Kuidas tänulikkus Saab Teie töökohta Muuta

Kui konsultant Stephanie Pollack riikliku mittetulundusühingu osariigi osakonda tööle kutsuti, oli töömoraal madal. Organisatsioon oli keset muutusi, mis tõi kaasa uue juhtkonna, uue kultuuri, uued reeglid – ning palju pingeid ja ebakindlust.

Tema ülesanne? Õpetada hindamist ja tänulikkust.

Kolmepäevase retriidi jooksul õpetas ta väikesele grupile vastumeelsetele töötajatele, kui kasulik on oma elus häid asju märgata ja tänada. Ja midagi muutus. Pärast seda, kui üks inimene kirjutas „tänulikkuse seinale“ siira tänukirja, osalesid peagi kõik.

Kuid mis Pollacki tõeliselt üllatas, oli side ja autentsus, mida tänulikkus näis sisendavat. Retriidi lõpus avasid mõned kinnisemad töötajad tundeid ja varasemaid kogemusi, mis olid neile kõva kesta loonud.

„Nad tulid sisse suure pinge ja frustratsiooniga,“ meenutab Pollack. „Ma ei ütle, et nad lahkusid ilma millegita, aga kõigil oli valmisolek koos teistmoodi edasi liikuda.“

Tänulikkuse praktika – ja selle lähedane sugulane, hindamine – on hakanud imbuma töökohtadesse, alates uutest tarkvarafirmadest kuni vanemate institutsioonideni nagu Campbell Soup, mille endine tegevjuht kirjutas oma töötajatele 30 000 tänukirja . Kuigi tänulikkuse uuringud on viimase kahe aastakümne jooksul plahvatuslikult kasvanud, on tänulikkuse uuringud töökohal siiski mõnevõrra piiratud; senised tulemused seostavad seda positiivsemate emotsioonide , väiksema stressi ja vähemate tervisekaebuste , suurema tundega, et suudame oma eesmärke saavutada , vähemate haiguspäevade ja suurema rahuloluga oma töö ja töökaaslastega .

Kuigi kolleegidele tänu avaldamine võib tunduda ebamugav või isegi vastuolus mõne töökoha kultuuriga, on paljud organisatsioonid välja töötanud uuenduslikke viise nende takistuste ületamiseks. Tuginedes olemasolevatele uuringutele tänulikkuse kohta töökohal – ja isegi neid esile tõstes – on nende jõupingutused tuvastanud konkreetsed ja olulised strateegiad nende uuringute praktikas rakendamiseks. Nende kogemused näitavad, et tänulikkuse ja tunnustuse kultuuri loomine võib muuta meie tööelu, mis viib sügavamate sidemeteni üksteise ja tööga, mida me teeme.

Miks tänulikkus on nii revolutsiooniline

Teadlased defineerivad tänulikkust kui elus oleva headuse tunnustamist – teisisõnu, positiivse nägemist sündmustes, kogemustes või teistes inimestes (näiteks meie kolleegides). Tänulikkus läheb sammu edasi: see tunnistab, et positiivsed asjad meie elus – näiteks edu tööl – on sageli tingitud meist väljaspool asuvatest jõududest, eriti teiste inimeste pingutustest. Kuid selline mõtteviis võib tunduda kultuurivastane hierarhiate ja edutamise valdkonnas, kus kõik püüavad edasi jõuda ja võivad olla vastumeelsed tunnistama oma sõltuvust töökaaslastest või väljendama neile oma emotsioone.

„Me kipume organisatsioone pidama tehingute tegemise kohtadeks, kus peaks olema „professionaalne“,“ ütleb Ryan Fehr, Seattle'is asuva Washingtoni Ülikooli juhtimise dotsent, kes avaldas hiljuti artikli , milles võtab kokku tänulikkuse maastiku ärimaailmas. „Me võime arvata, et selliste asjade nagu andestus, tänulikkus või kaastunne toomine töökohale on ebaprofessionaalne.“

Ometi näitavad tõendid, et tänulikkus ja tunnustus aitavad kaasa sellisele töökeskkonnale, kus töötajad tegelikult tahavad tööle tulla ega tunne end masinavärgi hammasratastena.

Tänulikkus on Southwest Airlinesi kultuuri nurgakivi ning Forbes nimetas ettevõtte 2017. aasta Ameerika 35. parimaks tööandjaks . Üks viis, kuidas ettevõte töötajaid hindab, on pöörata tähelepanu erilistele sündmustele nende isiklikus elus – laste lõpetamistest pulmadeni ja perekondlike haigusteni – ning tunnustada neid väikeste žestidega, nagu lilled ja kaardid. „Me kõik kohtame oma elus erinevaid takistusi, me kõik tähistame oma elus erinevaid asju,“ ütleb Cheryl Hughey, Southwesti kultuuridirektor.

Southwest näib mõistvat uuringute tulemusi: tänulikkus kipub tekkima töökohtades, kus on rohkem „ tajutavat organisatsioonilist tuge “, kus töötajad usuvad, et ettevõte hindab nende panust ja hoolib nende heaolust. Hoolivus tähendab töötajate tervise ja õnne väärtustamist nende endi pärast, mitte ainult viisina pikemate töötundide ja suurema tootlikkuse tagamiseks.

„[Tänulikkus] muudab teie ettevõtte tulusamaks, teie töö on tõhusam ja teie töötajad on kaasatumad – aga kui see on ainus põhjus, miks te seda teete, siis arvavad teie töötajad, et te kasutate neid ära,“ ütleb Steve Foran, programmi „Tänulikkus tööl“ asutaja. „Sa pead oma inimestele siiralt parimat tahtma.“

Tänulikkus kui "väravaravim"

Tänulikkus pole ainus emotsionaalne oskus, mis võiks tänapäeva ettevõttes väärtuslik olla. Samuti võime loota emotsionaalselt intelligentsete ja empaatiliste töökohtade loomisele, kus töötajad osutavad kaastunnet ja andestust .

Kuid tänulikkus võib olla tee nende (vaieldamatult raskemate) eesmärkideni, ütleb Peter Bonanno, programmi arendusdirektor Search Inside Yourself Leadership Institute'is (SIYLI). See mittetulundusühing pakub üksikisikutele ja meeskondadele tähelepanelikkuse ja emotsionaalse intelligentsuse koolitust. Bonanno on leidnud, et enamiku inimeste jaoks on tänulikkuse harjutamine ahvatlev, praktiline, tekitab hea tunde ja on lõbus. Näiteks üks uuring näitas, et juba 15-minutilisest tänulikkusepäevikust piisas positiivsete emotsioonide võimendamiseks .

„Minu arvates on tänulikkus empaatiaväravaks, kuna see on väga positiivne ja sellega on lihtne alustada,“ ütleb Bonanno. Tänulik olemine kellelegi, kes on sind aidanud, tähendab, et sa mõistad tema tegude taga olevaid kavatsusi ja pingutusi, mis on hea praktika empaatiaga kaasneva „enna teise inimese olukorda panemise“ jaoks.

SIYLI retriitidel viib Bonanno sageli läbi 10-minutilist tänulikkuse meditatsiooni. Osalejad mõtlevad kellelegi, keda nad tahavad hinnata, seejärel keskenduvad sellele, kuidas see inimene neid mõjutas ja milline on nende tänulikkus. Pärast seda kutsutakse neid saatma inimesele tänusõnum.

„See on täielik südamete avaja,“ ütleb Bonanno. „Paljud inimesed on öelnud, et see on aidanud neil alustada vestlust äripartneri või abikaasaga, mida nad on pidanud endas hoidma, midagi, mida nad on edasi lükanud.“

Teises töötoas nägi Bonanno tänulikkuse väge lahkuse ja helduse edendamisel. Mõned suure tehnoloogiaettevõtte osalejad kogesid tänulikkuse harjutamise ajal süütunnet: keskendumine oma elus olevale heale pani neid mõistma kõiki oma privileege – kadestamisväärseid töökohti, lõbusaid hüvesid, kõrget palka. Pärast nende tunnete jagamist ja arutamist lahkusid nad töötoast lubadusega leida viise, kuidas midagi tagasi anda inimestele, kellel nii palju õnne pole.

See on tulemus, mida tänulikkuse harjutamisest oodata võib: uuringud näitavad, et tänulikud töötajad on näiteks rohkem mures sotsiaalse vastutuse pärast . Tänulikud töötajad – nagu ka töötajad, kes saavad rohkem tänu – käituvad ka rohkem „organisatsioonilise kodanikuna“: teevad lahkeid tegusid, mis ei kuulu nende tööülesannete hulka, näiteks tervitavad uusi töötajaid ja asendavad kolleege.

Tegelikult näib tänulikkus ja lahkus töökohal moodustavat positiivse seose. Nii nagu tänulikkus viib altruistliku käitumiseni, näitavad uuringud, et võimalus teisi aidata ja eesmärki teenida on üks peamisi tänulikkuse allikaid kontoris.

Neli tänulikkuse võtit tööl

Muidugi ei lõpe kõik katsed tänulikkust töökohal tutvustada südamlike ilmutuste või heldetegudega.

Tänulikkuse algatused ei pruugi hästi läbi lüüa mitmel põhjusel: nagu Steve Foran soovitas, võivad need tunduda ebasiiratena, sümboolse vihjena töötajate heaolule, mida saab reklaamida ettevõtte brošüürides. Mõned inimesed võivad olla ettevaatlikud tänulikkuse väljendamise ja teistele oma võla tunnistamise suhtes, pidades seda nõrkuse märgiks. Isegi kui programm on üldiselt hästi vastu võetud, võivad mõned töötajad tunda end kõrvalejäetuna, kui nad harva tänu või tunnustust saavad. Ja muidugi võivad tänapäeva kiirel töökohal tänulikkuse ja tunnustuse edendamise programmid tunduda järjekordse asjana, milleks töötajatel pole aega.

Kuid töökoha juhid ja teadlased on kindlaks teinud mõned strateegiad nende lõksude vältimiseks ja tänulikuma töökoha hüvede ärakasutamiseks. Siin on neli nende parimat nõuannet.

1. Tänulikkus puudutab kogu inimest

Autori ja konsultandi Mike Robbinsi sõnul ei tee mõned tänulikkuse algatused midagi uut: need lihtsalt annavad uue otstarbe tunnustusprogrammidele, mis on juba pikka aega eksisteerinud. Tunnustus premeerib tulemuslikkust ja saavutusi – seda, mida töötajana saavutate –, samas kui tänulikkus tunnistab teie loomupärast väärtust inimesena, ütleb ta. See on erinevus rekordilise müügi tähistamise ja hooliva ja abivalmi meele aplodeerimise vahel.

„Hinnangu andmine puudutab inimesi ja nende väärtust,“ ütleb Robbins, kelle peatselt ilmuv raamat kannab pealkirja „Too oma kogu mina tööle“ . „Sa lood keskkonna, kus inimesed tunnevad end väärtustatuna ja hinnatuna selle eest, kes nad on, mitte ainult selle eest, mida nad teevad.“

Ühes tema lemmikharjutuses istuvad töötajad kordamööda „tunnustuse kuumal istmel“ ja teised käivad ringiratast, et neile tänu avaldada. Inimesed alustavad kõhklevalt, tundes end kohmetult ja pisut haavatavana, ütleb ta, kuid kogemus lõpeb sageli naeru ja kallistustega – mitte sellepärast, et nad kiidaksid edukaid äritehinguid või imetlusväärseid aruandeid, vaid sellepärast, et nad jõuavad millegi sügavamani.

2. Tänulikkus ei ole universaalne lahendus

Teine levinud lõks tänulikkuse tutvustamisel ettevõtetes on eeldus, et kõik tahavad, et neid ühtemoodi hinnatakse. Pollack võrdleb tänulikkust armastuse keeltega : iga inimese tunnustuskeel on erinev ja me riskime valesti suhtlemisega, kui eeldame, et kõigile meeldib saada kaarti, kohvi või avalikku kiitust. Ta on koostanud kümneid erinevaid tänulikkuse praktikaid, mida tööl proovida, alates üllatuskingitustest kuni tänumärkide ja pidustuste kalendrini.

Samamoodi ütleb Pollack, et me kõik tahame, et meid hinnatakse erinevate asjade eest, sest me kõik oleme erinevad. Töökohad võivad tuua kokku mitmekesiseid inimesi, kellel on erinevad suhtlusstiilid, taustad ja oskused, ning meie ülesanne on tunnustada oma kolleegide tugevusi isegi siis, kui need tugevused erinevad meie omadest. Näiteks tunnen, et mind hinnatakse minu kire eest enesetäiendamise ja isikliku kasvu vastu, kuigi mu ajakirjanike kolleegidel on ka teisi erialasid.

„Peamine on see, et üksteiselt on midagi õppida,“ ütleb Pollack. „Pettumuse asemel tuleb tähistada, et „ Oh, see inimene näeb tegelikult midagi, mida mina samamoodi ei näeks .“ Nii saame õppida seda hindama.“

3. Juhid peavad tänulikkust omaks võtma

Kultuuris, mis väärtustab kiire elutempo ja edumeelseid eesmärke, võivad inimesed tunda end süüdi ja hellitada, kui võtavad tööl aega mediteerimiseks või tänulikkusepäeviku pidamiseks. „Meile õpetatakse, et mida kiiremad me oleme, seda edukamad me oleme,“ ütleb Emmy Negrin, Yahoo Employee Foundationi ja Yahoo for Goodi endine juht. Teistsuguse signaali saatmiseks kutsus ta juhte osalema Yahoo uues tähelepanelikkuse programmis, et näidata oma toetust algatusele.

Southwestis saatis ettevõte varem nööpnõelu töötajatele, kes olid lennufirmas teeninud teatud arvu aastaid (näiteks 5 või 10). Oma tänukultuuri paremaks austamiseks saadavad nad nüüd nööpnõelu juhtidele ja kutsuvad neid üles töötajat erilisel viisil tunnustama ja tähistama, muutes tänulikkuse näotust kingitusest suhteid loovaks kogemuseks. Mõlemal juhul annab juhtide osalemine märku tänulikkuse ja heaolu olulisusest.

Samal ajal ei ole tänulikkus aga midagi, mida saab sundida. Tänulikkus saab tõeliselt tugevaks siis, kui seda võetakse omaks alt ülespoole, kui töötajad initsiatiivi haaravad. Näiteks SIYLI-l ei ole töökohal ametlikku tänulikkuse programmi. Kuna see on aga osa nende kultuurist, toovad töötajad Bonanno sõnul sageli tänulikkuse tundeid esile koosolekute alguses ja lõpus toimuvate „kokkuvõtete“ ajal. Parim lähenemisviis võib olla tänulikkuse väärtuse selgitamine ja seejärel mitmesuguste võimaluste ja variantide pakkumine selle praktiseerimiseks. Mis toobki järgmise näpunäite…

4. Tänulikkus peab olema osa kultuurist

Washingtoni Ülikooli Fehri jaoks on eduka programmi üks võtmeid järjepidevus. Näiteks lühikese tänuavalduse lisamine töötajate koosolekutele või sisemise suhtluse rikastamine tänuavaldusega aitab seda meeles pidada. Tema sõnul ei piisa töötajate premeerimisest kord aastas.

„Lõppkokkuvõttes on tegemist tänulikkusele tugineva organisatsioonikultuuri loomisega,“ ütleb Fehr. „Organisatsioonid peavad aluspõhimõttena oma töötajaid hästi kohtlema ja lisaks sellele peab organisatsioon välja töötama ka programmid, mis aitavad neil kõiki neid positiivseid külgi näha.“

Organisatsioonid ei saa isegi eeldada, et intensiivne tänulikkusesse süvenemine, nagu Pollacki kolmepäevane tänulikkuse retriit, on piisav. Õnneks said tema kunagi vastumeelsed mittetulundusühingu töötajad sellest aru. Kuue kuu jooksul pärast retriidil osalemist tegid nad temaga tihedat koostööd tänulikkuse kultuuri loomiseks, tutvustades suuremas organisatsioonis mõningaid tänulikkuse tavasid. Täna, ütleb ta, on nad „kindlasti paremas kohas“.

„Inimeste mõtete ja pingutuste tänuga tunnustamine näitab, et need inimesed on olulised,“ ütleb ta. „Kui olen näinud, et see toimib, on see lihtsalt elu muutnud.“