Londonas Ekonomikas skolas profesora Aleksandra Pepera teikto, atalgojuma mēroga nevienlīdzība ir veidojusies vairākas desmitgades. Tas bija astoņdesmitajos gados, kad vairāki faktori pirmo reizi apvienojās, lai virzītu vadītāju atalgojumu ceļā uz debesīm. Ironiski, ka daudzi no tiem, piemēram, noteikumi par lielāku pārredzamību, bija paredzēti, lai radītu pretēju efektu. Tā vietā, saskaņā ar Pepper teikto, lielāka informācijas izpaušana izraisīja “es pārāk” efektu, kad vadītāji skatījās uz citiem vadītājiem, saņemot lielāku atalgojumu par to pašu darbu un paši pieprasīja algas paaugstināšanu. Vēl viens faktors bija ar sniegumu saistītā atalgojuma pieaugums akciju un ilgtermiņa stimulu plānu veidā. "Lai jūs kompensētu par to, ka jūs iegūsit kaut ko, kas nav skaidra nauda, ​​un jūs to iegūsit vēlāk," skaidro Pipars, "man jums ir jādod daudz vairāk." Vēl viens iemesls ir tā sauktā "ieslodzīto dilemma", kad atalgojuma komitejas, nevēloties piesaistīt vadītājus, kas ir zemāki par vidējo, pastāvīgi tiek kārdināti maksāt nedaudz vairāk par vidējo – šo soli atbalso visi pārējie, tādējādi radot sprūdraujošu efektu.

Bet vai var kaut ko darīt, lai iemestu uzgriežņu atslēgu sprūdratā?

Vai Dena Praisa piemērs nodrošina biznesa, kā arī ētikas modeli, kam var sekot citi vadītāji? Pats Praiss tā domā, uzskatot, ka darbinieku atbrīvošana no naudas rūpēm ļauj viņiem labāk koncentrēties uz darbu.

"Es nemeklēju burkānu un nūju," viņš saka, "bet es vēlējos ļaut cilvēkiem atraisīt savu aizraušanos un turpināt apkalpot mūsu klientus, lai viņu uzmanību nenovērsīs bažas." Viņš norāda uz citiem neseniem piemēriem, tostarp uz izpilddirektoru Floridā, kuru iedvesmoja Praisa piemērs, lai nodrošinātu 30–50 procentu palielinājumu. Vēl viens bija Gravity Payments klients, kurš ietaupīja USD 7000 par apstrādi. "Tā vietā, lai paturētu šos ietaupījumus, viņš nolēma paņemt šo naudu un daļu no savas peļņas un visiem savā uzņēmumā palielināt," saka Praiss.

Debora Hārgrīvza ir mazāk optimistiska attiecībā uz daudziem vadītājiem, kas sekos šim piemēram, taču viņa uzskata, ka ētiskai atalgojuma politikai ir skaidra biznesa jēga.

"Darba vietās ar zemāku atalgojuma koeficientu ir mazāk darba kavējumu, rūpniecisko nemieru un stresa gadījumu, tāpēc tās strādā efektīvāk." Hargreaves norāda uz tādiem piemēriem kā Džons Lūiss, kura maksimālā atalgojuma attiecība ir 75:1 un kurš ir labi pazīstams ar savu darbinieku morāli. John Lewis Partnership pasūtītais ziņojums liecina, ka tādi darbiniekiem piederoši uzņēmumi kā viņi paši, kuriem pēc būtības ir taisnīgāka atalgojuma skala, ir noturīgāki un ekonomiskās lejupslīdes laikā ir pārsnieguši pārējo tirgu.

Hargreaves uzskata, ka mums ir jāpārtrauc ar sniegumu saistītais atalgojums vadītājiem, aizstājot uz akcijām balstītus stimulus ar naudas prēmijām un pilnībā atceļot ilgtermiņa stimulēšanas plānus. Viņa arī vēlas, lai tiktu reformētas atalgojuma komitejas, kuras bieži vien sastāv no citiem vadītājiem un augstākā līmeņa vadītājiem. Taču viņa arī uzskata, ka tai ir vajadzīgas plašākas kultūras pārmaiņas: "Es gribētu domāt, ka jūs varētu sākt lepoties ar to, cik daudz naudas esat atdevis, nevis par to, cik daudz jums ir."

Dens Praiss neuzskata, ka viņa piemērs noteikti ir labākais lēmums katram uzņēmumam, taču viņš cer, ka tas iedvesmos citus vadītājus veikt savas izmaiņas uz labo pusi. Pats par sevi, pēc visām satraucošajām, viņš nešaubās, ka tas bija pareizs lēmums: "Tas bija vislaimīgākais, ko jebkad esmu jutis. Man tā bija labākā nauda, ​​ko jebkad esmu iztērējis."