Dyrektor generalny, który 90% Swojej Pensji oddawał Swoim Pracownikom

Czy oddałbyś 90 procent swojej pensji? Dan Price, CEO Gravity Payments, zrobił dokładnie to i podzielił się tym ze swoimi pracownikami. To godny pochwały ruch, ale czy utoruje drogę do szerszej równości płac?

W kwietniu CEO amerykańskiej firmy technologicznej zrobił coś, co nie ma precedensu w nowoczesnym świecie biznesu. Oddał 90 procent swojej pensji, aby podnieść pensje swoich pracowników do minimum 70 000 dolarów rocznie.

Dan Price, CEO Gravity Payments z siedzibą w Seattle, wspomina moment, w którym ogłosił decyzję swoim 120 pracownikom: „Zapadła chwila oszołomionej ciszy. Niektórzy ludzie spoglądali po sobie, niektórym opadła szczęka, a potem ktoś poprosił mnie, żebym powtórzył to, co powiedziałem. Następnie zespół zaczął klaskać, wiwatować i przybijać sobie piątki. To był wzruszający moment”.

Decyzja Price'a zapadła po przeczytaniu badania profesorów Angusa Deatona i Daniela Kahnemana z Princeton University, które wykazało, że dobre samopoczucie emocjonalne wzrasta wraz z dochodem do punktu odcięcia 75 000 dolarów, po którym dodatkowe wynagrodzenie nie ma już wpływu na szczęście. Początkowo Price miał trudności z dopasowaniem liczb, ale po pewnym czasie zdał sobie sprawę, że może sobie na to pozwolić, obniżając własną pensję i wykorzystując część zysków firmy. Pomimo tego, że był tak zmartwiony, że budził się z „nocnymi lękami” przez dwa tygodnie, Price poszedł naprzód i to zrobił.

Ale decyzja Price'a to tylko kropla w morzu nierównych wynagrodzeń. Prezesi w USA zarabiają średnio 11,7 miliona dolarów rocznie, 331 razy więcej niż ich przeciętny pracownik, według Deborah Hargreaves, dyrektor High Pay Centre. W Wielkiej Brytanii szefowi spółki FTSE 100 zajmuje teraz zaledwie dwa dni, aby zarobić tyle samo, ile przeciętny pracownik otrzymuje do domu w ciągu roku. Prezesi w Wielkiej Brytanii odnotowali średni wzrost wynagrodzeń o prawie milion funtów w ciągu ostatnich pięciu lat, w czasie, gdy dochody wszystkich innych uległy stagnacji. „To znacznie zwiększyło nierówności w obrębie krajów” — mówi Hargreaves — „szczególnie w Ameryce i Wielkiej Brytanii. Prowadzi to do ogromnej polaryzacji w społeczeństwie i uważam, że jest to naprawdę niezdrowe”.

Nierówności w skali płac narastają od kilku dekad, według profesora Alexandra Peppera z London School of Economics. W latach osiemdziesiątych kilka czynników po raz pierwszy połączyło się, aby wywindować wynagrodzenia kadry kierowniczej w górę. Jak na ironię, wiele z nich, takich jak zasady większej przejrzystości, miało mieć odwrotny skutek. Zamiast tego, według Peppera, większa jawność wywołała efekt „ja też”, w którym kadra kierownicza patrzyła na innych dyrektorów generalnych, którzy otrzymywali wyższe wynagrodzenie za tę samą pracę i sami domagali się podwyżek. Innym czynnikiem był wzrost wynagrodzenia zależnego od wyników w formie akcji i długoterminowych planów motywacyjnych. „Aby zrekompensować ci fakt, że otrzymasz coś, co nie jest gotówką i dostaniesz to później”, wyjaśnia Pepper, „muszę ci dać o wiele więcej”. Kolejną przyczyną jest tak zwany „dylemat więźnia”, w którym komitety ds. wynagrodzeń, nie chcąc przyciągać dyrektorów generalnych poniżej przeciętnej, są nieustannie kuszone, aby płacić nieco ponad przeciętną – ruch powtarzany przez wszystkich innych, tworząc w ten sposób efekt zapadkowy.

Ale czy można cokolwiek zrobić, żeby znów wrzucić klucz do zapadki?

Czy przykład Dana Price’a dostarcza biznesowego i etycznego modelu, który inni CEO mogą naśladować? Sam Price uważa, że ​​tak, wierząc, że uwolnienie pracowników od zmartwień finansowych pozwala im lepiej skupić się na swojej pracy.

„Nie szukałem marchewki i kija” — mówi — „ale chciałem pozwolić ludziom uwolnić swoją pasję i nadal służyć naszym klientom, nie rozpraszając się zmartwieniami”. Wskazuje na inne niedawne przykłady, w tym dyrektora na Florydzie, który zainspirował się przykładem Price’a, aby dać wszystkim podwyżkę o 30–50 procent. Innym był klient Gravity Payments, któremu zaoszczędzili 7000 dolarów na przetwarzaniu. „Zamiast zatrzymać te oszczędności, postanowił wziąć te pieniądze i część swoich zysków i dać wszystkim w swojej firmie podwyżkę” — mówi Price.

Deborah Hargreaves jest mniej optymistycznie nastawiona do kwestii pójścia w ich ślady wielu dyrektorów generalnych, ale uważa, że ​​etyczna polityka płacowa ma wyraźny sens biznesowy.

„Miejsca pracy o niższym wskaźniku płac mają mniej przypadków absencji, niepokojów społecznych i stresu w pracy, więc pracują wydajniej”. Hargreaves wskazuje na przykłady takie jak John Lewis, który ma maksymalny wskaźnik płac 75:1 i jest dobrze znany ze swojego morale pracowników. Raport zlecony przez John Lewis Partnership pokazuje, że firmy będące własnością pracowników, takie jak one, które mają z natury bardziej sprawiedliwą skalę płac, są bardziej odporne i przewyższyły resztę rynku w czasie kryzysu gospodarczego.

Hargreaves uważa, że ​​musimy zakończyć płacenie CEO zależne od wyników, zastępując zachęty oparte na akcjach premiami pieniężnymi i całkowicie rezygnując z długoterminowych planów motywacyjnych. Chce również zobaczyć reformę komitetów ds. wynagrodzeń, które same często składają się z innych CEO i kadry kierowniczej wyższego szczebla. Uważa jednak również, że potrzebna jest szersza zmiana kulturowa: „Chciałabym myśleć, że możesz zacząć chwalić się tym, ile pieniędzy rozdałeś, a nie tym, ile masz”.

Dan Price nie uważa swojego przykładu za koniecznie najlepszą decyzję dla każdej firmy, ale ma nadzieję, że zainspiruje innych CEO do wprowadzenia własnych zmian na lepsze. Dla siebie, po wszystkich zmartwieniach, nie ma wątpliwości, że była to słuszna decyzja: „To było najszczęśliwsze, co kiedykolwiek czułem. Dla mnie były to najlepiej wydane pieniądze”.