6 Příčiny Syndromu vyhoření V práci

Podle několika průzkumů je pracovní vyhoření na vzestupu. Lidé se cítí emocionálně vyčerpaní, odtržení od své práce a kolegů a méně produktivní a výkonní. To u nich zvyšuje pravděpodobnost, že utrpí zdravotní následky, budou potřebovat dny nemoci a opustí práci.

Není divu, že syndrom vyhoření se během pandemie ještě více rozšířil , zejména mezi zdravotnickými pracovníky , což vyvolalo všeobecné znepokojení. Ale zatímco mnozí zaměstnavatelé si uvědomují problém, často neuznávají řešení, říká novinářka Jennifer Moss, autorka nové knihy The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It . Tvrdí, že zaměstnavatelé musí přestat obviňovat zaměstnance z toho, že nejsou dostatečně odolní, a místo toho změnit politiku a kulturu na pracovišti, které v první řadě plodí syndrom vyhoření.

„Pokud chcete řešit problém vyhoření, prvním krokem je opakování a internalizace této mantry: Vyhoření se týká vaší organizace, nikoli vašich lidí,“ píše. "Jóga, dovolená, wellness technologie a meditační aplikace mohou lidem pomoci cítit se optimalizovaně a zdravěji. Ale pokud jde o prevenci syndromu vyhoření, navrhování, že tyto nástroje jsou lékem , je nebezpečné."

Její kniha tvrdí, že vyhoření můžeme lépe řešit, pokud rozpoznáme příznaky syndromu vyhoření, pochopíme jeho příčiny a podnikneme kroky k boji proti jeho kořenům. Jedině tak bude práce skutečně zdravá, produktivní a příjemná – jak to mělo být.

Co by organizace neměly dělat

Pochopení toho, co způsobuje syndrom vyhoření, může organizacím pomoci lépe sladit jejich zásady s potřebami jejich zaměstnanců. Zaměstnavatelé se ale příliš často snaží nabízet jednoduchá řešení, aniž by cokoli podstatného změnili.

Například poskytování výhod zaměstnancům na místě (jako je jídlo zdarma a cvičební místnosti) může mít opačný účinek, říká Moss, protože lidé zůstávají příliš dlouho v práci a přicházejí o výhody, které plynou z toho, že jsou s přáteli a rodinou. Nabídka neomezené dovolené neznamená nic, pokud mají lidé pocit, že ji nemohou využít – nebo, což je ještě horší, vrátit se k obrovskému nahromadění práce poté, co ji udělají. Vynucené teambuildingy nebo prázdninové večírky určené k budování sociálních vazeb v práci se mohou stát dalším tlakem, pokud ubírají zaměstnanci osobní čas.

Pokusy některých zaměstnavatelů zabránit syndromu vyhoření selžou, protože jsou náplastí na větší problém nebo protože zaměstnanci věří, že jejich šéfové se nestarají ani tak o blaho pracovníků jako o produktivitu. Aby tomu zabránili, měli by vedoucí organizací naslouchat svým zaměstnancům a porozumět jejich situaci, než zavedou programy, které mají pomoci, říká Moss.

Příčiny syndromu vyhoření – a jak je napravit

Mossová ve své knize pročesává výzkum týkající se syndromu vyhoření a ukazuje, co je podstatou syndromu vyhoření.

„Vyhoření je složitá konstelace špatných praktik a politik na pracovišti, zastaralých institucionálních dědictví, rolí a osobností s vyšším rizikem a systémových, společenských problémů, které se nezměnily a sužují nás příliš dlouho,“ píše Moss.

Aby se lidem v práci dařilo, musí existovat základní věci – to, čemu říká „dobrá hygiena“. To zahrnuje platit lidem to, co stojí za to (a včas), zajistit, aby byli fyzicky a duševně v bezpečí, a poskytnout nástroje a zdroje, které potřebují ke své práci. Znamená to také mít jistotu, že diskriminační praktiky nejsou součástí vaší kultury na pracovišti.

Kromě toho existuje šest hlavních důvodů, proč lidé mají tendenci vyhořet v práci, píše - každý z nich má potenciální řešení na pracovišti:

[ Epidemie vyhoření: Vzestup chronického stresu a jak ho můžeme opravit (Harvard Business Review Press, 2021, 256 stran)]

Pracovní zátěž. Přepracování je hlavní příčinou syndromu vyhoření. Příliš mnoho hodin je zodpovědné za smrt milionů lidí každý rok, pravděpodobně proto, že přepracování způsobuje, že lidé trpí ztrátou hmotnosti, bolestmi těla, vyčerpáním, vysokou hladinou kortizolu , ztrátou spánku a dalšími.

Ale říkat lidem, aby „prostě řekli ne“, aby více pracovali, se nutně vrátí zpět, říká Moss. Lidé si uvědomují, že méně práce se vykládá jako neprojevování iniciativy nebo nezintenzivnění a může být potrestáno, formálně nebo neformálně.

Zaměstnavatelé místo toho, říká Moss, potřebují pomáhat svým zaměstnancům identifikovat cíle s nízkou prioritou (aby se lidé příliš nesnažili splnit cíle, které nejsou naléhavé), sladit silné stránky lidí s jejich pracovními povinnostmi, poskytovat větší podporu, když se potřeby náhle změní, a mít otevřenou a bezpečnou komunikaci, kde je podporována zpětná vazba a lidé mohou přiznat chyby. Navrhuje také věci, jako je zavedení čtyřdenního pracovního týdne, podpora častých přestávek na procházky a odstranění „pracovních obědů“ , aby se snížila pracovní zátěž.

Vnímaný nedostatek kontroly. Studie ukazují, že autonomie v práci je důležitá pro pohodu a mikromanagement je pro zaměstnance obzvláště demotivující . Přesto mnoho zaměstnavatelů ustupuje a sleduje každý pohyb svých zaměstnanců, kontroluje jejich pracovní rozvrh nebo je trestá za chybné kroky.

Místo toho, říká Moss, je důležité pomoci zaměstnancům cítit pocit autonomie tím, že ustoupí a budou se více chovat jako kouč. Jistě, pomůže, když najmete lidi se správnými dovednostmi. Ale můžete také zvýšit autonomii tím, že pozvete zaměstnance, aby se ptali a vyjádřili své potřeby, necháte lidi, aby si sami stanovili plány a cíle, a povzbudíte zaměstnance, aby našli smysl ve své práci, píše Moss.

Nedostatek odměny nebo uznání. Zaplatit někomu to, za co stojí, je důležitý způsob, jak ho odměnit za jeho práci. Ale stejně tak i komunikace s lidmi je důležitá.

„Když se navzájem neuznáváme, jako vrstevníci i vůdci, ztrácíme smysl pro hodnotu pro větší organizační poslání a přestáváme mít ze sebe dobrý pocit,“ píše Moss.

Samozřejmě, že odměny a uznání musí být skutečné a ne falešné nebo manipulativní. A i když je důležité vyjádřit uznání za dobře odvedenou práci, je také důležité vyhnout se postavení zaměstnanců proti sobě nebo uznání pouze určitých lidí. Moss varuje zaměstnavatele, aby nezaváděli programy uznání, které povyšují jednu část týmu nad druhou. Ty vyvolávají žárlivost nebo hněv, pokud se lidé cítí přehlíženi nebo věří, že ocenění jsou nezasloužená.

Navrhuje vděčnost od nejvyššího vedení a vzájemnou vděčnost – a to nejen za splnění pracovních cílů, ale také za projevení empatie a péče o kolegy.

Špatné vztahy. Mít pocit sounáležitosti je nezbytný pro duševní zdraví a pohodu. To platí v práci stejně jako v životě. Když se lidé cítí být součástí komunity, je pravděpodobnější, že budou prosperovat. Jak zjistil Gallupův průzkum , mít sociální vazby v práci je důležité. „Zaměstnanci, kteří mají v práci nejlepší přátele, vykazují výrazně vyšší úroveň zdravého zvládání stresu, i když zažívají stejnou úroveň stresu,“ píší autoři.

Platí to samozřejmě i naopak — že špatné vztahy v práci mohou vést k vyhoření. Moss proto navrhuje, aby zaměstnavatelé věnovali pozornost sociálním potřebám a poskytli lidem prostor, kde se mohou spojit s kolegy o tématech, která se netýkají práce. Užitečná je také podpora dobrovolnictví a budování inkluzivnějších kultur, které jsou méně konkurenceschopné a více spolupracují.

Nedostatek spravedlnosti. Nespravedlivé zacházení zahrnuje „předpojatost, zvýhodňování, špatné zacházení ze strany spolupracovníka nebo nadřízeného a nespravedlivé odměňování a/nebo firemní politiku,“ píše Moss. Když je s lidmi zacházeno nespravedlivě, je pravděpodobné, že vyhoří a potřebují více nemocného .

Moss naznačuje, že organizace musí mít zavedené mechanismy stížností, reagovat na každou stížnost a jednat rychle, aby problémy vyřešily. V opačném případě bude zášť nutně hnisat a růst. Kromě toho musí být odstraněno nespravedlivé zacházení z důvodu rasové nebo genderové předpojatosti, protože diskriminace podstatně zvyšuje šanci na vyhoření .

Nesoulad hodnot. „Najmutí někoho, jehož hodnoty a cíle nejsou v souladu s hodnotami a cíli kultury organizace, může vést k nižší spokojenosti s prací a negativně ovlivnit duševní zdraví,“ píše Moss. Je pravděpodobné, že někdo, kdo nesdílí poslání organizace, bude také nešťastný a neproduktivní.

Nesouladu hodnot lze předejít procesem náboru. Zaměstnanci však mohou být také rozčarováni, pokud se organizace nestaví za své vlastní hodnoty, což vede ke stažení. Organizace, které jasně komunikují hodnoty a snaží se naplnit své poslání, budou mít spíše spokojené zaměstnance.

Role jednotlivců při syndromu vyhoření

Zatímco organizace mohou udělat mnoho pro prevenci syndromu vyhoření nastavením laskavých, ohleduplných politik na pracovišti a zlepšením kultury na pracovišti, jednotlivci mají také svou roli. Pochopení toho, co vás pálí, a pokusit se to zmírnit je důležité, abyste byli v práci šťastní.

Někteří lidé se zvláštními osobnostními rysy nebo kariérními cestami mohou snáze trpět syndromem vyhoření, píše Moss. Například ti, kteří mají vyšší úroveň neuroticismu (nadměrné starosti), svědomitosti (zejména vede-li to k perfekcionismu – potenciálnímu problému ) a introverze (ve vysoce sociální kanceláři), mohou být zvláště náchylní.

Také zdravotničtí pracovníci a učitelé mají vyšší míru vyhoření než jiné profese, říká Moss kvůli povaze jejich práce a osobnostním typům, které tato zaměstnání přitahují. A jejich potenciální stresory se od pandemie jen zvýšily, protože učitelé se snažili přejít na vzdálenou výuku a zdravotníci byli svědky zvýšeného utrpení a úmrtí na COVID-19.

Aby pomohli jednotlivcům udělat, co mohou, aby sami snížili vyhoření, Moss doporučuje říkat ne věcem, které nejsou nutné k výkonu vaší práce, beze strachu, že „přijdou“ nebo zklamou ostatní. Navrhuje také dělat více toho, v čem jste dobří, a méně věcí, které vás vyčerpávají – možná přeskočit schůzku Zoom s více lidmi a místo toho zavolat osobě, se kterou potřebujete mluvit. Nakonec poznamenává, jak důležité je mít přátele – v práci i mimo ni – o které se můžete opřít, když jsou těžké časy.

„Musíme si všímat rolí, které hrajeme, a okamžiků, kdy jsou pro nás příliš velké,“ píše. A dodává: "Potřebujeme, aby na nás ostatní dohlíželi a chránili nás před nejhorším."

Obecně platí, že změna organizační kultury tak, aby byla cílenější, laskavější a odměňující pro pracovníky, musí pomoci předejít syndromu vyhoření. Zastavením přepracování, sdělováním organizačních hodnot, posilováním sociálních vazeb a spravedlivějším, více vděčným a méně kontrolujícím se mohou vedoucí organizace ujistit, že podporují, a nebrání blahobytu pracovníků.

„Ačkoli zaměstnanci jsou v konečném důsledku zodpovědní za své vlastní štěstí, je naší odpovědností zajistit podmínky, které jejich štěstí podporují, a nikoli je zhoršují,“ píše Moss.