Hoe Dankbaarheid Uw Werkplek Kan Transformeren

Toen consultant Stephanie Pollack werd aangetrokken om te werken voor de staatsafdeling van een nationale non-profitorganisatie, was het moreel laag. De organisatie zat midden in een transformatie die nieuw leiderschap, een nieuwe cultuur, nieuwe regels en veel spanning en onzekerheid met zich meebracht.

Haar taak? Waardering en dankbaarheid bijbrengen.

Tijdens een driedaagse retraite leerde ze een kleine groep onwillige medewerkers over de voordelen van het erkennen van de goede dingen in hun leven en het zeggen van dank je wel. En er veranderde iets. Nadat iemand een oprecht bedankbriefje op een 'waarderingsmuur' had geschreven, deed al snel iedereen mee.

Maar wat Pollack echt verraste, was de verbondenheid en authenticiteit die waardering leek op te roepen. Aan het einde van de retraite vertelden enkele van de meer gesloten medewerkers openhartig over de gevoelens en ervaringen uit het verleden die hun harde schil hadden gevormd.

"Ze kwamen binnen met veel spanning en frustratie", vertelt Pollack. "Ik zeg niet dat ze er met lege handen uitkwamen, maar iedereen was bereid om samen op een andere manier verder te gaan."

De praktijk van dankbaarheid – en zijn nauwe verwant, waardering – is de werkplekken gaan infiltreren, van nieuwe softwarebedrijven tot oudere instellingen zoals Campbell Soup, wiens voormalige CEO 30.000 bedankbriefjes aan zijn werknemers schreef . Hoewel het onderzoek naar dankbaarheid de afgelopen twee decennia explosief is toegenomen, is het onderzoek naar dankbaarheid op het werk nog steeds beperkt; de resultaten tot nu toe koppelen dankbaarheid aan meer positieve emoties , minder stress en minder gezondheidsklachten , een groter gevoel dat we onze doelen kunnen bereiken , minder ziekteverzuim en een hogere tevredenheid met onze baan en onze collega's .

Hoewel het uiten van dank aan collega's ongemakkelijk of zelfs tegenstrijdig kan voelen met sommige werkculturen, hebben veel organisaties innovatieve manieren ontwikkeld om deze barrières te overwinnen. Voortbouwend op – en zelfs vooroplopend in – het bestaande onderzoek naar dankbaarheid op het werk, hebben hun inspanningen concrete en belangrijke strategieën geïdentificeerd om dit onderzoek in de praktijk te brengen. Hun ervaringen suggereren dat het creëren van een cultuur van dankbaarheid en waardering ons werkleven kan transformeren en kan leiden tot diepere banden met elkaar en met het werk dat we doen.

Waarom dankbaarheid zo revolutionair is

Onderzoekers definiëren waardering als het erkennen van het goede in het leven – met andere woorden, het zien van de positieve kanten van gebeurtenissen, ervaringen of andere mensen (zoals onze collega's). Dankbaarheid gaat een stap verder: het erkent hoe de positieve dingen in ons leven – zoals succes op het werk – vaak te danken zijn aan krachten buiten onszelf, met name de inspanningen van anderen. Maar dit soort denken kan tegen de cultuur ingaan in het domein van hiërarchieën en promoties, waar iedereen probeert vooruit te komen en mogelijk terughoudend is om zijn afhankelijkheid van – of emoties te uiten aan – zijn collega's te erkennen.

"We hebben de neiging organisaties te zien als transactionele plekken waar je 'professioneel' hoort te zijn", zegt Ryan Fehr, universitair docent management aan de Universiteit van Washington, Seattle, die onlangs een paper publiceerde waarin hij de dankbaarheid in het bedrijfsleven samenvat. "We denken misschien dat het onprofessioneel is om dingen als vergeving, dankbaarheid of mededogen op de werkvloer te brengen."

Toch blijkt uit onderzoek dat dankbaarheid en waardering bijdragen aan een werkomgeving waarin werknemers daadwerkelijk met plezier naar hun werk komen en zich niet voelen als radertjes in een machine.

Waardering is een hoeksteen van de cultuur bij Southwest Airlines, door Forbes uitgeroepen tot Amerika's 35e Beste Werkgever van 2017. Een manier waarop het bedrijf zijn medewerkers waardeert, is door aandacht te besteden aan bijzondere gebeurtenissen in hun privéleven – van de diploma-uitreiking van kinderen tot huwelijken en ziektes in de familie – en deze te erkennen met kleine gebaren zoals bloemen en kaarten. "We komen allemaal verschillende obstakels tegen in ons leven, we vieren allemaal verschillende dingen in ons leven", zegt Cheryl Hughey, managing director cultuur bij Southwest.

Southwest lijkt te begrijpen wat onderzoek heeft aangetoond: dankbaarheid ontstaat vaak op werkplekken met meer ' ervaren organisatorische steun ', waar werknemers geloven dat het bedrijf hun bijdragen waardeert en om hun welzijn geeft. En zorgzaamheid betekent dat je de gezondheid en het geluk van je medewerkers waardeert omwille van henzelf, niet alleen als een manier om langere werkuren en een hogere productiviteit te behalen.

"Dankbaarheid maakt je bedrijf winstgevender, je wordt effectiever en je medewerkers zullen meer betrokken zijn. Maar als dat de enige reden is waarom je het doet, zullen je medewerkers denken dat je ze gebruikt", zegt Steve Foran, oprichter van het programma Gratitude at Work . "Je moet oprecht het beste voor je mensen willen."

Dankbaarheid als ‘instapdrug’

Dankbaarheid is niet de enige emotionele vaardigheid die waardevol kan zijn voor het moderne bedrijfsleven. We kunnen ook hopen op emotioneel intelligente en empathische werkplekken, waar medewerkers compassie en vergevingsgezindheid tonen.

Maar dankbaarheid zou een pad kunnen zijn naar deze (aantoonbaar moeilijkere) doelen, aldus Peter Bonanno, directeur programmaontwikkeling bij het Search Inside Yourself Leadership Institute (SIYLI), een non-profitorganisatie die trainingen in mindfulness en emotionele intelligentie aanbiedt aan individuen en teams. Bonanno heeft ontdekt dat dankbaarheid beoefenen voor de meeste mensen aantrekkelijk, praktisch, prettig en leuk is. Uit één onderzoek bleek bijvoorbeeld dat een dankbaarheidsdagboek van slechts 15 minuten al voldoende was om positieve emoties te stimuleren .

"Ik zie dankbaarheid als een opstapje naar empathie, omdat het heel positief is en makkelijk te gebruiken", zegt Bonanno. Dankbaar zijn voor iemand die je heeft geholpen, betekent dat je de intenties en inzet achter hun daden erkent, wat een goede oefening is voor het "jezelf in de schoenen van iemand anders verplaatsen" dat bij empathie hoort.

Tijdens SIYLI-retraites leidt Bonanno vaak een dankbaarheidsmeditatie van 10 minuten. Deelnemers denken aan iemand die ze willen bedanken en concentreren zich vervolgens op hoe die persoon hen heeft beïnvloed en hoe hun dankbaarheid voelt. Daarna worden ze uitgenodigd om de persoon een sms te sturen om hun dank uit te spreken.

"Het is een echte hartopener", zegt Bonanno. "Veel mensen hebben gezegd dat het hen heeft geholpen om een ​​gesprek dat ze met een zakenpartner of partner moesten voeren, open te breken, iets wat ze voor zich uit hielden, iets wat ze steeds maar uitstelden."

In een andere workshop zag Bonanno de kracht van dankbaarheid om vriendelijkheid en vrijgevigheid te bevorderen. Sommige deelnemers aan een groot technologiebedrijf ervoeren schuldgevoelens tijdens een dankbaarheidsoefening: door zich te concentreren op de goede dingen in hun leven, herkenden ze al hun privileges – benijdenswaardige banen, leuke extraatjes, hoge salarissen. Nadat ze deze gevoelens hadden gedeeld en besproken, verlieten ze de workshop met de belofte om manieren te vinden om iets terug te doen voor mensen die minder fortuinlijk waren.

Dat is een resultaat dat je mag verwachten van het beoefenen van dankbaarheid: studies tonen bijvoorbeeld aan dat dankbare werknemers zich meer bekommeren om maatschappelijke verantwoordelijkheid . Dankbare werknemers – en werknemers die meer dankbaarheid ontvangen – vertonen ook meer 'organisatorisch burgerschap': vriendelijke daden die niet tot hun functieomschrijving behoren, zoals nieuwe werknemers verwelkomen en collega's vervangen.

Dankbaarheid en vriendelijkheid lijken zelfs een positieve spiraal te vormen op de werkvloer. Net zoals dankbaarheid leidt tot altruïstisch gedrag, suggereert onderzoek dat de mogelijkheid om anderen te helpen en een goed doel te dienen een van de belangrijkste bronnen van dankbaarheid op kantoor is.

Vier sleutels tot dankbaarheid op het werk

Natuurlijk resulteren niet alle pogingen om dankbaarheid op de werkvloer te introduceren in oprechte onthullingen of daden van vrijgevigheid.

Er zijn veel redenen waarom dankbaarheidsinitiatieven niet goed aanslaan. Zoals Steve Foran al suggereerde, kunnen ze onoprecht overkomen, een symbolische knipoog naar het welzijn van werknemers die in bedrijfsbrochures kan worden aangeprezen. Sommige mensen aarzelen om hun dankbaarheid te uiten en hun schuld aan anderen te erkennen, omdat ze het als een teken van zwakte zien. Zelfs als het programma over het algemeen goed wordt ontvangen, kunnen sommige werknemers zich buitengesloten voelen als ze zelden dankbaarheid of erkenning krijgen. En natuurlijk kunnen programma's die dankbaarheid en waardering bevorderen op de drukke, moderne werkplek aanvoelen als nóg iets waar werknemers geen tijd voor hebben.

Maar leidinggevenden en onderzoekers op de werkvloer hebben een aantal strategieën ontwikkeld om deze valkuilen te vermijden en te profiteren van een dankbare werkomgeving. Hier zijn vier van hun beste tips.

1. Dankbaarheid gaat over de hele persoon

Volgens auteur en consultant Mike Robbins doen sommige dankbaarheidsinitiatieven niets nieuws: ze gebruiken simpelweg erkenningsprogramma's die al lang bestaan. Erkenning beloont prestaties en prestaties – wat je als werknemer presteert – terwijl waardering je inherente waarde als persoon erkent, zegt hij. Het is het verschil tussen het vieren van recordbrekende verkopen en het applaudisseren voor een zorgzame en behulpzame geest.

"Waardering gaat over mensen en hun waarde", zegt Robbins, wiens binnenkort te verschijnen boek Bring Your Whole Self to Work heet. "Je creëert een omgeving waarin mensen zich gewaardeerd voelen om wie ze zijn, niet alleen om wat ze doen."

In een van zijn favoriete oefeningen nemen medewerkers om de beurt plaats in de 'waarderingsstoel', terwijl anderen in een kring hun waardering uitspreken. Mensen beginnen aarzelend, voelen zich ongemakkelijk en een beetje kwetsbaar, zegt hij, maar de ervaring eindigt vaak in gelach en knuffels – niet omdat ze succesvolle zakelijke deals of bewonderenswaardige rapporten prijzen, maar omdat ze iets diepers aankaarten.

2. Dankbaarheid is niet voor iedereen hetzelfde

Een andere veelvoorkomende valkuil bij het introduceren van dankbaarheid door bedrijven, is de aanname dat iedereen op dezelfde manier gewaardeerd wil worden. Pollack vergelijkt waardering met liefdestalen : ieder individu heeft een andere taal van waardering, en we lopen het risico op miscommunicatie als we ervan uitgaan dat iedereen graag een kaartje, een kop koffie of een publieke lofbetuiging ontvangt. Ze heeft tientallen verschillende dankbaarheidspraktijken verzameld om op het werk uit te proberen, van verrassingspakketten tot bedankbadges en een feestkalender.

Pollack zegt dat we allemaal gewaardeerd willen worden om verschillende dingen, omdat we allemaal anders zijn. Werkplekken kunnen diverse mensen met verschillende communicatiestijlen, achtergronden en expertises samenbrengen, en het is onze taak om de sterke punten van onze collega's te erkennen, zelfs als die verschillen van die van onszelf. Ik voel me bijvoorbeeld gewaardeerd om mijn passie voor zelfverbetering en persoonlijke groei, ook al hebben mijn collega-journalisten andere specialiteiten.

"De sleutel is dat je van elkaar kunt leren", zegt Pollack. "In plaats van gefrustreerd te raken, kun je juist vieren dat: ' Oh, die persoon ziet echt iets wat ik anders niet zou zien .' Zodat we kunnen leren dat te waarderen."

3. Dankbaarheid moet door leiders worden omarmd

In een cultuur die drukte en hard werken om resultaten te behalen hoog in het vaandel heeft staan, kunnen mensen zich schuldig en zelfingenomen voelen als ze de tijd nemen om op het werk te mediteren of een dankbaarheidsdagboek bij te houden. "Ons wordt geleerd dat hoe drukker we zijn, hoe succesvoller we zullen zijn", zegt Emmy Negrin, voormalig manager van de Yahoo Employee Foundation en Yahoo for Good. Om een ​​ander signaal af te geven, nodigde ze leidinggevenden uit voor een nieuw mindfulnessprogramma bij Yahoo om te laten zien dat ze achter het initiatief staan.

Bij Southwest stuurde het bedrijf vroeger speldjes naar medewerkers die een aantal belangrijke jaren (bijvoorbeeld 5 of 10) bij de luchtvaartmaatschappij hadden gewerkt. Om hun cultuur van waardering beter te eren, sturen ze de speldjes nu naar leidinggevenden en nodigen ze hen uit om de medewerker op een speciale manier te erkennen en te vieren. Zo transformeert dankbaarheid van een anoniem cadeau in een relatieopbouwende ervaring. In beide gevallen communiceert deelname van leidinggevenden dat dankbaarheid en welzijn belangrijk zijn.

Tegelijkertijd is dankbaarheid niet iets dat je kunt afdwingen. Dankbaarheid krijgt pas echt vorm als het ook van onderop wordt omarmd, wanneer medewerkers het initiatief nemen. SIYLI heeft bijvoorbeeld geen formeel dankbaarheidsprogramma op de werkvloer. Maar omdat het onderdeel is van hun cultuur, zegt Bonanno, brengen medewerkers vaak gevoelens van dankbaarheid ter sprake tijdens 'check-ins' die aan het begin en einde van vergaderingen plaatsvinden. De waarde van dankbaarheid communiceren en vervolgens verschillende mogelijkheden en opties bieden om dit te beoefenen, is misschien wel de beste aanpak. En dat brengt ons bij de volgende tip...

4. Dankbaarheid moet deel uitmaken van de cultuur

Voor Fehr van de Universiteit van Washington is consistentie een van de sleutels tot een succesvol programma. Voeg bijvoorbeeld een korte dankbaarheidsoefening toe aan personeelsvergaderingen of zorg ervoor dat de interne communicatie vol is van dankbaarheid, zodat het top-of-mind blijft. Een jaarlijkse personeelsbeloning is niet voldoende, zegt hij.

"Uiteindelijk draait het erom een ​​organisatiecultuur te creëren rond dankbaarheid", zegt Fehr. "Organisaties moeten in de basis hun medewerkers goed behandelen, en daarnaast moeten ze ook programma's ontwikkelen die hen helpen al deze positieve kanten te zien."

Organisaties kunnen er niet zomaar vanuit gaan dat een intensieve onderdompeling in dankbaarheid, zoals Pollacks driedaagse retraite, voldoende zal zijn. Gelukkig begrepen haar ooit terughoudende medewerkers van de non-profitorganisatie dat wel. In de zes maanden na deelname aan de retraite werkten ze nauw met haar samen om een ​​cultuur van dankbaarheid te creëren en enkele waarderingspraktijken binnen de organisatie te introduceren. Vandaag de dag, zegt ze, zijn ze "zeker in een betere positie".

"Door de gedachten en inspanningen van mensen met dankbaarheid te erkennen, laat je zien dat die mensen ertoe doen", zegt ze. "Als ik zie dat het werkt, is dat gewoon levensveranderend."