Det var min tredje dag på jobbet på en het startup i Silicon Valley i början av 2013. Jag var dubbelt så gammal som de tolv ingenjörerna i rummet. Jag hade blivit anlitad till företaget eftersom jag var en erfaren expert inom mitt område, men i just det här rummet kände jag mig som en nybörjare bland teknikgenierna. Jag lyssnade på dem prata och tänkte att det bästa jag kunde göra var att vara osynlig. Och så plötsligt stirrade den 25-årige trollkarlen som ledde mötet på mig och frågade: "Om du levererade en funktion och ingen använde den, levererades den verkligen?"
(Skratt)
"Skicka ett reportage"? I det ögonblicket visste Chip att han var i djupdykning.
(Skratt)
Jag hade ingen aning om vad han pratade om. Jag satt bara där tafatt, och som tur var gick han vidare till någon annan. Jag gled ner i min stol och kunde knappt vänta på att mötet skulle ta slut.
Det var min introduktion till Airbnb. Jag blev ombedd och inbjuden av de tre millennial-grundarna att gå med i deras företag för att hjälpa dem att ta deras snabbt växande teknikstartup och förvandla det till ett globalt hotellvarumärke, samt att vara intern mentor för VD Brian Chesky. Nu hade jag tillbringat från 26 till 52 års ålder som entreprenör inom boutiquehotell, så jag antar att jag hade lärt mig några saker längs vägen och samlat på mig en del kunskap om hotellbranschen. Men efter min första vecka insåg jag att den nya, modiga världen av boendedelning inte behövde mycket av mina gammaldags insikter om fysiska hotell. En bister verklighet skakade mig: Vad har jag att erbjuda? Jag hade aldrig varit på ett teknikföretag förut. För fem och ett halvt år sedan hade jag aldrig hört talas om "delningsekonomin", och jag hade inte heller en Uber- eller Lyft-app på min telefon. Detta var inte min naturliga miljö.
Så jag bestämde mig i det ögonblicket för att antingen springa iväg, eller döma dessa unga genier, eller istället förvandla dömandet till nyfikenhet och faktiskt se om jag kunde matcha mina kloka ögon med deras friska ögon. Jag föreställde mig själv en modern Margaret Mead bland millennials, och jag insåg snabbt att jag hade lika mycket att erbjuda dem som de hade mig.
Ju mer jag har sett och lärt mig om våra respektive generationer, desto mer inser jag att vi ofta inte litar tillräckligt på varandra för att faktiskt dela vår respektive visdom. Vi kanske delar en gräns, men vi litar inte nödvändigtvis på varandra tillräckligt för att dela den respektive visdomen. Jag tror, när jag ser på den moderna arbetsplatsen, att vår tids handelsavtal öppnar upp dessa generationsöverskridande visdomskanaler så att vi alla kan lära av varandra.
Nästan 40 procent av oss i USA har en chef som är yngre än oss, och den siffran växer snabbt. Makten flödar över till de unga som aldrig förr på grund av vårt ökande beroende av DQ: digital intelligens. Vi ser unga grundare av företag i början av 20-årsåldern skala upp dem till globala jättar när de fyller 30, och ändå förväntar vi oss att dessa unga digitala ledare på något mirakulöst sätt ska förkroppsliga de relationsvisdomar vi äldre arbetare har haft årtionden på oss att lära oss.
Det är svårt att mäta sin emotionella intelligens med hjälp av en mikrovågsugn. Det finns gott om bevis för att företag med köns- och etniskt mångfald är mer effektiva. Men hur är det med ålder? Det här är en mycket viktig fråga, för för första gången någonsin har vi oavsiktligt fem generationer på arbetsplatsen samtidigt. Kanske är det dags att vi blir lite mer medvetna om hur vi arbetar tillsammans. Det har funnits ett antal europeiska studier som har visat att åldersmässigt mångfaldiga team är mer effektiva och framgångsrika. Så varför har bara åtta procent av de företag som har ett mångfalds- och inkluderingsprogram faktiskt utökat den strategin till att inkludera ålder som är lika viktig demografisk grupp som kön eller ras? Kanske förstod de inte vad som stod i fokus: världen blir äldre!
En av vår tids paradoxer är att babyboomers är mer livfulla och friska längre upp i livet, vi arbetar faktiskt senare i livet, och ändå känner vi oss mindre och mindre relevanta. Vissa av oss känner oss som en mjölkkartong – en gammal mjölkkartong – med ett utgångsdatum stämplat på våra rynkiga pannor. För många av oss i medelåldern är detta inte bara en känsla, det är en hård verklighet när vi plötsligt förlorar jobbet och telefonen slutar ringa. För många av oss oroar vi oss med rätta för att folk ser vår erfarenhet som en belastning, inte en tillgång. Du har hört talas om det gamla uttrycket – eller kanske den relativt nya frasen – "Sextio är det nya fyrtio, fysiskt." Eller hur? När det gäller makt på arbetsplatsen idag är 30 det nya 50. Okej, ja, allt detta är ganska spännande, eller hur?
(Skratt)
Sanningen är den att makten flyttas 10 år yngre. Vi kommer alla att leva 10 år längre. Räkna lite. Samhället har skapat en ny 20-årig irrelevant klyfta. Medelåldern brukade vara 45 till 65, men jag skulle vilja påstå att den nu sträcker sig till ett 40-årigt medelåldermaraton, från 35 till 75. Men vänta – det finns en ljuspunkt. Varför blir vi egentligen smartare och klokare om vår mänsklighet när vi åldras? Vår fysiska topp må vara i 20-årsåldern, vår ekonomiska och lönetopp må vara vid 50 års ålder, men vår känslomässiga topp är i medelåldern och därefter, eftersom vi har utvecklat mönsterigenkänning om oss själva och andra.
Så hur kan vi få företag att dra nytta av medelåldersmänniskors visdom, precis som de vårdar sina digitala unga genier? De mest framgångsrika företagen idag och i framtiden kommer faktiskt att lära sig att skapa en kraftfull alkemi av de två.
Så här fungerade alkemin för mig på Airbnb: Jag fick en ung, smart partner som hjälpte mig att utveckla en hotell- och restaurangavdelning. Tidigt insåg Laura Hughes att jag var lite vilse i den här miljön, så hon satt ofta bredvid mig på möten så att hon kunde vara min tekniska översättare, och jag kunde skriva hennes anteckningar och hon kunde säga till mig: "Det är vad det betyder." Laura var 27 år gammal, hon hade arbetat för Google i fyra år och sedan i ett och ett halvt år på Airbnb när jag träffade henne. Liksom många av hennes millennials hade hon faktiskt vuxit in i en chefsroll innan hon fick någon formell ledarskapsutbildning. Jag bryr mig inte om du är i B-to-B-världen, B-to-C-världen, C-to-C-världen eller A-to-Ö-världen, affärsverksamhet är i grunden H-to-H: människa till människa. Och ändå formades Lauras syn på ledarskap verkligen i den teknokratiska världen, och den var enbart mätvärdesdriven. En av de saker hon sa till mig under de första månaderna var: "Jag älskar att ditt ledarskapssätt är att skapa en övertygande vision som blir en ledstjärna för oss."
Min faktakunskap, som i hur många rum en städerska städar under ett åtta timmars skift, kanske inte är så viktig i en värld av boendedelning. Min processkunskap om "Hur får man saker gjorda?", baserad på att förstå de underliggande motivationerna hos alla i rummet, var otroligt värdefull i ett företag där de flesta inte hade mycket organisatorisk erfarenhet. Allt eftersom jag tillbringade mer tid på Airbnb insåg jag att det var möjligt att en ny typ av äldre höll på att framträda på arbetsplatsen. Inte den äldre från förr, som faktiskt betraktades med vördnad. Nej, det som är slående med den moderna äldre är deras relevans, deras förmåga att använda tidlös visdom och tillämpa den på moderna problem.
Kanske är det dags att vi faktiskt värdesätter visdom lika mycket som vi värdesätter disruption. Och kanske är det dags – inte bara kanske, det är dags – för oss att definitivt återta ordet "äldre" och ge det en modern twist. Den moderna äldre är lika mycket en praktikant som en mentor, eftersom de inser, i en värld som förändras så snabbt, att deras nybörjarintellekt och deras katalytiska nyfikenhet är ett livsbejakande elixir, inte bara för dem själva utan för alla omkring dem. Generationell improvisation har varit känd inom musik och konst: tänk Tony Bennett och Lady Gaga eller Wynton Marsalis och Young Stars of Jazz. Denna typ av riff i näringslivet kallas ofta "ömsesidigt mentorskap": millennials DQ för Generation X och boomers EQ.
Jag fick uppleva den typen av generationsöverskridande ömsesidighet med Laura och vårt fantastiska data science-team när vi faktiskt omarbetade och utvecklade Airbnbs peer-to-peer review-system, med hjälp av Lauras analytiska sinne och min människocentrerade intuition. Med den perfekta alkemin av algoritm och mänsklig visdom kunde vi skapa en omedelbar feedback-slinga som hjälpte våra värdar att bättre förstå våra gästers behov. Högteknologi möter hög precision. På Airbnb lärde jag mig också, som en modern äldre, att min roll var att praktisera offentligt och handleda privat. Sökmotorer är lysande på att ge dig ett svar, men en klok och klok guide kan ge dig precis rätt fråga. Google förstår inte, åtminstone inte än, nyanser som ett finstämt mänskligt hjärta och sinne. Med tiden, till min förvåning, sökte dussintals och åter dussintals unga anställda på Airbnb upp mig för privata mentorskapssessioner. Men i verkligheten handlade vi ofta bara om varandra.
Sammanfattningsvis tog VD Brian Chesky in mig för min branschkunskap, men det jag egentligen erbjöd var min välförtjänta visdom. Kanske är det dags att vi pensionerar termen "kunskapsarbetare" och ersätter den med "visdomsarbetare". Vi har fem generationer på arbetsplatsen idag, och vi kan fungera som separata isolationistiska länder, eller så kan vi faktiskt börja hitta ett sätt att överbrygga dessa generationsgränser. Och det är dags för oss att faktiskt titta på hur vi kan förändra visdomens fysik så att den faktiskt flödar i båda riktningarna, från gammal till ung och från ung till gammal.
Hur kan du tillämpa detta i ditt eget liv? Vem kan du personligen kontakta för att skapa en ömsesidig mentorsrelation? Och hur kan du organisatoriskt skapa förutsättningar för att främja ett generationsöverskridande flöde av visdom? Detta är den nya delningsekonomin.
Tack.
(Applåder)
***
För mer inspiration, delta i ett Awakin Call med Conley på lördag! OSA-information och mer information finns här.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION