感恩如何改变你的工作场所

当顾问斯蒂芬妮·波拉克受聘为一家全国性非营利组织的州分会工作时，士气低落。该组织正处于转型期，新的领导层、新的文化、新的规章制度——以及随之而来的诸多紧张和不确定性。

她的任务？教导人们欣赏和感恩。

在为期三天的员工培训中，她向一小群起初不太情愿的员工讲解了发现生活中美好事物并表达感谢的好处。结果，情况发生了转变。当一位员工在“感谢墙”上写下真诚的感谢信后，很快每个人都参与进来。

但真正让波拉克感到惊讶的是，这种欣赏似乎激发了人与人之间的联结和真诚。在休养活动结束时，一些比较封闭的员工敞开心扉，谈起了那些让他们封闭自我的感受和过往经历。

波拉克回忆说：“他们进来时充满了紧张和沮丧。我不是说他们离开时就完全没有这些情绪，但每个人都愿意以一种不同的方式共同前进。”

感恩——以及与其密切相关的欣赏——的实践已经开始渗透到工作场所，从新兴软件公司到像坎贝尔汤公司这样的老牌企业，后者的前任首席执行官曾给员工写了3万封感谢信。尽管过去二十年来关于感恩的研究呈爆炸式增长，但关于工作场所感恩的研究仍然相对有限；目前的研究结果表明，感恩与更积极的情绪、更少的压力和更少的健康问题、 更强的实现目标的信心、 更少的病假以及对工作和同事更高的满意度相关。

尽管向同事表达感谢可能会让人感到尴尬，甚至与某些工作场所文化相悖，但许多组织一直在探索创新方法来克服这些障碍。他们以现有的职场感恩研究为基础，甚至走在了前列，并努力寻找将这些研究成果付诸实践的具体而重要的策略。他们的经验表明，建立感恩和欣赏的文化可以改变我们的工作生活，加深我们彼此之间以及与我们所做工作的联系。

为什么感恩如此具有革命性意义？

研究人员将欣赏定义为对生活中美好事物的认可——换句话说，就是看到事件、经历或他人（例如同事）身上积极的一面。感恩则更进一步：它认识到我们生活中的积极事物——例如工作上的成功——往往源于我们自身之外的力量，尤其是他人的努力。但在等级森严、晋升机会众多的职场环境中，这种思维方式似乎与主流文化格格不入，因为每个人都想出人头地，可能不愿承认自己对同事的依赖，也不愿向同事表达情感。

“我们往往把组织视为交易场所，在那里你应该表现得‘专业’，”华盛顿大学西雅图分校管理学助理教授瑞安·费尔说道。他最近发表了一篇论文，总结了商业领域中感恩的现状。“我们可能认为，在工作场所谈论宽恕、感恩或同情是不专业的。”

然而，有证据表明，感恩和欣赏有助于营造一种员工真正想来上班而不是感觉自己像机器上的齿轮的工作环境。

在《福布斯》杂志评选的2017年美国最佳雇主第35名中，西南航空将感恩视为企业文化的核心。公司表达对员工的感激之情的方式之一，就是关注员工生活中的特殊时刻——从子女毕业、婚礼到家人患病——并以鲜花、贺卡等小礼物表达谢意。“我们每个人的人生中都会遇到不同的挑战，也会庆祝不同的事情，”西南航空文化总监谢丽尔·休伊说道。

西南航空似乎明白研究表明的道理：在员工感受到更多“组织支持”的工作场所，感恩之心更容易涌现。在这样的环境中，员工相信公司重视他们的贡献，关心他们的福祉。而关心，意味着重视员工的健康和幸福本身，而不仅仅是将其视为延长工时和提高生产力的手段。

“感恩会让你的企业更盈利，你会更高效，你的员工也会更投入——但如果这只是你做感恩的唯一原因，你的员工会觉得你在利用他们，” “职场感恩”项目创始人史蒂夫·福兰说道。“你必须真心希望你的员工过得更好。”

感恩就像“入门毒品”

感恩并非唯一对现代企业有价值的情感技能。我们或许还应该努力打造情商高、富有同理心的工作场所，让员工践行同情和宽恕。

但据“内在探索领导力学院”（Search Inside Yourself Leadership Institute ，简称SIYLI）项目开发总监彼得·博纳诺（Peter Bonanno）称，感恩或许是实现这些（或许更难实现的）目标的途径。SIYLI是一家非营利组织，致力于为个人和团队提供正念和情商方面的培训。博纳诺发现，对大多数人来说，练习感恩既有吸引力又实用，还能让人感觉良好，而且充满乐趣。例如，一项研究发现， 即使只是花15分钟写感恩日记，也足以提升积极情绪。

“我认为感恩是通往同理心的入门途径，因为它非常积极，而且很容易上手，”博纳诺说道。对帮助过你的人心存感激，意味着你认可他们行为背后的意图和努力，这对于培养同理心中的“换位思考”大有裨益。

在SIYLI静修营中，博纳诺经常带领大家进行10分钟的感恩冥想。参与者会先想一个自己想要感谢的人，然后专注于这个人对他们的影响，以及他们心中的感激之情。之后，他们会被邀请给这个人发一条短信表达谢意。

“这完全打开了人们的心扉，”博纳诺说。“很多人表示，这帮助他们与商业伙伴或配偶展开了一场他们一直想谈却又一直压抑、一直拖延的对话。”

在另一场工作坊中，博纳诺亲眼见证了感恩的力量，它能够促进人们的友善和慷慨。一家大型科技公司的部分学员在进行感恩练习时，却产生了内疚感：专注于生活中的美好事物让他们意识到自己拥有的所有特权——令人艳羡的工作、优厚的福利和高薪。在分享和讨论这些感受之后，他们离开工作坊时都立志要找到回馈那些不如他们幸运的人的方法。

这正是践行感恩之心可能带来的结果：研究表明，心怀感恩的员工更关注社会责任。心怀感恩的员工——以及那些获得更多感恩的员工——也会表现出更多“组织公民”行为：例如，在工作职责之外的善举，如欢迎新员工、替同事顶班等等。

事实上，感恩和善意似乎在职场中形成了一个良性循环。正如感恩会促使人们做出利他行为一样，研究表明，帮助他人和为公益事业做出贡献的机会是办公室里感恩之情的主要来源之一。

工作中感恩的四个关键要素

当然，并非所有在工作场所引入感恩之心的尝试都会带来发自内心的感悟或慷慨的行为。

感恩倡议可能难以奏效的原因有很多：正如史蒂夫·福兰所言，它们可能显得不够真诚，只是对员工福祉的一种形式主义，可以印在公司宣传册上。有些人可能不愿表达感激之情，也不愿承认自己对他人有所亏欠，认为这是一种软弱的表现。即使这项计划总体上受到欢迎，如果一些员工很少得到感激或认可，他们也可能会感到被冷落。当然，在如今繁忙的职场中，培养感恩和欣赏意识的项目可能会让员工觉得又多了一件他们无暇顾及的事情。

但职场领导者和研究人员已经总结出一些策略，可以帮助我们避免这些陷阱，并从更具感恩之心的职场环境中获益。以下是他们提出的四条最佳建议。

1. 感恩关乎人的方方面面。

作家兼顾问迈克·罗宾斯认为，一些感恩倡议并没有带来任何新意：它们只是对早已存在的表彰机制进行了重新包装。他指出，表彰奖励的是绩效和成就——你作为一名员工所取得的成就——而欣赏则是对你作为一个人内在价值的认可。这就好比庆祝销售破纪录和赞扬关怀助人的精神之间的区别。

罗宾斯即将出版的新书名为《将完整的自我带到工作中》，他表示：“欣赏关乎人及其价值。你要创造一种环境，让人们感到自己因其自身价值而受到重视和欣赏，而不仅仅是因为他们做了什么。”

在他最喜欢的练习之一中，员工们轮流坐在“赞赏热座”上，其他人则围成一圈，向他们表达赞赏。他说，人们一开始会有些犹豫、尴尬和脆弱，但最终往往以欢笑和拥抱告终——并非因为他们在赞扬成功的商业交易或令人钦佩的报告，而是因为他们触及到了更深层次的东西。

2. 感恩并非千篇一律

公司在推行感恩理念时，另一个常见的误区是假设每个人都希望以相同的方式被认可。波拉克将感恩比作爱的语言：每个人表达感激的方式都不同，如果我们想当然地认为每个人都喜欢收到贺卡、咖啡或公开表扬，就很容易造成沟通误解。她整理了数十种不同的感恩实践方法，供大家在工作中尝试，例如惊喜礼包、感谢徽章和庆祝日历。

波拉克也指出，我们都希望因不同的方面而获得认可，因为我们每个人都各不相同。工作场所汇聚了拥有不同沟通方式、背景和专业知识的多元化人群，我们的职责是认可同事的优势，即便这些优势与我们自身的优势不同。例如，我因为对自我提升和个人成长的热情而感到自己受到重视，尽管我的其他记者同事拥有不同的专长。

波拉克说：“关键在于我们可以互相学习。与其感到沮丧，不如为此感到欣喜，‘哦，这个人确实看到了我看不到的东西。’这样我们才能学会欣赏这一点。”

3. 领导者必须懂得感恩。

在一个崇尚忙碌和努力奋斗的文化中，人们会觉得在工作中抽出时间冥想或写感恩日记是一种内疚和自我放纵。“我们从小就被灌输，越忙就越成功，”雅虎员工基金会和雅虎公益项目前负责人艾米·内格林说道。为了传递不同的信息，她邀请高管们参加雅虎新推出的正念冥想项目，以示他们对这项举措的支持。

西南航空过去会向服务满一定年限（例如5年或10年）的员工赠送徽章。但为了更好地体现其感恩文化，他们现在将徽章赠送给公司领导，并邀请他们以特别的方式表彰和庆祝员工，从而将感恩从一份冷冰冰的礼物转变为一种建立关系的体验。无论哪种方式，让领导参与其中都传递出公司重视感恩和员工福祉的信息。

然而，感恩之心并非强求而来。只有当员工自下而上地积极践行感恩时，感恩之心才能真正扎根。例如，SIYLI公司并没有正式的感恩项目。但博纳诺表示，由于感恩已融入公司文化，员工经常在会议开始和结束时的“签到”环节表达感恩之情。因此，最好的方法或许是先传达感恩的价值，然后提供各种实践感恩的机会和途径。这就引出了下一个建议……

4. 感恩必须成为文化的一部分

华盛顿大学的费尔认为，项目成功的关键之一在于坚持。例如，在员工会议中加入简短的感恩练习，或在内部沟通中融入感恩元素，都能让员工时刻牢记感恩的重要性。他表示，一年一次的员工奖励远远不够。

“归根结底，关键在于营造一种以感恩为中心的组织文化，”费尔说。“组织首先需要善待员工，在此基础上，组织还需要制定一些计划，帮助员工看到所有这些积极的方面。”

组织甚至不能想当然地认为，像波拉克组织的为期三天的感恩静修营那样，一次深入的感恩体验就足够了。幸运的是，她那些曾经不情愿的非营利组织员工理解了这一点。在参加静修营后的六个月里，他们与她密切合作，共同构建感恩文化，并将一些感恩实践引入到整个组织中。如今，她说，他们“情况肯定好多了”。

“以感恩之心认可他人的想法和努力，表明这些人对你很重要，”她说。“我亲眼见过，这样做真的能改变人生。”