שחיקת העבודה נמצאת במגמת עלייה, על פי מספר סקרים . אנשים מרגישים מותשים רגשית, מנותקים מהעבודה ומהקולגות שלהם, ופחות פרודוקטיביים ויעילים. זה גורם להם לסבול מהשלכות בריאותיות, להזדקק לימי מחלה ולעזוב את עבודתם.
באופן לא מפתיע, שחיקה הפכה לשכיחת עוד יותר במהלך המגיפה, במיוחד בקרב אנשי מקצוע בתחום הבריאות , מה שגורם לדאגה נרחבת. אבל, בעוד שמעסיקים רבים מכירים בבעיה, הם לרוב לא מזהים את הפתרונות, אומרת העיתונאית ג'ניפר מוס, מחברת הספר החדש The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It . היא טוענת שמעסיקים צריכים להפסיק להאשים את העובדים שאינם עמידים מספיק, ובמקום זאת, לשנות את המדיניות ואת תרבויות מקומות העבודה שמביאות לשחיקה מלכתחילה.
"אם אתה רוצה לטפל בבעיית השחיקה, הצעד הראשון הוא לחזור ולהפנים את המנטרה הזו: שחיקה היא על הארגון שלך, לא על האנשים שלך", היא כותבת. "אפליקציות יוגה, חופשות, טכנולוגיות בריאות ומדיטציה יכולות לעזור לאנשים להרגיש אופטימליים, בריאים יותר. אבל כשזה מגיע למניעת שחיקה, הטענה שהכלים האלה הם התרופה היא מסוכנת."
ספרה טוען שנוכל לטפל טוב יותר בשחיקה אם נזהה את סימני השחיקה, נבין את הגורמים לה וננקוט בצעדים כדי להילחם בה בשורשיה. רק על ידי כך נהפוך את העבודה לבריאה, פרודוקטיבית ומהנה באמת - כפי שהיא הייתה אמורה להיות.
מה שארגונים לא צריכים לעשות
הבנה מה גורם לשחיקה יכולה לעזור לארגונים להתאים טוב יותר את המדיניות שלהם לצורכי כוח העבודה שלהם. אבל לעתים קרובות מדי מעסיקים מנסים להציע פתרונות פשוטים מבלי לשנות שום דבר מהותי.
לדוגמה, מתן הטבות לעובדים באתר (כמו ארוחות חינם וחדרי אימון) יכול להזיק, אומר מוס, מכיוון שאנשים נשארים זמן רב מדי בעבודה, ומפסידים את היתרונות של להיות עם חברים ובני משפחה. להציע זמן חופשה בלתי מוגבל לא אומר כלום אם אנשים מרגישים שהם לא יכולים לקחת את זה - או, גרוע מכך, לחזור לצבר עצום של עבודה לאחר שהם עושים זאת. גיבוש צוות כפוי או מסיבות חג שנועדו לבנות קשרים חברתיים בעבודה עלולות להפוך ללחץ נוסף, אם הן גוזלות מהעובדים זמן אישי.
חלק מהניסיונות של מעסיקים למנוע שחיקה נכשלים מכיוון שהם פלסטרים לבעיה גדולה יותר או כי העובדים מאמינים שלבוסים שלהם לא אכפת מרווחת העובדים כמו לפריון. כדי להתמודד עם זה, מנהיגים ארגוניים צריכים להקשיב לעובדים שלהם ולהבין את מצבם לפני שהם מיישמים תוכניות שנועדו לעזור, אומר מוס.
גורמים לשחיקה - וכיצד לתקן אותם

בספרה מוס מסרקת את המחקר על שחיקה, ומראה מה עומד בלב השחיקה.
"שחיקה היא קבוצה מורכבת של שיטות עבודה ומדיניות לקויה, מורשת מוסדית עתיקת יומין, תפקידים ואישים בסיכון גבוה יותר, ובעיות מערכתיות חברתיות שלא השתנו, ומציקות לנו יותר מדי זמן", כותב מוס.
דברים בסיסיים חייבים להיות במקום כדי שאנשים ישגשגו בעבודה - מה שהיא מכנה "היגיינה טובה". זה כולל תשלום לאנשים מה שהם שווים (ובזמן), לוודא שהם בטוחים פיזית ונפשית, ומתן הכלים והמשאבים הדרושים להם כדי לבצע את עבודתם. זה גם אומר להיות בטוח ששיטות אפליה אינן חלק מתרבות מקום העבודה שלך.
מעבר לכך, יש שש סיבות עיקריות שאנשים נוטים לשרוף בעבודה, היא כותבת - לכל אחת מהן יש פתרון פוטנציאלי למקום העבודה:
[ מגיפת השחיקה: עלייתו של מתח כרוני וכיצד אנחנו יכולים לתקן את זה (Harvard Business Review Press, 2021, 256 עמודים)]
עומס עבודה. עבודת יתר היא הגורם העיקרי לשחיקה. עבודה יותר מדי שעות אחראית למותם של מיליוני אנשים מדי שנה, ככל הנראה מכיוון שעבודת יתר גורמת לאנשים לסבול מירידה במשקל, כאבי גוף, תשישות, רמות גבוהות של קורטיזול , אובדן שינה ועוד.
עם זאת, להגיד לאנשים "פשוט להגיד לא" לעבודה יותר חייבת לפגוע, אומר מוס. אנשים מכירים בכך שעבודה פחות מתפרשת כחוסר יוזמה או אי התגברות וייתכן שזה ייענש, באופן רשמי או לא רשמי.
במקום זאת, אומר מוס, מעסיקים צריכים לעזור לזהות יעדים בעדיפות נמוכה עבור העובדים שלהם (כדי שאנשים לא ידחפו את עצמם יותר מדי כדי לעמוד ביעדים שאינם דחופים), להתאים את החוזקות של אנשים לחובות העבודה שלהם, לספק יותר תמיכה כאשר הצרכים משתנים פתאום, ולהיות בעלי קווי תקשורת פתוחים ובטוחים, שבהם מעודדים משוב ואנשים יכולים להודות בטעויות. היא גם מציעה דברים כמו יישום שבוע עבודה בן ארבעה ימים, עידוד הפסקות הליכה תכופות, וביטול "ארוחות צהריים בעבודה" כדי לעזור להפחית את עומס העבודה.
חוסר שליטה מורגש. מחקרים מראים שאוטונומיה בעבודה חשובה לרווחה, וניהול מיקרו מפחית מוטיבציה במיוחד לעובדים. עם זאת, מעסיקים רבים חוזרים לצפות בכל צעד של העובדים שלהם, לשלוט בלוח הזמנים של העבודה שלהם, או להעניש אותם על צעדים מוטעים.
במקום זאת, אומר מוס, חשוב לעזור לעובדים להרגיש תחושת אוטונומיה על ידי נסיגה ופעולה יותר כמאמן. בטח, זה עוזר אם אתה שוכר אנשים עם הכישורים הנכונים מלכתחילה. אבל אתה יכול גם להגביר את האוטונומיה על ידי הזמנת עובדים לשאול שאלות ולהביע את הצרכים שלהם, לתת לאנשים לקבוע לוחות זמנים ויעדים משלהם, ועידוד עובדים למצוא משמעות בעבודה שלהם, כותב מוס.
חוסר תגמול או הכרה. לשלם למישהו מה שהוא שווה היא דרך חשובה לתגמל אותו על עבודתו. אבל כך גם לתקשר לאנשים שהמאמצים שלהם חשובים.
"כשאנו לא מכירים אחד בשני, הן כעמיתים והן כמנהיגים, אנו מאבדים את תחושת הערך שלנו למשימה הארגונית הגדולה יותר ואנחנו מפסיקים להרגיש טוב עם עצמנו", כותב מוס.
כמובן, תגמולים והכרה חייבים להיות אמיתיים ולא מזויפים או מניפולטיביים. ולמרות שחשוב להביע הערכה לעבודה שנעשתה היטב, חשוב גם להימנע מהעמדת עובדים זה מול זה או להכיר רק באנשים מסוימים. מוס מזהירה מעסיקים שלא ליישם תוכניות הכרה שמעלות חלק אחד בצוות על פני חלק אחר. אלה נוטעים קנאה או כעס אם אנשים מרגישים שהתעלמו מהם או מאמינים שהפרסים אינם ראויים.
היא מציעה הכרת תודה מהמנהיגות הבכירה והכרת תודה עמית לעמית - ולא רק על עמידה ביעדי העבודה, אלא גם על גילוי אמפתיה ואכפתיות לעמיתים.
מערכות יחסים גרועות. תחושת שייכות היא הכרחית לבריאות נפשית ולרווחה. זה נכון בעבודה באותה מידה שזה נכון בחיים. כאשר אנשים מרגישים חלק מקהילה, יש סיכוי גבוה יותר שהם ישגשגו. כפי שמצא סקר של גאלופ , קיום קשרים חברתיים בעבודה חשוב. "עובדים שיש להם חברים הכי טובים בעבודה מזהים רמות גבוהות משמעותית של ניהול מתח בריא, למרות שהם חווים את אותן רמות של מתח", כותבים המחברים.
כמובן שגם ההפך הוא הנכון - שמערכות יחסים גרועות בעבודה עלולות להוביל לשחיקה. לכן מוס מציע למעסיקים לשים לב לצרכים החברתיים ולתת לאנשים מרחבים שבהם הם יכולים להתחבר עם עמיתים סביב נושאים שאינם קשורים לעבודה. עידוד התנדבות ובניית תרבויות מכילות יותר שהן פחות תחרותיות ויותר שיתופיות מועיל.
חוסר הגינות. יחס לא הוגן כולל "הטיה, העדפה, התעללות מצד עמית לעבודה או ממונה, ופיצוי לא הוגן ו/או מדיניות תאגידית", כותב מוס. כאשר אנשים מטופלים בחוסר צדק, סביר להניח שהם ישרפו ויזדקקו ליותר זמן מחלה .
מוס מציע שארגונים צריכים להפעיל מנגנוני תלונות, להגיב לכל תלונה ולפעול במהירות כדי לפתור בעיות. אחרת, הטינה חייבת להתגבר ולגדול. בנוסף, יש לעקור יחס לא הוגן עקב הטיה גזעית או מגדרית, שכן אפליה מגבירה את הסיכוי לשחיקה באופן משמעותי.
אי התאמה בין הערכים. "העסקת מישהו שערכיו ומטרותיו אינם מתיישבים עם הערכים והמטרות של תרבות הארגון עלולה לגרום לשביעות רצון נמוכה יותר בעבודה ולהשפיע לרעה על בריאות הנפש", כותב מוס. סביר להניח שמי שלא שותף במשימתו של הארגון יהיה גם אומלל ולא פרודוקטיבי.
אי התאמה בין ערכים עשויה להימנע בתהליך הגיוס. אבל עובדים יכולים להתפכח גם אם ארגון לא עומד על הערכים שלו, מה שמוביל לנסיגה. ארגונים המתקשרים ערכים בצורה ברורה ושואפים להגשים את ייעודם, סביר להניח שיהיו עובדים מרוצים.
תפקידם של אנשים בשחיקה
בעוד שארגונים יכולים לעשות הרבה כדי למנוע שחיקה על ידי קביעת מדיניות חביבה ומתחשבת במקום העבודה ושיפור תרבות מקום העבודה, גם לאנשים יש תפקיד. להבין מה שורף אותך ולנסות להקל על זה חשוב לשמור אותך מאושר בעבודה.
אנשים מסוימים עם תכונות אישיות או מסלולי קריירה מסוימים עלולים לסבול משחיקה ביתר קלות, כותב מוס. לדוגמה, אלה שיש להם רמות גבוהות יותר של נוירוטיות (דאגת יתר), מצפוניות (במיוחד אם זה מוביל לפרפקציוניזם - בעיה פוטנציאלית ), ומופנמות (במשרד מאוד חברתי) עשויים להיות רגישים במיוחד.
כמו כן, לעובדי שירותי הבריאות ולמורים יש רמות גבוהות יותר של שחיקה מאשר במקצועות אחרים, אומר מוס, בגלל אופי עבודתם וסוגי האישיות הנמשכים למשרות אלו. וגורמי הלחץ הפוטנציאליים שלהם רק גדלו מאז המגיפה, כאשר מורים נרתעו לעבור להוראה מרחוק ואנשי מקצוע בתחום הבריאות היו עדים לסבל מוגבר ולמקרי מוות מ-COVID-19.
כדי לעזור לאנשים לעשות מה שהם יכולים כדי להפחית את השחיקה בעצמם, מוס ממליצה להגיד לא לדברים שאינם נחוצים כדי לעשות את העבודה שלך, בלי חשש "להחמיץ" או לאכזב אחרים. היא גם מציעה לעשות יותר ממה שאתה טוב בו ופחות מהדברים שמנקזים אותך - אולי לדלג על פגישת הזום עם מספר אנשים ולהתקשר לאדם שאתה צריך לדבר איתו במקום. לבסוף, היא מציינת כמה חשוב שיהיו חברים - בעבודה ומחוצה לה - שעליהם אתה יכול להישען בזמנים קשים.
"אנחנו צריכים לשים לב לתפקידים שאנחנו ממלאים ולרגעים שהם הופכים גדולים מדי עבורנו", היא כותבת. והיא מוסיפה, "אנחנו צריכים שאחרים ישגיחו עלינו ויגנו עלינו מהגרוע מכל."
בסך הכל, שינוי תרבויות ארגוניות כך שיהיו מונחות מטרה, אדיבות ומתגמלות יותר עבור העובדים, עשוי לסייע במניעת שחיקה. על ידי הפסקת עבודת יתר, תקשורת ערכי ארגונים, טיפוח קשרים חברתיים והיותם הוגנים יותר, מעריכים יותר ופחות שולטים, מנהיגים ארגוניים יכולים לוודא שהם תומכים, ולא מעכבים, את רווחת העובדים.
"למרות שהעובדים אחראים בסופו של דבר לאושר שלהם, זו האחריות שלנו לספק את התנאים התומכים, ולא פוגעים, באושר שלהם", כותב מוס.
COMMUNITY REFLECTIONS
SHARE YOUR REFLECTION
1 PAST RESPONSES
Thank you! This should be required reading for leaders and decision makers in corporations and organizations because far too many blame and/or put the responsibility for reducing burnout on the employees.