Det var min tredje dag på jobben i en populær oppstartsbedrift i Silicon Valley tidlig i 2013. Jeg var dobbelt så gammel som de tolv ingeniørene i rommet. Jeg hadde blitt ansatt i selskapet fordi jeg var en erfaren ekspert på mitt felt, men i akkurat dette rommet følte jeg meg som en nybegynner blant teknologigeniene. Jeg hørte på dem snakke og tenkte at det beste jeg kunne gjøre var å være usynlig. Og så plutselig stirret den 25 år gamle trollmannen som ledet møtet på meg og spurte: «Hvis du leverte en funksjon og ingen brukte den, ble den virkelig levert?»
(Latter)
«Sende en reportasje»? I det øyeblikket visste Chip at han var i dyp spenning.
(Latter)
Jeg ante ikke hva han snakket om. Jeg satt bare der klønete, og heldigvis gikk han videre til noen andre. Jeg gled ned i stolen min, og jeg gledet meg til møtet skulle være over.
Det var min introduksjon til Airbnb. Jeg ble spurt og invitert av de tre millennial-medgründerne om å bli med i selskapet deres for å hjelpe dem med å ta den raskt voksende teknologioppstarten deres og gjøre den om til et globalt hotellmerke, samt å være intern mentor for administrerende direktør Brian Chesky. Nå hadde jeg vært en boutiquehotellgründer fra jeg var 26 til 52 år, så jeg antar at jeg hadde lært et par ting underveis og samlet litt kunnskap om hotellbransjen. Men etter den første uken innså jeg at den modige nye verdenen av boligdeling ikke trengte mye av min gammeldagse innsikt om fysiske hoteller. En barsk virkelighet rystet meg: Hva har jeg å tilby? Jeg hadde aldri vært i et teknologiselskap før. For fem og et halvt år siden hadde jeg aldri hørt om «deleøkonomien», og jeg hadde heller ikke en Uber- eller Lyft-app på telefonen min. Dette var ikke mitt naturlige habitat.
Så jeg bestemte meg i det øyeblikket for at jeg enten kunne stikke av, eller felle dom over disse unge geniene, eller i stedet snu dommen til nysgjerrighet og faktisk se om jeg kunne matche mine kloke øyne med deres friske øyne. Jeg så for meg at jeg var en moderne Margaret Mead blant millennials, og jeg lærte raskt at jeg hadde like mye å tilby dem som de hadde til meg.
Jo mer jeg har sett og lært om våre respektive generasjoner, desto mer innser jeg at vi ofte ikke stoler nok på hverandre til å faktisk dele vår respektive visdom. Vi deler kanskje en grense, men vi stoler ikke nødvendigvis nok på hverandre til å dele den respektive visdommen. Jeg tror, når jeg ser på den moderne arbeidsplassen, at vår tids handelsavtale åpner opp disse intergenerasjonelle visdomskanalene slik at vi alle kan lære av hverandre.
Nesten 40 prosent av oss i USA har en sjef som er yngre enn oss, og tallet vokser raskt. Makt strømmer over til de unge som aldri før på grunn av vår økende avhengighet av DQ: digital intelligens. Vi ser unge grunnleggere av selskaper i begynnelsen av 20-årene skalere dem opp til globale giganter når de fyller 30, og likevel forventer vi at disse unge digitale lederne på en eller annen mirakuløs måte skal legemliggjøre den visdommen om relasjoner som vi eldre arbeidere har hatt flere tiår på å lære.
Det er vanskelig å sette sin emosjonelle intelligens i mikrobølger. Det finnes rikelig med bevis for at kjønns- og etnisk mangfoldige bedrifter er mer effektive. Men hva med alder? Dette er et veldig viktig spørsmål, for for første gang noensinne har vi fem generasjoner på arbeidsplassen samtidig, utilsiktet. Kanskje det er på tide at vi blir litt mer bevisste på hvordan vi jobber kollektivt. Det har vært en rekke europeiske studier som har vist at aldersmangfoldige team er mer effektive og vellykkede. Så hvorfor har bare åtte prosent av bedriftene som har et mangfolds- og inkluderingsprogram, faktisk utvidet den strategien til å inkludere alder som en like viktig demografisk gruppe som kjønn eller rase? Kanskje de ikke fikk med seg notatet: verden blir eldre!
Et av vår tids paradokser er at babyboomere er mer livlige og sunne lenger inn i livet, vi jobber faktisk senere inn i livet, og likevel føler vi oss mindre og mindre relevante. Noen av oss føler oss som en melkekartong – en gammel melkekartong – med en utløpsdato stemplet på de rynkete pannene våre. For mange av oss midt i livet er ikke dette bare en følelse, det er en hard virkelighet når vi plutselig mister jobben og telefonen slutter å ringe. For mange av oss er vi med rette bekymret for at folk ser på erfaringen vår som en belastning, ikke en ressurs. Du har hørt det gamle uttrykket – eller kanskje det relativt nye uttrykket – «Seksti er det nye førti, fysisk.» Ikke sant? Når det gjelder makt på arbeidsplassen i dag, er 30 det nye 50. Greit, vel, alt dette er ganske spennende, ikke sant?
(Latter)
Sannheten er at makt flyttes 10 år yngre. Vi kommer alle til å leve 10 år lenger. Gjør regnestykket. Samfunnet har skapt et nytt 20-års irrelevant gap. Midtlivsalderen pleide å være 45 til 65, men jeg vil påstå at det nå strekker seg til et 40-års maraton i midtlivsalderen, fra 35 til 75. Men vent – det er et lyspunkt. Hvorfor blir vi egentlig smartere og klokere om vår menneskelighet når vi blir eldre? Vår fysiske topp kan være i 20-årene, vår økonomiske og lønnsmessige topp kan være i 50-årene, men vår emosjonelle topp er i midtlivsalderen og utover, fordi vi har utviklet mønstergjenkjenning om oss selv og andre.
Så hvordan kan vi få bedrifter til å utnytte visdommen til midtlivsmennesker, akkurat som de også pleier sine digitale unge genier? De mest suksessrike selskapene i dag og i fremtiden vil faktisk lære hvordan de kan skape en kraftig alkymi av de to.
Slik fungerte alkymien for meg på Airbnb: Jeg ble tildelt en ung, smart partner som hjalp meg med å utvikle en gjestfrihetsavdeling. Laura Hughes kunne tidlig se at jeg var litt fortapt i dette miljøet, så hun satt ofte rett ved siden av meg i møter slik at hun kunne være min tekniske oversetter, og jeg kunne skrive notater for henne, og hun kunne si til meg: «Det er det det betyr.» Laura var 27 år gammel, hun hadde jobbet for Google i fire år og deretter i halvannet år på Airbnb da jeg møtte henne. Som mange av hennes millennial-kohorter hadde hun faktisk vokst til en lederrolle før hun fikk noen formell lederopplæring. Jeg bryr meg ikke om du er i B-til-B-verdenen, B-til-C-verdenen, C-til-C-verdenen eller A-til-Å-verdenen, forretninger er fundamentalt H-til-H: menneske til menneske. Og likevel ble Lauras tilnærming til lederskap virkelig formet i den teknokratiske verdenen, og den var utelukkende metrisk drevet. En av tingene hun sa til meg de første månedene var: «Jeg elsker at din tilnærming til lederskap er å skape en overbevisende visjon som blir en nordstjerne for oss.»
Nå, min faktakunnskap, som i hvor mange rom en hushjelp vasker i løpet av et åttetimers skift, er kanskje ikke så viktig i en verden av bodeling. Min prosesskunnskap om «Hvordan får man ting gjort?», basert på å forstå de underliggende motivasjonene til alle i rommet, var utrolig verdifull i et selskap der folk flest ikke hadde mye organisatorisk erfaring. Etter hvert som jeg brukte mer tid på Airbnb, innså jeg at det var mulig at en ny type eldre dukket opp på arbeidsplassen. Ikke fortidens eldste, som faktisk ble sett på med ærbødighet. Nei, det som er slående med den moderne eldre er deres relevans, deres evne til å bruke tidløs visdom og anvende den på moderne problemer.
Kanskje det er på tide at vi faktisk verdsetter visdom like høyt som vi verdsetter disrupsjon. Og kanskje det er på tide – ikke bare kanskje, det er på tide – at vi definitivt gjenvinner ordet «eldre» og gir det en moderne vri. Den moderne eldre er like mye en praktikant som de er en mentor, fordi de innser at i en verden som forandrer seg så raskt, er deres nybegynnersinn og deres katalytiske nysgjerrighet en livsbejaende eliksir, ikke bare for dem selv, men for alle rundt dem. Intergenerasjonell improvisasjon har vært kjent innen musikk og kunst: tenk Tony Bennett og Lady Gaga eller Wynton Marsalis og Young Stars of Jazz. Denne typen riffing i næringslivet kalles ofte «gjensidig mentorskap»: millennial DQ for Generasjon X og boomers EQ.
Jeg fikk oppleve den slags gjensidighet mellom generasjoner med Laura og vårt fantastiske datavitenskapsteam da vi faktisk omformet og utviklet Airbnbs fagfellevurderingssystem, ved hjelp av Lauras analytiske sinn og min menneskesentrerte intuisjon. Med den perfekte alkymien av algoritmer og menneskelig visdom, var vi i stand til å skape en umiddelbar tilbakemeldingssløyfe som hjalp vertene våre å bedre forstå gjestenes behov. Høyteknologi møter avansert kompetanse. Hos Airbnb lærte jeg også, som en moderne eldre, at min rolle var å være offentlig praksisplass og veilede privat. Søkemotorer er strålende til å gi deg et svar, men en klok og vis guide kan gi deg akkurat det rette spørsmålet. Google forstår ikke, i hvert fall ikke ennå, nyanser som et fint innstilt menneskelig hjerte og sinn. Over tid, til min overraskelse, oppsøkte dusinvis av unge ansatte hos Airbnb meg for private veiledningsøkter. Men i virkeligheten veiledet vi ofte bare hverandre.
Kort sagt, administrerende direktør Brian Chesky hentet meg inn for min bransjekunnskap, men det jeg egentlig tilbød var min velfortjente visdom. Kanskje det er på tide at vi pensjonerer begrepet «kunnskapsarbeider» og erstatter det med «visdomsarbeider». Vi har fem generasjoner på arbeidsplassen i dag, og vi kan operere som separate isolasjonistiske land, eller vi kan faktisk begynne å finne en måte å bygge bro over disse generasjonsgrensene. Og det er på tide at vi faktisk ser på hvordan vi kan endre visdommens fysikk slik at den faktisk flyter i begge retninger, fra gammel til ung og fra ung til gammel.
Hvordan kan du anvende dette i ditt eget liv? Hvem kan du personlig kontakte for å skape et gjensidig mentorforhold? Og organisatorisk, hvordan kan du skape forholdene for å fremme en flyt av visdom på tvers av generasjoner? Dette er den nye delingsøkonomien.
Takk skal du ha.
(Bifall)
***
For mer inspirasjon, bli med på en Awakin Call med Conley denne lørdagen! RSVP-informasjon og mer informasjon her.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION