6 причин выгорания на работе

Согласно нескольким опросам , выгорание на работе растет. Люди чувствуют себя эмоционально истощенными, оторванными от своей работы и коллег, менее продуктивными и эффективными. Это повышает вероятность того, что они будут страдать от проблем со здоровьем, нуждаться в больничных и увольняться с работы.

Неудивительно, что выгорание стало еще более распространенным во время пандемии, особенно среди работников здравоохранения , что вызвало всеобщую обеспокоенность. Но, хотя многие работодатели признают проблему, они часто не видят решений, говорит журналистка Дженнифер Мосс, автор новой книги «Эпидемия выгорания: рост хронического стресса и как мы можем это исправить» . Она утверждает, что работодателям нужно перестать обвинять сотрудников в недостаточной устойчивости и вместо этого изменить политику и культуру рабочих мест, которые изначально порождают выгорание.

«Если вы хотите решить проблему выгорания, первым шагом будет повторение и усвоение этой мантры: выгорание касается вашей организации, а не ваших людей», — пишет она. «Йога, отпуск, оздоровительные технологии и приложения для медитации могут помочь людям чувствовать себя оптимизированными, более здоровыми. Но когда дело доходит до предотвращения выгорания, утверждение, что эти инструменты являются лекарством , опасно».

В своей книге она утверждает, что мы можем лучше бороться с выгоранием, если распознаем его признаки, поймем его причины и примем меры по борьбе с ним на корню. Только так мы действительно сделаем работу здоровой, продуктивной и приятной — какой она и должна быть.

Чего не следует делать организациям

Понимание причин выгорания может помочь организациям лучше подбирать свою политику под нужды своих сотрудников. Но слишком часто работодатели пытаются предложить простые решения, не меняя ничего существенного.

Например, предоставление сотрудникам льгот на рабочем месте (вроде бесплатных обедов и тренажерных залов) может иметь обратный эффект, говорит Мосс, поскольку люди слишком долго остаются на работе, упуская преимущества общения с друзьями и семьей. Предоставление неограниченного отпуска ничего не значит, если люди чувствуют, что не могут его взять, или, что еще хуже, возвращаются к огромному объему невыполненной работы после того, как они это сделают. Принудительные тимбилдинги или праздничные вечеринки, призванные укреплять социальные связи на работе, также могут стать дополнительным давлением, если они отнимают у сотрудников личное время.

Некоторые попытки работодателей предотвратить выгорание терпят неудачу, потому что они являются пластырями для более масштабной проблемы или потому что сотрудники считают, что их начальники не заботятся о благосостоянии работников так же сильно, как о производительности. Чтобы противостоять этому, руководители организаций должны прислушиваться к своим сотрудникам и понимать их ситуацию, прежде чем внедрять программы, призванные помочь, говорит Мосс.

Причины выгорания и как их устранить

В своей книге Мосс подробно анализирует исследования выгорания, показывая, что лежит в основе этого явления.

«Выгорание — это сложное сочетание неэффективных практик и политик на рабочем месте, устаревших институциональных традиций, ролей и личностей, подверженных повышенному риску, а также системных и общественных проблем, которые остаются неизменными и преследуют нас слишком долго», — пишет Мосс.

Для того чтобы люди преуспевали на работе, должны быть основные вещи — то, что она называет «хорошей гигиеной». Это включает в себя оплату труда по их заслугам (и вовремя), обеспечение их физической и психологической безопасности и предоставление инструментов и ресурсов, необходимых им для выполнения работы. Это также означает, что нужно быть уверенным, что дискриминационные практики не являются частью вашей рабочей культуры.

Помимо этого, она пишет, что существует шесть основных причин, по которым люди склонны выгорать на работе, и для каждой из них есть потенциальное решение на рабочем месте:

[ Эпидемия выгорания: рост хронического стресса и как с ним справиться (Harvard Business Review Press, 2021, 256 страниц)]

Рабочая нагрузка. Переутомление — главная причина выгорания. Слишком многочасовая работа ежегодно становится причиной смерти миллионов людей , вероятно, потому, что переутомление заставляет людей терять вес, испытывать боли в теле, истощение, высокий уровень кортизола , потерю сна и многое другое.

Однако, когда люди говорят «просто сказать нет» большему количеству работы, это обязательно приведет к обратному эффекту, говорит Мосс. Люди понимают, что меньшее количество работы интерпретируется как отсутствие инициативы или неактивность, и это может быть наказано, формально или неформально.

Вместо этого, говорит Мосс, работодателям нужно помогать своим сотрудникам определять низкоприоритетные цели (чтобы люди не перенапрягались, чтобы достичь целей, которые не являются срочными), сопоставлять сильные стороны людей с их должностными обязанностями, оказывать больше поддержки, когда потребности внезапно меняются, и иметь открытые и безопасные линии связи, где обратная связь поощряется, и люди могут признавать ошибки. Она также предлагает такие вещи, как внедрение четырехдневной рабочей недели, поощрение частых перерывов на ходьбу и отмена «рабочих обедов» , чтобы помочь снизить рабочую нагрузку.

Ощущаемое отсутствие контроля. Исследования показывают, что автономия на работе важна для благополучия, а микроменеджмент особенно демотивирует сотрудников. Тем не менее, многие работодатели прибегают к наблюдению за каждым шагом своих сотрудников, контролю их рабочего графика или наказанию их за ошибки.

Вместо этого, говорит Мосс, важно помочь сотрудникам почувствовать себя автономными, отступив и действуя больше как тренер. Конечно, это помогает, если вы нанимаете людей с нужными навыками в первую очередь. Но вы также можете повысить автономию, приглашая сотрудников задавать вопросы и выражать свои потребности, позволяя людям устанавливать собственные графики и цели и поощряя сотрудников находить смысл в своей работе, пишет Мосс.

Отсутствие вознаграждения или признания. Платить кому-то столько, сколько он стоит, — важный способ вознаградить его за работу. Но также важно донести до людей, что их усилия имеют значение.

«Когда мы не признаем друг друга, как коллег и лидеров, мы теряем чувство ценности для более масштабной организационной миссии и перестаем чувствовать себя хорошо», — пишет Мосс.

Конечно, награды и признание должны быть подлинными, а не фальшивыми или манипулятивными. И хотя важно выражать признательность за хорошо выполненную работу, также важно избегать натравливания сотрудников друг на друга или признания только определенных людей. Мосс предостерегает работодателей от внедрения программ признания, которые возвышают одну часть команды над другой. Это вызывает зависть или гнев, если люди чувствуют, что их игнорируют или считают награды незаслуженными.

Она предлагает выражать благодарность высшему руководству и коллегам — и не только за достижение рабочих целей, но и за проявление сочувствия и заботы о коллегах.

Плохие отношения. Чувство принадлежности необходимо для психического здоровья и благополучия. Это верно как на работе, так и в жизни. Когда люди чувствуют себя частью сообщества, они с большей вероятностью преуспеют. Как показал опрос Гэллапа , наличие социальных связей на работе важно. «Сотрудники, у которых есть лучшие друзья на работе, демонстрируют значительно более высокий уровень здорового управления стрессом, даже если они испытывают такой же уровень стресса», — пишут авторы.

Конечно, верно и обратное — плохие отношения на работе могут привести к выгоранию. Вот почему Мосс предлагает работодателям обращать внимание на социальные потребности и предоставлять людям пространства, где они могут общаться с коллегами по вопросам, не связанным с работой. Поощрение волонтерства и создание более инклюзивных культур, которые менее конкурентны и более кооперативны, также полезно.

Отсутствие справедливости. Несправедливое отношение включает в себя «предвзятость, фаворитизм, плохое обращение со стороны коллеги или руководителя, а также несправедливую компенсацию и/или корпоративную политику», пишет Мосс. Когда с людьми обращаются несправедливо, они, скорее всего, выгорают и им требуется больше больничных .

Мосс предполагает, что организациям необходимо иметь механизмы подачи жалоб, реагировать на каждую жалобу и оперативно решать проблемы. В противном случае обида будет нарастать и расти. Кроме того, несправедливое отношение из-за расовых или гендерных предубеждений должно быть искоренено, поскольку дискриминация существенно повышает вероятность выгорания .

Несоответствие ценностей. «Наем человека, чьи ценности и цели не совпадают с ценностями и целями культуры организации, может привести к снижению удовлетворенности работой и негативно повлиять на психическое здоровье», — пишет Мосс. Вполне вероятно, что тот, кто не разделяет миссию организации, также будет несчастен и непродуктивен.

Несоответствия ценностей можно избежать в процессе найма. Но работники также могут разочароваться, если организация не отстаивает свои собственные ценности, что приводит к уходу. Организации, которые четко доносят ценности и стремятся выполнить свою миссию, с большей вероятностью будут иметь довольных сотрудников.

Роль личности в выгорании

Хотя организации могут многое сделать для предотвращения выгорания, устанавливая добрую, внимательную политику на рабочем месте и улучшая культуру на рабочем месте, отдельные люди также должны играть свою роль. Понимание того, что именно вас выжигает, и попытки облегчить это, важны для того, чтобы вы были счастливы на работе.

Некоторые люди с определенными чертами характера или карьерными путями могут легче страдать от выгорания, пишет Мосс. Например, те, у кого более высокий уровень невротизма (чрезмерного беспокойства), добросовестности (особенно если это приводит к перфекционизму — потенциальной проблеме ) и интроверсии (в высокосоциальной должности), могут быть особенно восприимчивы.

Кроме того, по словам Мосса, у работников здравоохранения и учителей уровень выгорания выше, чем у других профессий, из-за характера их работы и типов личности, которые подходят для этой работы. И их потенциальные стрессоры только усилились после пандемии, поскольку учителям пришлось переключиться на удаленное обучение, а работники здравоохранения стали свидетелями возросших страданий и смертей от COVID-19.

Чтобы помочь людям сделать все возможное для снижения выгорания у себя, Мосс рекомендует говорить «нет» вещам, которые не являются необходимыми для вашей работы, не боясь «упустить» или разочаровать других. Она также предлагает делать больше того, что у вас хорошо получается, и меньше того, что вас истощает — возможно, пропустить встречу в Zoom с несколькими людьми и вместо этого позвонить человеку, с которым вам нужно поговорить. Наконец, она отмечает, как важно иметь друзей — на работе и за ее пределами — на которых вы можете опереться в трудные времена.

«Нам нужно замечать роли, которые мы играем, и моменты, когда они становятся для нас слишком большими», — пишет она. И добавляет: «Нам нужны другие, которые будут заботиться о нас и защищать нас от худшего».

В целом, изменение организационной культуры с целью сделать ее более целеустремленной, более доброй и вознаграждающей для работников, несомненно, поможет предотвратить выгорание. Прекращая переработку, сообщая организационные ценности, укрепляя социальные связи и становясь более справедливыми, более признательными и менее контролирующими, руководители организаций могут быть уверены, что они поддерживают, а не препятствуют благополучию работников.

«Хотя сотрудники в конечном итоге несут ответственность за свое счастье, наша обязанность — создать условия, которые поддерживают, а не мешают им быть счастливыми», — пишет Мосс.