O Ceo Que Doou 90% Do Seu salário Aos Seus funcionários.

Você doaria 90% do seu salário? Dan Price, CEO da Gravity Payments, fez exatamente isso e dividiu o valor entre seus funcionários. É uma atitude louvável, mas será que isso abrirá caminho para uma igualdade salarial mais ampla?

Em abril, o CEO de uma empresa de tecnologia americana fez algo praticamente sem precedentes no mundo dos negócios moderno. Ele doou 90% do próprio salário para aumentar os salários de seus funcionários para um mínimo de US$ 70.000 por ano.

Dan Price, CEO da Gravity Payments, com sede em Seattle, relembra o momento em que anunciou a decisão aos seus 120 funcionários: “Houve um momento de silêncio atônito. Algumas pessoas se entreolharam, algumas ficaram boquiabertas, e então alguém me pediu para repetir. Em seguida, a equipe começou a aplaudir, comemorar e dar tapinhas nas costas uns dos outros. Foi um momento emocionante.”

A decisão de Price surgiu após a leitura de um estudo dos professores Angus Deaton e Daniel Kahneman, da Universidade de Princeton, que constatou que o bem-estar emocional aumenta com a renda até um limite de US$ 75.000, após o qual o aumento salarial não tem efeito sobre a felicidade. Inicialmente, Price teve dificuldades para fazer as contas fecharem, mas depois de um tempo percebeu que, reduzindo seu próprio salário e usando parte dos lucros da empresa, conseguiria arcar com os custos. Apesar de estar tão preocupado que chegou a ter pesadelos noturnos por duas semanas, Price seguiu em frente e fez a mudança.

Mas a decisão de Price é apenas uma gota no oceano da desigualdade salarial. Os CEOs americanos ganham, em média, US$ 11,7 milhões por ano, 331 vezes mais do que seus funcionários médios, segundo Deborah Hargreaves, diretora do High Pay Centre. No Reino Unido, um CEO de uma empresa listada no FTSE 100 leva apenas dois dias para ganhar o mesmo que um trabalhador médio recebe em um ano. Os CEOs britânicos viram seus salários médios aumentarem em quase um milhão de libras nos últimos cinco anos, enquanto a renda de todos os outros estagnou. "Isso aumentou enormemente a desigualdade dentro dos países", diz Hargreaves, "principalmente nos Estados Unidos e no Reino Unido. Isso leva a uma enorme polarização na sociedade e eu acho isso muito prejudicial."

A desigualdade salarial vem se acumulando há várias décadas, segundo o professor Alexander Pepper, da London School of Economics. Foi na década de 1980 que diversos fatores se combinaram para impulsionar a remuneração dos executivos a níveis exorbitantes. Ironicamente, muitos deles, como as regras para maior transparência, tinham a intenção de produzir o efeito oposto. Em vez disso, de acordo com Pepper, a maior divulgação causou um efeito de "eu também", no qual os executivos observavam outros CEOs, que recebiam salários mais altos para o mesmo cargo, e exigiam aumentos salariais para si mesmos. Outro fator foi o aumento da remuneração variável por desempenho, na forma de ações e planos de incentivo de longo prazo. "Para compensá-lo pelo fato de que você receberá algo que não é dinheiro e que receberá mais tarde", explica Pepper, "eu preciso lhe dar muito mais". Uma causa adicional é o chamado "dilema do prisioneiro", no qual os comitês de remuneração, não querendo atrair CEOs abaixo da média, são constantemente tentados a pagar um pouco acima da média – uma prática imitada por todos os outros, criando assim um efeito de alavanca.

Mas será que existe algo que possa ser feito para atrapalhar o processo?

O exemplo de Dan Price oferece um modelo tanto empresarial quanto ético que outros CEOs podem seguir? O próprio Price acredita que sim, pois considera que liberar os funcionários das preocupações financeiras permite que eles se concentrem melhor em seu trabalho.

“Eu não estava buscando uma estratégia de recompensa e punição”, diz ele, “mas queria permitir que as pessoas liberassem sua paixão e continuassem a atender nossos clientes sem se distraírem com preocupações”. Ele cita outros exemplos recentes, incluindo um executivo na Flórida que, inspirado pelo exemplo de Price, concedeu um aumento de 30 a 50% para todos os funcionários. Outro exemplo foi o de um cliente da Gravity Payments, que economizou US$ 7.000 em processamento de pagamentos. “Em vez de ficar com essa economia, ele decidiu pegar esse dinheiro, e parte de seus próprios lucros, e dar um aumento para todos na empresa”, conta Price.

Deborah Hargreaves é menos otimista quanto à possibilidade de muitos CEOs seguirem o exemplo, mas acredita que políticas de remuneração ética fazem todo o sentido do ponto de vista comercial.

“Locais de trabalho com proporções salariais mais baixas apresentam menos casos de absenteísmo, conflitos trabalhistas e estresse no trabalho, portanto, operam com maior eficiência.” Hargreaves cita exemplos como a John Lewis, que tem uma proporção salarial máxima de 75:1 e é conhecida por seu alto nível de satisfação dos funcionários. Um relatório encomendado pela John Lewis Partnership mostra que empresas de propriedade dos funcionários, como a John Lewis, que possuem uma escala salarial inerentemente mais justa, são mais resilientes e superaram o restante do mercado durante a crise econômica.

Hargreaves acredita que precisamos acabar com a remuneração variável por desempenho para CEOs, substituindo os incentivos baseados em ações por bônus em dinheiro e eliminando completamente os planos de incentivo de longo prazo. Ela também defende a reforma dos comitês de remuneração, que muitas vezes são compostos por outros CEOs e altos executivos. Mas ela também acredita que é necessária uma mudança cultural mais ampla: "O que eu gostaria de pensar é que talvez você comece a se orgulhar de quanto dinheiro distribuiu em vez de quanto recebeu."

Dan Price não vê seu exemplo como necessariamente a melhor decisão para todas as empresas, mas espera que inspire outros CEOs a fazerem suas próprias mudanças para melhor. Para ele, depois de toda a preocupação, não há dúvida de que foi a decisão certa: “Foi a maior felicidade que já senti. Para mim, foi o melhor dinheiro que já investi.”