Det var min tredje dag på jobbet i en populær Silicon Valley-startup i starten af 2013. Jeg var dobbelt så gammel som de tolv ingeniører i lokalet. Jeg var blevet hyret til virksomheden, fordi jeg var en erfaren ekspert på mit felt, men i dette særlige rum følte jeg mig som en nybegynder blandt teknologigenierne. Jeg lyttede til dem og tænkte, at det bedste jeg kunne gøre, var at være usynlig. Og så pludselig stirrede den 25-årige troldmand, der ledte mødet, på mig og spurgte: "Hvis du leverede en funktion, og ingen brugte den, blev den så virkelig leveret?"
(Latter)
"Sende en artikel"? I det øjeblik vidste Chip, at han var i dyb fart.
(Latter)
Jeg anede ikke, hvad han talte om. Jeg sad bare akavet der, og heldigvis gik han videre til en anden. Jeg gled ned i min stol, og jeg kunne ikke vente på, at mødet skulle slutte.
Det var min introduktion til Airbnb. Jeg blev spurgt og inviteret af de tre millennial-medstiftere til at slutte mig til deres virksomhed for at hjælpe dem med at tage deres hurtigtvoksende tech-startup og forvandle den til et globalt hotelbrand, samt at være intern mentor for CEO Brian Chesky. Nu havde jeg brugt 26 til 52 år som boutiquehotel-iværksætter, så jeg tror, jeg havde lært et par ting undervejs og samlet noget viden om hotelbranchen. Men efter min første uge indså jeg, at den modige nye boligdelingsverden ikke havde brug for meget af min gammeldags indsigt i fysiske hoteller. En barsk virkelighed rystede mig: Hvad har jeg at tilbyde? Jeg havde aldrig været i en tech-virksomhed før. For fem et halvt år siden havde jeg aldrig hørt om "deleøkonomien", og jeg havde heller ikke en Uber- eller Lyft-app på min telefon. Dette var ikke mit naturlige habitat.
Så jeg besluttede mig i det øjeblik for enten at stikke af eller fælde dom over disse unge genier, eller i stedet vende domfældelsen til nysgerrighed og rent faktisk se, om jeg kunne matche mine kloge øjne med deres friske øjne. Jeg forestillede mig selv som en moderne Margaret Mead blandt millennials, og jeg lærte hurtigt, at jeg havde lige så meget at tilbyde dem, som de havde til mig.
Jo mere jeg har set og lært om vores respektive generationer, jo mere indser jeg, at vi ofte ikke stoler nok på hinanden til rent faktisk at dele vores respektive visdom. Vi deler måske en grænse, men vi stoler ikke nødvendigvis nok på hinanden til at dele den respektive visdom. Jeg tror, når jeg ser på den moderne arbejdsplads, at vores tids handelsaftale åbner op for disse intergenerationelle visdomskanaler, så vi alle kan lære af hinanden.
Næsten 40 procent af os i USA har en chef, der er yngre end os, og det tal vokser hurtigt. Magten strømmer over til de unge som aldrig før på grund af vores stigende afhængighed af DQ: digital intelligens. Vi ser unge grundlæggere af virksomheder i starten af 20'erne skalere dem op til globale giganter, når de når 30, og alligevel forventer vi, at disse unge digitale ledere på en eller anden mirakuløs måde vil legemliggøre den relationsvisdom, vi ældre medarbejdere har haft årtier til at lære.
Det er svært at manipulere sin følelsesmæssige intelligens med en mikrobølgeovn. Der er rigeligt med beviser for, at køns- og etnisk mangfoldige virksomheder er mere effektive. Men hvad med alder? Dette er et meget vigtigt spørgsmål, for for første gang nogensinde har vi utilsigtet fem generationer på arbejdspladsen samtidig. Måske er det på tide, at vi bliver lidt mere bevidste om, hvordan vi arbejder kollektivt. Der har været en række europæiske undersøgelser, der har vist, at aldersmangfoldige teams er mere effektive og succesfulde. Så hvorfor har kun otte procent af de virksomheder, der har et mangfoldigheds- og inklusionsprogram, faktisk udvidet denne strategi til at inkludere alder, der er lige så vigtig som køn eller race i en demografisk gruppe? Måske fik de ikke husket: verden bliver ældre!
Et af vores tids paradokser er, at babyboomere er mere livlige og sunde længere op i livet, vi arbejder faktisk senere op i livet, og alligevel føler vi os mindre og mindre relevante. Nogle af os føler os som en karton mælk -- en gammel karton mælk -- med en udløbsdato stemplet på vores rynkede pander. For mange af os i midtlivet er dette ikke bare en følelse, det er en barsk virkelighed, når vi pludselig mister vores job, og telefonen holder op med at ringe. For mange af os er vi med rette bekymrede for, at folk ser vores erfaring som en belastning, ikke et aktiv. Du har hørt det gamle udtryk -- eller måske det relativt nye udtryk -- "Tres er det nye fyrre, fysisk." Ikke sandt? Når det kommer til magt på arbejdspladsen i dag, er 30 det nye 50. Okay, jamen, det er alt sammen ret spændende, ikke?
(Latter)
Sandheden er, at magten flytter sig 10 år yngre. Vi kommer alle til at leve 10 år længere. Regn det ud. Samfundet har skabt en ny 20-årig irrelevant kløft. Midtlivstiden plejede at være mellem 45 og 65, men jeg vil mene, at den nu strækker sig til et 40-årigt midtlivsmaraton, fra 35 til 75. Men vent - der er et lyspunkt. Hvorfor bliver vi faktisk klogere på vores menneskelighed, når vi bliver ældre? Vores fysiske højdepunkt kan være i 20'erne, vores økonomiske og lønmæssige højdepunkt kan være i 50-årsalderen, men vores følelsesmæssige højdepunkt er i midtlivstiden og derefter, fordi vi har udviklet mønstergenkendelse om os selv og andre.
Så hvordan kan vi få virksomheder til at udnytte den visdom, som midtlivsmennesker har, ligesom de plejer deres digitale unge genier? De mest succesrige virksomheder i dag og i fremtiden vil faktisk lære at skabe en stærk alkymi af de to.
Sådan fungerede alkymien for mig hos Airbnb: Jeg fik tildelt en ung, intelligent partner, som hjalp mig med at udvikle en hotel- og restaurationsafdeling. Tidligt kunne Laura Hughes se, at jeg var lidt fortabt i dette miljø, så hun sad ofte lige ved siden af mig til møder, så hun kunne være min tekniske oversætter, og jeg kunne skrive hendes noter, og hun kunne fortælle mig: "Det er det, det betyder." Laura var 27 år gammel, hun havde arbejdet for Google i fire år og derefter i halvandet år hos Airbnb, da jeg mødte hende. Ligesom mange af hendes millennial-kohorter var hun faktisk vokset til en lederrolle, før hun havde fået nogen formel lederuddannelse. Jeg er ligeglad med, om du er i B-to-B-verdenen, B-to-C-verdenen, C-to-C-verdenen eller A-to-Z-verdenen, forretning er fundamentalt set H-to-H: menneske til menneske. Og alligevel blev Lauras tilgang til lederskab virkelig formet i den teknokratiske verden, og den var udelukkende drevet af metrikker. En af de ting, hun sagde til mig i de første par måneder, var: "Jeg elsker, at din tilgang til lederskab er at skabe en overbevisende vision, der bliver en nordstjerne for os."
Min faktaviden, som i hvor mange værelser en stuepige gør rent på en otte timers vagt, er måske ikke så vigtig i en verden af bofællesskaber. Min procesviden om "Hvordan får man tingene gjort?", baseret på forståelse af de underliggende motivationer hos alle i rummet, var utrolig værdifuld i en virksomhed, hvor de fleste ikke havde meget organisatorisk erfaring. Efterhånden som jeg tilbragte mere tid hos Airbnb, indså jeg, at det er muligt, at en ny slags ældre var ved at dukke op på arbejdspladsen. Ikke fortidens ældre, som faktisk blev betragtet med ærbødighed. Nej, det, der er slående ved de moderne ældre, er deres relevans, deres evne til at bruge tidløs visdom og anvende den på moderne problemer.
Måske er det på tide, at vi værdsætter visdom lige så meget, som vi værdsætter disruption. Og måske er det tid – ikke bare måske, det er tid – til, at vi helt sikkert generobrer ordet "ældre" og giver det et moderne twist. Den moderne ældre er lige så meget en praktikant, som de er en mentor, fordi de indser, at i en verden, der ændrer sig så hurtigt, er deres begyndersind og deres katalytiske nysgerrighed en livsbekræftende eliksir, ikke kun for dem selv, men for alle omkring dem. Intergenerationel improvisation er kendt inden for musik og kunst: tænk på Tony Bennett og Lady Gaga eller Wynton Marsalis og Young Stars of Jazz. Denne form for riff i erhvervslivet kaldes ofte "gensidig mentorskab": millennial DQ for Generation X og boomers EQ.
Jeg oplevede den slags intergenerationelle gensidighed med Laura og vores fantastiske data science-team, da vi rent faktisk genskabte og udviklede Airbnb's peer-to-peer review-system ved hjælp af Lauras analytiske sind og min menneskecentrerede intuition. Med den perfekte alkymi af algoritmer og menneskelig visdom var vi i stand til at skabe en øjeblikkelig feedback-loop, der hjalp vores værter med bedre at forstå vores gæsters behov. Højteknologi møder høj følsomhed. Hos Airbnb lærte jeg også som en moderne ældre, at min rolle var at være offentligt praktikant og mentorere privat. Søgemaskiner er geniale til at give dig et svar, men en klog og vis guide kan give dig det helt rigtige spørgsmål. Google forstår ikke, i hvert fald ikke endnu, nuancer som et fint afstemt menneskeligt hjerte og sind. Med tiden, til min overraskelse, opsøgte snesevis af unge medarbejdere hos Airbnb mig til private mentorsessioner. Men i virkeligheden mentorerede vi ofte bare hinanden.
Kort sagt, administrerende direktør Brian Chesky hentede mig ind på grund af min brancheviden, men det, jeg i virkeligheden tilbød, var min velfortjente visdom. Måske er det på tide, at vi pensionerer udtrykket "vidensarbejder" og erstatter det med "visdomsarbejder". Vi har fem generationer på arbejdspladsen i dag, og vi kan fungere som separate isolationistiske lande, eller vi kan faktisk begynde at finde en måde at bygge bro over disse generationsgrænser. Og det er tid til, at vi rent faktisk ser på, hvordan vi kan ændre visdommens fysik, så den rent faktisk flyder i begge retninger, fra gammel til ung og fra ung til gammel.
Hvordan kan du anvende dette i dit eget liv? Hvem kan du personligt kontakte for at skabe et gensidigt mentorforhold? Og hvordan kan du organisatorisk skabe betingelserne for at fremme en intergenerationel strøm af visdom? Dette er den nye deleøkonomi.
Tak.
(Bifald)
***
For mere inspiration, deltag i et Awakin Call med Conley på lørdag! Tilmeldingsinformation og flere detaljer her.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION