Kaip dėkingumas Gali Pakeisti jūsų Darbo vietą

Kai konsultantė Stephanie Pollack buvo pasamdyta dirbti su nacionalinės ne pelno organizacijos valstijos skyriumi, moralė buvo prasta. Organizacija išgyveno transformaciją, kuri atnešė naują vadovybę, naują kultūrą, naujas taisykles – ir daug įtampos bei netikrumo.

Jos užduotis? Išmokyti dėkingumo ir dėkingumo.

Trijų dienų trukmės rekolekcijų metu ji mokė nedidelę grupę nenoriai dirbančių darbuotojų apie gerų dalykų pripažinimo savo gyvenime ir padėkos už juos naudą. Ir kažkas pasikeitė. Vienam žmogui parašius nuoširdų padėkos raštelį ant „padėkos sienos“, netrukus visi ėmė dalyvauti.

Tačiau labiausiai Pollocką nustebino ryšys ir autentiškumas, kurį, regis, įkvėpė dėkingumas. Rekolekcijų pabaigoje kai kurie uždaresni darbuotojai atvirai papasakojo apie jausmus ir praeities patirtį, dėl kurių jie buvo užsidarę.

„Jie įėjo kupini didelės įtampos ir nusivylimo“, – pasakoja Pollackas. „Nesakau, kad jie išėjo be jokių emocijų, bet visi norėjo kartu judėti į priekį kitaip.“

Dėkingumo praktika – ir jos artimas giminingas asmuo – pradėjo skverbtis į darbo vietas – nuo ​​naujų programinės įrangos įmonių iki senesnių institucijų, tokių kaip „Campbell Soup“, kurios buvęs generalinis direktorius savo darbuotojams parašė 30 000 padėkos raštelių . Nors per pastaruosius du dešimtmečius dėkingumo tyrimų skaičius smarkiai išaugo, dėkingumo darbe tyrimų vis dar yra gana riboti; iki šiol gauti rezultatai sieja jį su daugiau teigiamų emocijų , mažesniu stresu ir mažiau sveikatos nusiskundimų , didesniu jausmu, kad galime pasiekti savo tikslus , mažiau nedarbingumo dienų ir didesniu pasitenkinimu darbu bei bendradarbiais .

Nors padėkos reiškimas kolegoms gali atrodyti nejaukus ar netgi prieštarauti kai kurioms darbovietės kultūroms, daugelis organizacijų kuria novatoriškus būdus šioms kliūtims įveikti. Remdamosi esamais dėkingumo darbe tyrimais ir netgi juos viešai pristatydamos, jos nustatė konkrečias ir svarbias strategijas, kaip šiuos tyrimus pritaikyti praktikoje. Jų patirtis rodo, kad dėkingumo ir įvertinimo kultūros kūrimas gali pakeisti mūsų darbo gyvenimą, sukurdamas gilesnį ryšį vieniems su kitais ir su darbu, kurį atliekame.

Kodėl dėkingumas yra toks revoliucinis

Tyrėjai dėkingumą apibrėžia kaip gyvenimo gerumo pripažinimo veiksmą – kitaip tariant, teigiamų dalykų matymą įvykiuose, patirtyse ar kituose žmonėse (pvz., kolegose). Dėkingumas žengia dar vieną žingsnį: jis pripažįsta, kad teigiami dalykai mūsų gyvenime, pavyzdžiui, sėkmė darbe, dažnai kyla dėl išorinių jėgų, ypač kitų žmonių pastangų. Tačiau toks mąstymas gali atrodyti nekultūringas hierarchijų ir paaukštinimų srityje, kur visi stengiasi išsiveržti į priekį ir gali nenorėti pripažinti savo priklausomybės nuo kolegų ar reikšti jiems emocijų.

„Mes linkę manyti, kad organizacijos yra sandorių vietos, kuriose turėtumėte būti „profesionalūs“, – sako Ryanas Fehras, Vašingtono universiteto Sietle vadybos docentas, neseniai paskelbęs straipsnį , kuriame apibendrinta dėkingumo aplinka versle. „Galime manyti, kad neprofesionaliai į darbo vietą įtraukti tokius dalykus kaip atleidimas, dėkingumas ar užuojauta.“

Vis dėlto įrodymai rodo, kad dėkingumas ir įvertinimas prisideda prie tokios darbo aplinkos, kurioje darbuotojai iš tikrųjų nori eiti į darbą ir nejaučiasi kaip sraigteliai mechanizme.

Padėka yra „Southwest Airlines“, „Forbes“ įvardytos kaip 35 geriausi 2017 m. Amerikos darbdaviai, kultūros kertinis akmuo. Vienas iš būdų, kaip bendrovė vertina darbuotojus, yra atkreipti dėmesį į ypatingus įvykius jų asmeniniame gyvenime – nuo ​​vaikų išleistuvių iki vestuvių ar šeimos ligų – ir pagerbti tuos, kurie yra maži gestai, pavyzdžiui, gėlės ir atvirukai. „Mes visi gyvenime susiduriame su skirtingomis kliūtimis, mes visi švenčiame skirtingus dalykus savo gyvenime“, – sako Cheryl Hughey, „Southwest“ kultūros generalinė direktorė.

Atrodo, kad „Southwest“ supranta tai, ką parodė tyrimai: dėkingumas dažniausiai atsiranda darbovietėse, kuriose yra labiau „ suvokiamas organizacinis palaikymas “, kur darbuotojai tiki, kad įmonė vertina jų indėlį ir rūpinasi jų gerove. O rūpestis reiškia vertinti darbuotojų sveikatą ir laimę dėl jų pačių, o ne tik kaip būdą ištverti ilgesnes darbo valandas ir padidinti produktyvumą.

„[Dėkingumas] padidins jūsų verslo pelningumą, būsite efektyvesni, jūsų darbuotojai bus labiau įsitraukę, bet jei tai vienintelė priežastis, kodėl tai darote, jūsų darbuotojai manys, kad juos išnaudojate“, – sako Steve'as Foranas, programos „Dėkingumas darbe“ įkūrėjas. „Turite nuoširdžiai norėti savo žmonėms geriausio.“

Dėkingumas kaip „vartų narkotikas“

Dėkingumas nėra vienintelis emocinis įgūdis, kuris galėtų būti vertingas šiuolaikiniame versle. Taip pat galime tikėtis sukurti emociškai protingas ir empatiškas darbo vietas, kuriose darbuotojai praktikuotų užuojautą ir atleidimą .

Tačiau dėkingumas gali būti kelias į šiuos (galbūt sunkesnius) tikslus, teigia Peteris Bonanno, programų plėtros direktorius „ Search Inside Yourself Leadership Institute“ (SIYLI), ne pelno siekiančioje organizacijoje, siūlančioje sąmoningumo ir emocinio intelekto mokymus asmenims ir komandoms. Bonanno nustatė, kad daugumai žmonių dėkingumo praktikavimas yra patrauklus, praktiškas, suteikia gerą savijautą ir yra smagus. Pavyzdžiui, vieno tyrimo metu nustatyta, kad vos 15 minučių dėkingumo dienoraščio rašymas buvo pakankamas, kad sustiprėtų teigiamos emocijos .

„Dėkingumą matau kaip vaistą, vedantį į empatiją, nes tai labai teigiama ir lengva pradėti“, – sako Bonanno. Būti dėkingam žmogui, kuris tau padėjo, reiškia atpažinti jo veiksmų ketinimus ir pastangas, o tai yra gera praktika, padedanti „įsivaizduoti save kito žmogaus vietoje“, susijusi su empatija.

SIYLI rekolekcijose Bonanno dažnai veda 10 minučių dėkingumo meditaciją. Dalyviai pagalvoja apie žmogų, kurį nori įvertinti, tada sutelkia dėmesį į tai, kaip tas žmogus juos paveikė ir koks jų dėkingumo jausmas. Vėliau jie kviečiami išsiųsti tam žmogui tekstinę žinutę, išreiškiančią savo padėką.

„Tai visiškai atveria širdis“, – sako Bonanno. „Daugelis žmonių sakė, kad tai padėjo jiems pradėti pokalbį, kurį jiems reikėjo užmegzti su verslo partneriu ar sutuoktiniu, apie tai, ką jie slėpė savyje, apie tai, ką atidėliojo.“

Kitame seminare Bonanno pamatė dėkingumo galią skatinti gerumą ir dosnumą. Kai kurie didelės technologijų įmonės dalyviai dėkingumo praktikos metu patyrė kaltės jausmą: susitelkimas į gerus dalykus savo gyvenime privertė juos atpažinti visas savo privilegijas – pavydėtiną darbą, smagias privilegijas, didelius atlyginimus. Pasidalinę ir aptarę šiuos jausmus, jie išėjo iš seminaro prisiekdami rasti būdų, kaip atsidėkoti žmonėms, kuriems taip nepasisekė.

Tokio rezultato galite tikėtis praktikuodami dėkingumą: tyrimai rodo, kad dėkingi darbuotojai labiau rūpinasi socialine atsakomybe . Dėkingi darbuotojai , kaip ir tie, kurie sulaukia daugiau dėkingumo , taip pat demonstruoja daugiau „organizacinio pilietiškumo“ elgesio: malonių veiksmų, kurie nėra jų pareigų aprašymo dalis, pavyzdžiui, naujų darbuotojų pasveikinimas ir bendradarbių pavadavimas.

Iš tiesų, dėkingumas ir gerumas darbovietėje, regis, sudaro teigiamą ciklą. Kaip dėkingumas skatina altruistinį elgesį, taip ir tyrimai rodo, kad galimybė padėti kitiems ir tarnauti kokiai nors idėjai yra vienas pagrindinių dėkingumo šaltinių biure.

Keturi dėkingumo darbe raktai

Žinoma, ne visi bandymai įvesti dėkingumą darbovietėje baigiasi nuoširdžiais apreiškimais ar dosnumo veiksmais.

Yra daug priežasčių, kodėl dėkingumo iniciatyvos gali būti nesėkmingos: kaip minėjo Steve'as Foranas, jos gali atrodyti kaip nenuoširdumas, simbolinis linktelėjimas į darbuotojų gerovę, kurį galima reklamuoti įmonių brošiūrose. Kai kurie žmonės gali vengti reikšti dėkingumą ir pripažinti savo skolą kitiems, laikydami tai silpnumo ženklu. Net jei programa apskritai yra gerai vertinama, kai kurie darbuotojai gali jaustis atstumti, jei retai sulaukia dėkingumo ar pripažinimo. Ir, žinoma, užimtoje šiuolaikinėje darbo vietoje programos, skirtos dėkingumui ir įvertinimui skatinti, gali atrodyti kaip dar vienas dalykas, kuriam darbuotojai neturi laiko.

Tačiau darboviečių vadovai ir tyrėjai nustatė keletą strategijų, kaip išvengti šių spąstų ir pasinaudoti dėkingesnės darbovietės privalumais. Pateikiame keturis geriausius jų patarimus.

1. Dėkingumas yra skirtas visam žmogui

Pasak autoriaus ir konsultanto Mike'o Robbinso, kai kurios dėkingumo iniciatyvos nieko naujo neduoda: jos tiesiog perdaro jau seniai egzistuojančias pripažinimo programas. Pripažinimas apdovanoja už našumą ir pasiekimus – tai, ką nuveikiate kaip darbuotojas, – o įvertinimas pripažįsta jūsų, kaip asmenybės, vidinę vertę, sako jis. Tai skirtumas tarp rekordinių pardavimų švenčiant ir rūpestingos bei paslaugios nuotaikos gyrimo.

„Įvertinimas yra susijęs su žmonėmis ir jų verte“, – sako Robbinsas, kurio būsima knyga vadinasi „Atnešk visą save į darbą“ (angl. „Bring Your Whole Self to Work “). „Jūs kuriate aplinką, kurioje žmonės jaučiasi vertinami ir gerbiami už tai, kas jie yra, o ne tik už tai, ką daro.“

Viename iš jo mėgstamiausių pratimų darbuotojai paeiliui sėdi „padėkos karštojoje kėdėje“, o kiti vaikšto ratu, reikšdami jiems padėką. Žmonės pradeda nedrąsiai, jaučiasi nejaukiai ir šiek tiek pažeidžiami, sako jis, tačiau ši patirtis dažnai baigiasi juoku ir apkabinimais – ne todėl, kad jie giria sėkmingus verslo sandorius ar puikias ataskaitas, o todėl, kad jie imasi kažko gilesnio.

2. Dėkingumas nėra universalus

Dar viena dažna painiava, kai įmonės įveda dėkingumo jausmą, yra manymas, kad visi nori būti įvertinti vienodai. Pollack dėkingumą lygina su meilės kalbomis : kiekvieno individo dėkingumo kalba yra skirtinga, ir mes rizikuojame nesusikalbėti, jei manysime, kad visiems patinka gauti atviruką, kavą ar viešą pagyrimą. Ji surinko dešimtis skirtingų dėkingumo praktikų, kurias galima išbandyti darbe – nuo ​​staigmenų kupinų dovanų iki padėkos ženklelių ir švenčių kalendoriaus.

Panašiai, pasak Pollacko, mes visi norime būti vertinami už skirtingus dalykus, nes visi esame skirtingi. Darbovietėse gali susirinkti įvairūs žmonės, turintys skirtingus bendravimo stilius, patirtį ir patirtį, todėl mūsų pareiga yra pripažinti kolegų stipriąsias puses, net jei jos skiriasi nuo mūsų pačių. Pavyzdžiui, jaučiuosi vertinamas už savo aistrą savęs tobulinimui ir asmeniniam augimui, nors mano kolegos žurnalistai turi kitų specialybių.

„Svarbiausia, kad yra ko mokytis vieniems iš kitų“, – sako Pollackas. „Užuot nusivylus, reikia švęsti tai, kad „ O, tas žmogus iš tikrųjų mato kažką, ko aš nematyčiau tokiu pačiu būdu “. Taigi galime išmokti tai vertinti.“

3. Lyderiai turi būti dėkingi

Kultūroje, kurioje vertinamas užimtumas ir sunkūs pasiekimai, žmonės gali jaustis kalti ir lepinti save skirdami laiko meditacijai darbe ar rašydami dėkingumo dienoraštį . „Esame mokomi, kad kuo esame užimtesni, tuo sėkmingesni būsime“, – sako Emmy Negrin, buvusi „Yahoo Employee Foundation“ ir „Yahoo for Good“ vadovė. Norėdama parodyti kitokį signalą, ji pakvietė vadovus dalyvauti naujoje „Yahoo“ sąmoningumo programoje, kad parodytų savo pritarimą iniciatyvai.

„Southwest“ bendrovė anksčiau siųsdavo ženklelius darbuotojams, kurie oro linijose išdirbdavo tam tikrą laikotarpį (pavyzdžiui, 5 ar 10). Tačiau siekdama geriau pagerbti savo dėkingumo kultūrą, dabar ženklelius siunčia vadovams ir kviečia juos ypatingai įvertinti ir pagerbti darbuotoją, dėkingumą iš beasmenės dovanos paversdama santykių kūrimo patirtimi. Abiem atvejais vadovų įtraukimas parodo, kad dėkingumas ir gerovė yra svarbūs.

Tačiau dėkingumo negalima priversti. Dėkingumas iš tiesų įsitvirtins, kai jis bus perimamas iš apačios į viršų, kai darbuotojai imsis iniciatyvos. Pavyzdžiui, SIYLI savo darbovietėje neturi oficialios dėkingumo programos. Tačiau kadangi tai yra jų kultūros dalis, pasak Bonanno, darbuotojai dažnai užsimena apie dėkingumo jausmus „susitikimų“ metu, kurie vyksta susitikimų pradžioje ir pabaigoje. Geriausias būdas gali būti perteikti dėkingumo vertę ir pasiūlyti įvairių galimybių bei variantų jį praktikuoti. O tai veda prie kito patarimo…

4. Dėkingumas turi būti kultūros dalis

Pasak Fehro iš Vašingtono universiteto, vienas iš sėkmingos programos raktų yra nuoseklumas. Pavyzdžiui, į darbuotojų susirinkimus įtraukiant trumpą padėkos kalbą arba vidinę komunikaciją įtraukiant ją į prioritetus. Jis teigia, kad darbuotojų apdovanojimai kartą per metus nepakaks.

„Galiausiai, svarbiausia yra sukurti organizacinę kultūrą, pagrįstą dėkingumu“, – sako Fehr. „Organizacijos pirmiausia turi gerai elgtis su savo darbuotojais, o be to, organizacija taip pat turi sukurti programas, kurios padėtų jiems pamatyti visus šiuos teigiamus aspektus.“

Organizacijos net negali manyti, kad pakaks intensyvaus pasinėrimo į dėkingumą, kaip antai Pollack trijų dienų dėkingumo rekolekcijos. Laimei, jos kadaise nenoriai to norėję ne pelno siekiančios organizacijos darbuotojai tai suprato. Per šešis mėnesius po dalyvavimo rekolekcijose jie glaudžiai bendradarbiavo su ja, kad sukurtų dėkingumo kultūrą, įdiegdami kai kurias dėkingumo praktikas didesnėje organizacijoje. Šiandien, anot jos, jos „neabejotinai yra geresnėje padėtyje“.

„Žmonių minčių ir pastangų pripažinimas su dėkingumu rodo, kad tie žmonės yra svarbūs“, – sako ji. „Kai mačiau, kad tai veikia, tai tiesiog keičia gyvenimą.“