Ce Que Les baby-boomers Et Les milléniaux Peuvent s'apprendre Les Uns Les Autres

C'était mon troisième jour de travail dans une start-up prometteuse de la Silicon Valley, début 2013. J'avais le double de l'âge de la douzaine d'ingénieurs présents. On m'avait embauché pour mon expertise dans mon domaine, mais dans cette pièce, je me sentais comme un novice parmi ces génies de la technologie. Je les écoutais parler, me disant que le mieux à faire était de me faire oublier. Et puis, soudain, le jeune prodige de 25 ans qui animait la réunion m'a dévisagé et m'a demandé : « Si vous avez déployé une fonctionnalité et que personne ne l'a utilisée, a-t-elle vraiment été déployée ? »

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« Faire un long métrage » ? À ce moment-là, Chip sut qu’il était dans une situation délicate.

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Je n'avais aucune idée de ce dont il parlait. Je suis restée assise là, mal à l'aise, et heureusement, il est passé à quelqu'un d'autre. Je me suis enfoncée dans mon fauteuil, impatiente que cette réunion se termine.

C’est ainsi que j’ai découvert Airbnb. Les trois cofondateurs, tous de la génération Y, m’ont proposé de rejoindre leur entreprise pour les aider à transformer leur start-up technologique en pleine expansion en une marque hôtelière internationale, et pour devenir le mentor de Brian Chesky, le PDG. De 26 à 52 ans, j’avais été entrepreneur dans l’hôtellerie-restauration, et j’avais donc acquis une certaine expérience dans le secteur. Mais après ma première semaine, j’ai réalisé que le monde novateur de la location de logements entre particuliers n’avait pas besoin de mon expérience traditionnelle de l’hôtellerie physique. Une réalité brutale m’a frappé de plein fouet : qu’est-ce que je pouvais apporter ? Je n’avais jamais travaillé dans une entreprise technologique. Il y a cinq ans et demi, je n’avais jamais entendu parler d’« économie collaborative », et je n’avais pas d’application Uber ou Lyft sur mon téléphone. Ce n’était pas mon univers.

Alors, j'ai décidé à ce moment-là que je pouvais soit prendre la fuite, soit juger ces jeunes génies, soit au contraire transformer mon jugement en curiosité et voir si je pouvais faire dialoguer mon regard avisé avec le leur. Je me voyais bien comme une Margaret Mead des temps modernes parmi les millennials, et j'ai vite compris que j'avais autant à leur apporter qu'ils à moi.

Plus j'observe et apprends sur nos générations respectives, plus je constate que nous manquons souvent de confiance les uns envers les autres pour partager nos savoirs. Nous partageons peut-être une frontière, mais cela ne signifie pas nécessairement que nous nous faisons suffisamment confiance pour partager ces savoirs. À mon avis, le monde du travail actuel favorise la circulation des savoirs entre les générations, nous permettant ainsi d'apprendre les uns des autres.

Aux États-Unis, près de 40 % d'entre nous ont un supérieur hiérarchique plus jeune, et ce chiffre augmente rapidement. Le pouvoir se concentre entre les mains des jeunes comme jamais auparavant, du fait de notre dépendance croissante à l'intelligence numérique. On voit de jeunes fondateurs d'entreprises, à peine âgés d'une vingtaine d'années, les propulser au rang de géants mondiaux avant même d'avoir trente ans. Pourtant, on attend de ces jeunes leaders du numérique qu'ils incarnent miraculeusement la sagesse relationnelle que nous, les travailleurs plus âgés, avons mis des décennies à acquérir.

Il est difficile de développer son intelligence émotionnelle par micro-ondes. De nombreuses études montrent que les entreprises diversifiées en termes de genre et d'origine ethnique sont plus performantes. Mais qu'en est-il de l'âge ? C'est une question cruciale, car, pour la première fois, cinq générations cohabitent sur le lieu de travail, souvent sans le vouloir. Il est peut-être temps de repenser notre façon de travailler ensemble. Plusieurs études européennes ont démontré que les équipes multigénérationnelles sont plus efficaces et performantes. Alors, pourquoi seulement 8 % des entreprises dotées d'un programme de diversité et d'inclusion ont-elles étendu leur stratégie pour y inclure l'âge, un critère démographique aussi important que le genre ou l'origine ethnique ? Elles n'ont peut-être pas reçu l'information : la population mondiale vieillit !

L'un des paradoxes de notre époque est que les baby-boomers sont plus dynamiques et en meilleure santé plus longtemps, que nous travaillons plus tard, et pourtant, nous avons le sentiment d'être de moins en moins utiles. Certains d'entre nous se sentent comme une brique de lait – une vieille brique de lait – avec une date de péremption imprimée sur le front ridé. Pour beaucoup d'entre nous, à la quarantaine, ce n'est pas qu'une impression, c'est une dure réalité, lorsque nous perdons soudainement notre emploi et que le téléphone ne sonne plus. Nombre d'entre nous, à juste titre, craignent que l'on perçoive notre expérience comme un handicap, et non comme un atout. Vous avez sûrement déjà entendu l'expression – ou plutôt la plus récente – « Soixante ans, c'est le nouveau quarante, physiquement parlant ». N'est-ce pas ? En matière de pouvoir au travail aujourd'hui, trente ans, c'est le nouveau cinquante. Bon, c'est plutôt passionnant, non ?

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En réalité, le pouvoir se déplace vers des personnes plus jeunes de dix ans. Nous allons tous vivre dix ans de plus. Faites le calcul. La société a créé un nouveau fossé de vingt ans vers l'insignifiance. Le milieu de la vie s'étendait autrefois de 45 à 65 ans, mais je dirais qu'il se prolonge désormais en un marathon de quarante ans, de 35 à 75 ans. Mais attendez, il y a une lueur d'espoir. Pourquoi, en vieillissant, devenons-nous plus intelligents et plus sages ? Notre apogée physique se situe peut-être dans la vingtaine, notre apogée financière et salariale à 50 ans, mais notre apogée émotionnelle se situe au milieu de la vie et au-delà, car nous avons développé une capacité à reconnaître des schémas de comportement chez nous-mêmes et chez les autres.

Comment inciter les entreprises à tirer profit de la sagesse des personnes d'âge mûr, tout comme elles accompagnent leurs jeunes talents du numérique ? Les entreprises les plus performantes, aujourd'hui comme demain, sauront créer une synergie efficace entre ces deux profils.

Voici comment la magie a opéré pour moi chez Airbnb : on m’a attribué une jeune et brillante collègue qui m’a aidée à développer le département hôtellerie. Très vite, Laura Hughes a remarqué que j’étais un peu perdue dans cet univers, alors elle s’asseyait souvent à côté de moi en réunion pour me servir d’interprète technique. Je prenais des notes et elle m’expliquait : « Voilà ce que ça veut dire. » Laura avait 27 ans. Elle avait travaillé quatre ans chez Google, puis un an et demi chez Airbnb quand je l’ai rencontrée. Comme beaucoup de jeunes de sa génération, elle avait accédé à un poste de direction avant même d’avoir suivi une formation en leadership. Que ce soit dans le B2B, le B2C, le C2C ou le commerce de détail, le commerce est fondamentalement une relation humaine. Pourtant, l’approche du leadership de Laura s’était forgée dans le monde technocratique et était purement axée sur les indicateurs de performance. L'une des choses qu'elle m'a dites au cours des premiers mois, c'est : « J'adore le fait que votre approche du leadership consiste à créer une vision inspirante qui devienne notre étoile polaire. »

Dans le monde de la location de logements entre particuliers, mes connaissances factuelles, comme le nombre de chambres nettoyées par une femme de ménage en huit heures, ne sont peut-être pas si importantes. En revanche, ma compréhension des processus et des motivations de chacun, notamment en matière d'organisation, s'est avérée extrêmement précieuse, au sein d'une entreprise où la plupart des employés manquaient d'expérience. Plus je passais de temps chez Airbnb, plus je réalisais qu'un nouveau type de mentor était peut-être en train d'émerger au travail. Non pas le mentor d'antan, respecté avec déférence. Non, ce qui frappe chez le mentor moderne, c'est sa pertinence, sa capacité à puiser dans une sagesse ancestrale pour résoudre les problèmes actuels.

Il est peut-être temps d'accorder autant de valeur à la sagesse qu'à l'innovation. Et il est peut-être temps – et pas seulement peut-être, il est temps – de réhabiliter le terme « aîné » et de lui donner une dimension moderne. L'aîné moderne est autant un apprenti qu'un mentor, car il comprend que, dans un monde en perpétuelle mutation, son esprit d'ouverture et sa curiosité stimulante sont une source de vitalité, non seulement pour lui-même, mais aussi pour son entourage. L'improvisation intergénérationnelle est bien connue dans la musique et les arts : pensons à Tony Bennett et Lady Gaga, ou à Wynton Marsalis et aux Young Stars of Jazz. Dans le monde des affaires, ce type d'échange informel est souvent qualifié de « mentorat mutuel » : l'intelligence émotionnelle des millennials pour la génération X et le savoir-faire des baby-boomers.

J'ai eu la chance de vivre cette forme d'échange intergénérationnel avec Laura et notre formidable équipe de data scientists lorsque nous repensions et faisions évoluer le système d'avis entre particuliers d'Airbnb, en combinant l'esprit analytique de Laura et mon intuition humaine. Grâce à cette parfaite alchimie entre algorithmes et sagesse humaine, nous avons pu créer un système de retour d'information instantané qui a permis à nos hôtes de mieux comprendre les besoins de nos voyageurs. La haute technologie au service du contact humain. Chez Airbnb, j'ai aussi appris, en tant que personne plus expérimentée, que mon rôle consistait à la fois à former publiquement et à accompagner individuellement. Les moteurs de recherche excellent à fournir une réponse, mais un guide avisé peut vous poser la question pertinente. Google ne comprend pas, du moins pas encore, les nuances aussi finement aiguisées qu'un cœur et un esprit humains. Au fil du temps, à ma grande surprise, des dizaines de jeunes employés d'Airbnb ont sollicité mes services pour des séances de mentorat individuelles. Mais en réalité, nous nous entraidions souvent.

En résumé, le PDG Brian Chesky m'a recruté pour ma connaissance du secteur, mais ce que j'ai réellement apporté, c'est ma sagesse acquise au fil des ans. Il est peut-être temps de remplacer le terme « travailleur du savoir » par « travailleur de la sagesse ». Cinq générations cohabitent aujourd'hui sur le lieu de travail, et nous pouvons fonctionner comme des pays isolés et cloisonnés, ou bien commencer à trouver un moyen de dépasser ces clivages générationnels. Il est temps de réfléchir à la manière de transformer la transmission de la sagesse afin qu'elle circule dans les deux sens, des aînés aux jeunes et des jeunes aux aînés.

Comment appliquer cela à votre propre vie ? À titre personnel, vers qui pouvez-vous vous tourner pour établir une relation de mentorat mutuel ? Et au niveau organisationnel, comment créer les conditions propices à la transmission intergénérationnelle des connaissances ? C’est la nouvelle économie du partage.

Merci.

(Applaudissements)

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