6 tööl läbipõlemise põhjust

Mitmete uuringute kohaselt on tööpõlemine tõusuteel. Inimesed tunnevad end emotsionaalselt kurnatuna, tööst ja kolleegidest eraldatuna ning vähem produktiivsetena ja tõhusatena. Seetõttu kannatavad nad tõenäolisemalt tervisekahjustuste all, vajavad haiguspäevi ja lõpetavad töö.

Pole kuigi üllatav, et läbipõlemine on pandeemia ajal muutunud veelgi levinumaks , eriti tervishoiutöötajate seas , põhjustades laialdast muret. Kuid kuigi paljud tööandjad tunnistavad probleemi, ei tunne nad sageli lahendusi, ütleb ajakirjanik Jennifer Moss, uue raamatu The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It autor . Ta väidab, et tööandjad peavad lõpetama töötajate süüdistamise selles, et nad ei ole piisavalt vastupidavad, ja selle asemel muutma poliitikat ja töökoha kultuure, mis põhjustavad läbipõlemist.

"Kui soovite läbipõlemisprobleemi lahendada, on esimene samm selle mantra kordamine ja sisestamine: läbipõlemine puudutab teie organisatsiooni, mitte inimesi," kirjutab ta. "Jooga-, puhkuse-, tervisetehnoloogia- ja meditatsioonirakendused võivad aidata inimestel end optimeeritud ja tervemana tunda. Kui aga rääkida läbipõlemise ennetamisest, on ohtlik vihjata, et need tööriistad on ravi ."

Tema raamat väidab, et saame läbipõlemist paremini käsitleda, kui tunneme ära läbipõlemise tunnused, mõistame selle põhjuseid ja astume samme selle vastu võitlemiseks selle juurte juures. Ainult nii teeme töö tõeliselt tervislikuks, produktiivseks ja nauditavaks – nii nagu see pidigi olema.

Mida organisatsioonid ei peaks tegema

Läbipõlemise põhjuste mõistmine võib aidata organisatsioonidel oma poliitikat oma tööjõu vajadustega paremini sobitada. Kuid liiga sageli püüavad tööandjad pakkuda lihtsaid lahendusi midagi sisulist muutmata.

Näiteks võib töötajatele kohapealsete hüvede (nagu tasuta toitlustamine ja treeningruumid) andmine anda tagasilöögi, ütleb Moss, kuna inimesed jäävad liiga kauaks tööle, jättes ilma sõprade ja perega koosolemise eelistest. Piiramatu puhkuseaja pakkumine ei tähenda midagi, kui inimesed tunnevad, et nad ei saa seda kasutada või, mis veelgi hullem, naasevad pärast seda, kui nad seda teevad. Ka sunnitud meeskonnatöö või puhkusepeod, mille eesmärk on sotsiaalsete sidemete loomine tööl, võivad muutuda täiendavaks surveks, kui need võtavad töötaja isikliku aja ära.

Mõned tööandja katsed läbipõlemist ära hoida ebaõnnestuvad, kuna need on suurema probleemi plaastrid või kuna töötajad usuvad, et nende ülemused ei hooli niivõrd töötajate heaolust kui tootlikkusest. Selle vastu võitlemiseks peaksid organisatsioonijuhid kuulama oma töötajaid ja mõistma nende olukorda enne abistamiseks mõeldud programmide rakendamist, ütleb Moss.

Läbipõlemise põhjused – ja kuidas neid parandada


Oma raamatus käsitleb Moss läbipõlemise uuringuid , näidates, mis on läbipõlemise keskmes.

"Läbipõlemine on keeruline kogum halbadest tööpraktikatest ja -poliitikatest, vananenud institutsionaalsetest päranditest, suurema riskiga rollidest ja isiksustest ning süsteemist ja ühiskonnaprobleemidest, mis on püsinud muutumatuna, mis on meid vaevanud liiga kaua," kirjutab Moss.

Põhilised asjad peavad olema paigas, et inimesed saaksid tööl areneda – seda, mida ta nimetab "heaks hügieeniks". See hõlmab inimestele maksmist, mida nad väärt on (ja õigeaegselt), nende füüsilise ja vaimse turvalisuse tagamist ning nende töö tegemiseks vajalike tööriistade ja ressursside pakkumist. See tähendab ka veendumist, et diskrimineerivad tavad ei kuulu teie töökultuuri.

Lisaks sellele on kuus peamist põhjust, miks inimesed kipuvad tööl läbi põlema, kirjutab ta – igaühel neist on potentsiaalne töökohalahendus:

[ Läbipõlemise epideemia: kroonilise stressi tõus ja kuidas me saame seda parandada (Harvard Business Review Press, 2021, 256 lk)]

Töökoormus. Ületöötamine on läbipõlemise peamine põhjus. Liiga pikk töötund põhjustab igal aastal miljonite inimeste surma, tõenäoliselt seetõttu, et ületöötamine põhjustab kehakaalu langust, valulikkust, kurnatust, kortisooli kõrget taset , unekaotust ja palju muud.

Moss ütleb, et see, kui öeldakse inimestele, et nad ütleksid rohkem töötamisest lihtsalt ei, annab kindlasti tagasilöögi. Inimesed mõistavad, et vähem töötamist tõlgendatakse kui initsiatiivi üles näitamata jätmist või mitte üles näitamist ning selle eest võidakse karistada kas ametlikult või mitteametlikult.

Selle asemel, ütleb Moss, peavad tööandjad aitama tuvastada oma töötajate jaoks madala prioriteediga eesmärke (et inimesed ei pingutaks liiga palju eesmärkide saavutamiseks, mis pole kiireloomulised), sobitama inimeste tugevaid külgi nende tööülesannetega, pakkuma rohkem tuge, kui vajadused ootamatult muutuvad, ning kasutama avatud ja turvalisi suhtlusliine, kus tagasisidet julgustatakse ja inimesed saaksid vigu tunnistada. Ta soovitab ka selliseid asju nagu neljapäevase töönädala rakendamine, sagedaste kõndimispauside julgustamine ja töölõunate kaotamine, et vähendada töökoormust.

Tajutav kontrolli puudumine. Uuringud näitavad, et autonoomia tööl on heaolu jaoks oluline ja mikrojuhtimine on töötajate jaoks eriti demotiveeriv . Kuid paljud tööandjad ei hakka oma töötajate iga sammu jälgima, kontrollima nende töögraafikut või karistama neid valesti tehtud sammude eest.

Selle asemel, ütleb Moss, on oluline aidata töötajatel tunda autonoomiat, taganedes ja tegutsedes rohkem treenerina. Muidugi aitab see, kui palkate esmalt õigete oskustega inimesi. Kuid autonoomiat saate suurendada ka, kutsudes töötajaid küsimusi esitama ja oma vajadusi väljendama, lastes inimestel ise oma ajakavasid ja eesmärke seada ning julgustades töötajaid leidma oma tööle tähendust , kirjutab Moss.

Tasu või tunnustuse puudumine. Kellelegi selle eest tasumine on oluline viis nende töö eest tasumiseks. Kuid nii on ka inimestega suhtlemine, et nende jõupingutused on olulised.

"Kui me ei tunnusta üksteist nii kaaslaste kui ka juhtidena, kaotame oma väärtustunde suurema organisatsioonilise missiooni ees ja me ei tunne end enam hästi," kirjutab Moss.

Loomulikult peavad preemiad ja tunnustused olema ehtsad, mitte võltsitud või manipuleerivad. Ja kuigi on oluline väljendada tunnustust hästi tehtud töö eest, on oluline ka vältida töötajate vastandamist või ainult teatud inimeste tunnustamist. Moss hoiatab tööandjaid, et nad ei rakendaks tunnustamisprogramme, mis tõstavad ühe meeskonnaosa teise üle. Need sisendavad armukadedust või viha, kui inimesed tunnevad, et neid jäetakse tähelepanuta või kui nad usuvad, et auhinnad on vääritud.

Ta soovitab tänada tippjuhtkonda ja kolleegide vahelist tänu – ja mitte ainult tööeesmärkide saavutamise eest, vaid ka empaatia ja kolleegide vastu hoolimise eest.

Kehvad suhted. Kuuluvustunde omamine on vaimse tervise ja heaolu jaoks vajalik . See kehtib nii tööl kui ka elus. Kui inimesed tunnevad end kogukonna osana, arenevad nad tõenäolisemalt. Nagu selgus Gallupi küsitlusest , on sotsiaalsete sidemete olemasolu tööl oluline. "Töötajad, kellel on tööl parimad sõbrad, tuvastavad oluliselt kõrgema tervisliku stressijuhtimise taseme, kuigi neil on sama stressitase," kirjutavad autorid.

Muidugi on ka vastupidine — kehvad suhted tööl võivad viia läbipõlemiseni. Seetõttu soovitab Moss tööandjatel pöörata tähelepanu sotsiaalsetele vajadustele ja anda inimestele ruumid, kus nad saavad kolleegidega suhelda tööga mitteseotud teemadel. Abiks on ka vabatahtlikkuse julgustamine ja kaasavamate kultuuride loomine, mis on vähem konkurentsivõimelised ja koostöövalmid.

Õigluse puudumine. Ebaõiglane kohtlemine hõlmab "erapoolikust, eelistamist, töökaaslase või juhendaja väärkohtlemist ning ebaõiglast hüvitist ja/või ettevõtte poliitikat," kirjutab Moss. Kui inimesi koheldakse ebaõiglaselt, põlevad nad tõenäoliselt läbi ja vajavad rohkem haigusaega .

Moss soovitab, et organisatsioonidel peavad olema kaebuste esitamise mehhanismid, vastama igale kaebusele ja tegutsema kiiresti probleemide lahendamiseks. Vastasel juhul hakkab pahameel mädanema ja kasvama. Lisaks tuleb välja juurida rassilisest või soolisest eelarvamusest tingitud ebaõiglane kohtlemine, kuna diskrimineerimine suurendab oluliselt läbipõlemise võimalust .

Väärtused ei ühti. "Inimese palkamine, kelle väärtused ja eesmärgid ei ühti organisatsiooni kultuuri väärtuste ja eesmärkidega, võib vähendada tööga rahulolu ja mõjutada negatiivselt vaimset tervist," kirjutab Moss. On tõenäoline, et keegi, kes ei osale organisatsiooni missioonis, on samuti õnnetu ja ebaproduktiivne.

Väärtuste mittevastavust saab värbamisprotsessi kaudu vältida. Kuid töötajad võivad pettuda ka siis, kui organisatsioon ei seisa oma väärtuste eest, mis viib tagasitõmbumiseni. Organisatsioonidel, mis edastavad väärtusi selgelt ja püüavad täita oma missiooni, on suurema tõenäosusega rahulolevad töötajad.

Üksikisikute roll läbipõlemisel

Kuigi organisatsioonid saavad läbipõlemise ärahoidmiseks palju ära teha, kehtestades lahke, arvestava töökohapoliitika ja parandades töökultuuri, on ka üksikisikutel oma roll. Et mõistaksite, mis teid läbi põletab, ja püüda seda leevendada, on oluline, et saaksite oma tööga rahul olla.

Mõned teatud isiksuseomaduste või karjäärivõimalustega inimesed võivad kergemini läbi põleda, kirjutab Moss. Näiteks võivad eriti vastuvõtlikud olla need, kellel on kõrgem neurootilisuse (ülemuretsemise), kohusetundlikkuse (eriti kui see põhjustab perfektsionismi – potentsiaalset probleemi ) taset ja introvertsust (väga sotsiaalses ametis).

Samuti on tervishoiutöötajatel ja õpetajatel kõrgem läbipõlemise tase kui teistel kutsealadel, ütleb Moss, kuna nende töö iseloom ja isiksusetüübid on nende töökohtadega seotud. Ja nende potentsiaalsed stressitegurid on pärast pandeemiat ainult suurenenud, kuna õpetajad hakkasid kaugõppele üle minema ja tervishoiutöötajad olid tunnistajaks suurenenud kannatustele ja COVID-19-surmadele.

Et aidata inimestel teha kõik endast oleneva, et vähendada enda läbipõlemist, soovitab Moss öelda ei asjadele, mis ei ole teie töö tegemiseks vajalikud, kartmata "ilma jääda" või teistele pettumust valmistada. Samuti soovitab ta tegeleda rohkem sellega, milles sa hea oled, ja vähem asju, mis sind kurnavad – võib-olla jätta vahele Zoomi kohtumine mitme inimesega ja helistada hoopis inimesele, kellega pead rääkima. Lõpuks märgib ta, kui oluline on omada sõpru – nii tööl kui ka väljaspool seda –, kellele saad rasketel aegadel toetuda.

"Peame märkama rolle, mida mängime, ja hetki, mis muutuvad meie jaoks liiga suureks," kirjutab ta. Ja ta lisab: "Me vajame, et teised meie eest hoolitseksid ja halvima eest kaitseksid."

Üldiselt aitab organisatsioonikultuuri muutmine eesmärgipärasemaks, sõbralikumaks ja töötajatele tasuvamaks muutmine kindlasti läbipõlemist ära hoida. Lõpetades ületöötamise, edastades organisatsiooni väärtusi, edendades sotsiaalseid sidemeid ning olles õiglasemad, tänulikumad ja vähem kontrollivad, saavad organisatsiooni juhid tagada, et nad toetavad, mitte ei takista töötajate heaolu.

"Kuigi töötajad vastutavad lõppkokkuvõttes oma õnne eest, on meie kohustus tagada tingimused, mis toetavad, mitte ei vähenda nende õnne," kirjutab Moss.