6 причин професійного вигорання

Згідно з декількома опитуваннями зростає вигорання на роботі. Люди почуваються емоційно виснаженими, відірваними від роботи та колег, а також менш продуктивними та ефективними. Це збільшує ймовірність того, що вони постраждають від наслідків для здоров’я, потребуватимуть лікарняних і звільняться з роботи.

Не дивно, що під час пандемії виснаження стало ще більш поширеним , особливо серед медичних працівників , що викликало широке занепокоєння. Але, незважаючи на те, що багато роботодавців усвідомлюють проблему, вони часто не знають її вирішення, каже журналіст Дженніфер Мосс, автор нової книги «Епідемія вигорання: зростання хронічного стресу і як ми можемо це виправити» . Вона стверджує, що роботодавці повинні припинити звинувачувати працівників у недостатній стійкості, а натомість змінити політику та культуру на робочому місці, які в першу чергу породжують виснаження.

«Якщо ви хочете вирішити проблему професійного вигорання, першим кроком буде повторення та засвоєння цієї мантри: вигорання стосується вашої організації, а не ваших людей», — пише вона. "Додатки для йоги, відпустки, оздоровчих технологій і медитації можуть допомогти людям почуватися оптимізованими та здоровішими. Але коли справа доходить до запобігання вигоранню, припущення, що ці інструменти є ліками, є небезпечним".

У її книзі стверджується, що ми можемо краще боротися з вигоранням, якщо розпізнаємо ознаки вигорання, розуміємо його причини та вживаємо заходів для боротьби з його корінням. Лише таким чином ми справді зробимо роботу здоровою, продуктивною та приємною — такою, якою вона і повинна була бути.

Чого організації не повинні робити

Розуміння причин професійного вигорання може допомогти організаціям краще узгодити свою політику з потребами своїх працівників. Але дуже часто роботодавці намагаються запропонувати прості рішення, не змінюючи нічого суттєвого.

Наприклад, надання співробітникам пільг на місці (як-от безкоштовне харчування та кімнати для тренувань) може мати негативні наслідки, каже Мосс, оскільки люди надто довго залишаються на роботі, втрачаючи переваги спілкування з друзями та родиною. Пропозиція необмеженої відпустки нічого не означає, якщо люди відчувають, що не можуть її прийняти, або, що ще гірше, повертаються до величезної кількості невиконаної роботи. Вимушені командоутворення або святкові вечірки, спрямовані на встановлення соціальних зв’язків на роботі, також можуть стати додатковим тиском, якщо вони забирають у співробітників особистий час.

Деякі роботодавці намагаються запобігти професійному вигоранню зазнають невдачі, тому що вони є пластиром для вирішення більшої проблеми або тому, що працівники вважають, що їхні начальники не так дбають про добробут працівників, як про продуктивність. Щоб протистояти цьому, лідери організацій повинні слухати своїх співробітників і розуміти їхню ситуацію, перш ніж впроваджувати програми, призначені для допомоги, каже Мосс.

Причини професійного вигорання — і як їх усунути

«У своїй книзі Мосс аналізує дослідження виснаження, показуючи, що лежить в основі синдрому вигорання.

«Вигорання — це складна сукупність поганих практик і політики на робочому місці, застарілої інституційної спадщини, ролей і особистостей із підвищеним ризиком, а також системних суспільних проблем, які залишалися незмінними і мучили нас занадто довго», — пише Мосс.

Для того, щоб люди процвітали на роботі, повинні бути присутні базові речі — те, що вона називає «хорошою гігієною». Це включає в себе платити людям стільки, скільки вони варті (і вчасно), гарантувати, що вони фізично та психічно безпечні, а також надавати інструменти та ресурси, необхідні для виконання їхньої роботи. Це також означає бути впевненим, що дискримінаційні практики не є частиною культури вашого робочого місця.

Окрім цього, існує шість основних причин, чому люди схильні вигоряти на роботі, пише вона,— кожна з них має потенційне рішення на робочому місці:

[ Епідемія вигорання: зростання хронічного стресу та як ми можемо це виправити (Harvard Business Review Press, 2021, 256 сторінок)]

навантаження. Перевтома є основною причиною вигорання. Занадто багатогодинна робота є причиною смертей мільйонів людей щороку, ймовірно, тому, що надмірна робота призводить до втрати ваги, болю в тілі, виснаження, високого рівня кортизолу , втрати сну тощо.

Проте якщо говорити людям «просто сказати «ні»» більше працювати, це неминуче призведе до зворотних наслідків, каже Мосс. Люди усвідомлюють, що менша робота тлумачиться як відсутність ініціативи чи відсутність активності, і за це можна карати, формально чи неофіційно.

Замість цього, каже Мосс, роботодавці повинні допомогти визначити низькопріоритетні цілі для своїх працівників (щоб люди не надто сильно намагалися досягти цілей, які не є терміновими), узгодити сильні сторони людей з їхніми посадовими обов’язками, надавати більше підтримки, коли потреби раптово змінюються, і мати відкриті та безпечні лінії спілкування, де заохочується зворотній зв’язок і люди можуть визнавати помилки. Вона також пропонує такі речі, як запровадження чотириденного робочого тижня, заохочення частих перерв на прогулянку та скасування «робочих обідів», щоб допомогти зменшити навантаження.

Відчуття відсутності контролю. Дослідження показують, що автономія на роботі важлива для благополуччя, а мікрокерування особливо демотивує працівників. Проте багато роботодавців відмовляються стежити за кожним кроком своїх працівників, контролювати їхній робочий графік або карати їх за помилки.

Замість цього, каже Мосс, важливо допомогти працівникам відчути самостійність, відступивши від роботи та діючи більше як тренер. Звичайно, це допоможе, якщо ви спочатку наймете людей із відповідними навичками. Але ви також можете збільшити автономію, запрошуючи співробітників ставити запитання та висловлювати свої потреби, дозволяючи людям встановлювати власні графіки та цілі та заохочуючи працівників знаходити сенс у своїй роботі, пише Мосс.

Відсутність винагороди чи визнання. Платити комусь те, що вони варті, є важливим способом винагородити їх за їхню роботу. Але також і повідомлення людям про те, що їхні зусилля мають значення.

«Коли ми не визнаємо один одного як колеги, так і лідери, ми втрачаємо почуття цінності для більшої місії організації та перестаємо відчувати себе добре», — пише Мосс.

Звичайно, винагорода та визнання мають бути справжніми, а не фальшивими чи маніпулятивними. І, хоча важливо висловлювати вдячність за добре виконану роботу, також важливо уникати протиставлення співробітників один одному або визнання лише певних людей. Мосс застерігає роботодавців не впроваджувати програми визнання, які підносять одну частину команди над іншою. Це викликає заздрість або гнів, якщо люди відчувають, що їх не помічають або вважають, що нагороди незаслужені.

Вона пропонує подяку від вищого керівництва та вдячність рівному-рівному — і не лише за досягнення робочих цілей, але й за прояв співчуття та турботи про колег.

Погані стосунки. Почуття причетності необхідно для психічного здоров’я та благополуччя. Це справедливо як на роботі, так і в житті. Коли люди відчувають себе частиною спільноти, у них більше шансів процвітати. Як показало опитування Gallup , наявність соціальних зв’язків на роботі є важливою. «Співробітники, які мають найкращих друзів на роботі, визначають значно вищий рівень здорового управління стресом, навіть якщо вони відчувають той самий рівень стресу», – пишуть автори.

Звичайно, вірно й протилежне — погані стосунки на роботі можуть призвести до вигорання. Ось чому Мосс пропонує роботодавцям звернути увагу на соціальні потреби та надати людям місця, де вони можуть спілкуватися з колегами на теми, не пов’язані з роботою. Також корисно заохочувати волонтерство та створювати більш інклюзивні культури, які є менш конкурентоспроможними та більш схильними до співпраці.

Відсутність справедливості. Несправедливе ставлення включає «упередженість, фаворитизм, погане поводження з боку колеги чи керівника, а також несправедливу компенсацію та/або корпоративну політику», — пише Мосс. Коли з людьми поводяться несправедливо, вони, швидше за все, вигорають і потребують більше часу на хворобу .

Мосс припускає, що організації повинні мати механізми подання скарг, реагувати на кожну скаргу та діяти швидко для вирішення проблем. Інакше образа неодмінно буде нагноюватися і зростати. Крім того, необхідно викорінити несправедливе ставлення через расову чи гендерну упередженість, оскільки дискримінація значно підвищує ймовірність вигорання .

Невідповідність значень. «Наймання людини, чиї цінності та цілі не збігаються з цінностями та цілями культури організації, може призвести до зниження задоволеності роботою та негативно вплинути на психічне здоров’я», – пише Мосс. Ймовірно, що хтось, хто не поділяє місію організації, також буде нещасним і непродуктивним.

Невідповідності цінностей можна уникнути в процесі найму. Але працівники також можуть розчаруватися, якщо організація не відстоює свої власні цінності, що призводить до відходу. Організації, які чітко передають цінності та прагнуть виконувати свою місію, швидше за все, матимуть задоволених працівників.

Роль індивідів у вигоранні

У той час як організації можуть багато зробити для запобігання вигоранню, встановлюючи доброзичливу, уважну політику на робочому місці та покращуючи культуру на робочому місці, люди також мають відігравати певну роль. Розуміння того, що вас засмучує, і спроба полегшити це важливо, щоб залишатися щасливими на роботі.

Деяким людям із особливими рисами характеру чи кар’єрою легше вигоряти, пише Мосс. Наприклад, ті, хто має вищий рівень невротизму (надмірного занепокоєння), сумлінності (особливо, якщо це призводить до перфекціонізму — потенційна проблема ), і інтроверсії (у дуже соціальному офісі) можуть бути особливо вразливими.

Крім того, медичні працівники та вчителі мають вищий рівень вигорання, ніж інші професії, каже Мосс, через характер їхньої роботи та типи особистості, які приваблюють ці роботи. І їхні потенційні стресові фактори лише зросли після пандемії, оскільки вчителі намагалися перейти на дистанційне навчання, а медичні працівники стали свідками збільшення страждань і смертей від COVID-19.

Щоб допомогти людям зробити все можливе, щоб зменшити виснаження, Мосс рекомендує говорити «ні» тому, що не є необхідним для виконання вашої роботи, не боячись «пропустити» чи розчарувати інших. Вона також пропонує більше робити те, у чому ви вмієте, і менше того, що вас виснажує, — можливо, пропустіть зустріч у Zoom із кількома людьми та натомість зателефонуйте людині, з якою вам потрібно поговорити. Нарешті, вона зазначає, наскільки важливо мати друзів — на роботі та поза нею — на яких можна покластися у важкі часи.

«Ми повинні помічати ролі, які ми граємо, і моменти, коли вони стають для нас занадто великими», — пише вона. І, додає вона: «Нам потрібно, щоб інші піклувалися про нас і захищали нас від найгіршого».

Загалом, зміна організаційної культури на більш цілеспрямовану, добрішу та винагороджувальну для працівників обов’язково допоможе запобігти виснаженню. Припиняючи надмірну роботу, доносячи організаційні цінності, зміцнюючи соціальні зв’язки, будучи справедливішими, більш вдячними та меншими контролем, керівники організацій можуть переконатися, що вони підтримують, а не перешкоджають благополуччю працівників.

«Хоча працівники в кінцевому рахунку несуть відповідальність за своє щастя, ми зобов’язані забезпечити умови, які підтримують, а не применшують його щастя», — пише Мосс.