Извршни директор који је 90% своје плате давао свом особљу

Да ли бисте дали 90 одсто своје плате? Дан Прајс, извршни директор компаније Гравити Паиментс, урадио је управо то и поделио то међу својим особљем. То је похвалан потез, али да ли ће он утрти пут широј једнакости плата?

У априлу је извршни директор америчке технолошке компаније урадио нешто без преседана у савременом пословном свету. Дао је 90 одсто своје плате да би повећао плате својих запослених на минималних 70.000 долара годишње.

Ден Прајс, извршни директор компаније Гравити Паиментс из Сијетла, присећа се тренутка када је своју одлуку саопштио свом 120 запослених: "Био је тренутак запрепашћене тишине. Неки људи су гледали једни у друге, неколико чељусти је отпустило, а онда ме је неко заправо замолио да се поновим. Тада је тим почео да тапше, навија и да једни другима дају емотивне петице."

Прајсова одлука донела је након читања студије професора Ангуса Дитона и Данијела Канемана са Универзитета Принстон, која је открила да емоционално благостање расте са приходом до граничне тачке од 75.000 долара, након чега додатна плата нема утицаја на срећу. У почетку се Прајс борио да бројке функционишу, али је након неког времена схватио да може себи приуштити смањење плате и коришћење профита компаније. Упркос томе што је био толико забринут да се две недеље будио са „ноћним страховима“, Прајс је наставио и урадио то.

Али Прајсова одлука је само кап у мору неједнаких плата. Амерички извршни директори зарађују у просеку 11,7 милиона долара годишње, 331 пута више од просечног запосленог, према Дебора Харгривс, директорки Центра за високе плате. У Великој Британији сада је шефу са ФТСЕ 100 потребно само два дана да заради исти износ који просечан радник носи кући за годину дана. Извршни директори у Великој Британији су видели просечно повећање плата за скоро милион фунти у последњих пет година у време када су приходи свих осталих стагнирали. "То је значајно повећало неједнакост унутар земаља", каже Харгреавес, "посебно у Америци и Великој Британији. То доводи до огромне поларизације у друштву и једноставно мислим да је то заиста нездраво."

Према професору Александру Пеперу са Лондонске школе економије, неједнакост у платној скали се гради већ неколико деценија. Било је осамдесетих година када се неколико фактора први пут комбиновало како би потакнули плате руководилаца на њиховом путу ка небу. Иронично је да су многе од њих, попут правила о већој транспарентности, требало да имају супротан ефекат. Уместо тога, према Пеперу, веће обелодањивање је изазвало ефекат „и ја“ где су руководиоци гледали на друге извршне директоре, добијајући веће плате за исти посао и сами захтевали повећање плата. Други фактор је био повећање плата по основу учинка у облику акција и дугорочних планова подстицаја. „Да бих вам надокнадио чињеницу да ћете добити нешто што није у готовини и да ћете то добити касније“, објашњава Пепер, „морам да вам дам много више од тога.“ Даљи узрок је такозвана 'затвореничка дилема' где комисије за накнаде, не желећи да привуку директоре испод просека, у сталном су искушењу да плате нешто изнад просека – потез који су поновили сви остали, стварајући тако ефекат померања.

Али може ли се ишта учинити да се кључ баци у чегртаљку?

Да ли пример Дена Прајса пружа пословни као и етички модел који други извршни директори могу да следе? Тако мисли и сам Прајс, који сматра да ослобађање запослених од новчаних брига омогућава да се боље фокусирају на посао.

„Нисам тражио шаргарепу и штап“, каже он, „али сам желео да дозволим људима да ослободе своју страст и наставе да служе нашим клијентима и да их не ометају бриге. Он указује на друге недавне примере, укључујући извршног директора на Флориди који је био инспирисан Прајсовим примером да да повишицу од 30-50 одсто у целости. Други је био клијент Гравити Паиментс-а, коме су уштедели 7.000 долара на обради. „Уместо да задржи ту уштеђевину, одлучио је да узме тај новац и део свог профита и да свима у својој компанији повишицу“, каже Прајс.

Деборах Харгреавес је мање оптимистична у погледу многих извршних директора који следе њихов пример, али она мисли да постоји јасан пословни смисао у етичкој политици плата.

„Радна места са нижим односом плата имају мање инцидената изостанака, индустријских немира и стреса на послу, тако да раде ефикасније. Харгривс указује на примере попут Џона Луиса који има максималан однос плата 75:1 и који је добро познат по моралу особља. Извештај који је наручило Јохн Левис Партнерсхип показује да су компаније у власништву запослених, попут њих, које имају праведнију платну скалу, отпорније и да су надмашиле остатак тржишта током економске кризе.

Харгреавес верује да морамо да окончамо плате које се односе на учинак генералних директора, замењујући подстицаје засноване на акцијама готовинским бонусима и потпуно укидајући дугорочне планове подстицаја. Она такође жели да види реформу комисија за накнаде, које и саме често чине други извршни директори и највиши руководиоци. Али она такође верује да је потребна шира културна промена: „Оно што бих желела да мислим је да бисте могли да почнете да се хвалите о томе колико новца сте дали, а не колико имате.

Ден Прајс не види свој пример као најбољу одлуку за сваку компанију, али се нада да ће инспирисати друге извршне директоре да направе сопствене промене на боље. За себе, после свих брига, он нема сумње да је то била исправна одлука: "То је било најсрећније што сам се икада осећао. За мене је то био најбољи новац који сам икада потрошио."