6 узрока сагоревања на послу

Изгарање на послу је у порасту, према неколико истраживања . Људи се осећају емоционално исцрпљени, одвојени од свог посла и колега и мање продуктивни и ефикасни. Због тога постоји већа вероватноћа да ће трпети здравствене последице, требаће им боловање и напустити посао.

Није изненађујуће да је сагоревање постало још распрострањеније током пандемије, посебно међу здравственим радницима , што је изазвало широку забринутост. Али, иако многи послодавци препознају проблем, често не препознају решења, каже новинарка Џенифер Мос, ауторка нове књиге Епидемија сагоревања: Пораст хроничног стреса и како то можемо да поправимо . Она тврди да послодавци треба да престану да окривљују запослене да нису довољно отпорни и да уместо тога промене политике и културе радних места које пре свега изазивају сагоревање.

„Ако желите да се позабавите проблемом сагоревања, први корак је понављање и интернализовање ове мантре: Бурноут се односи на вашу организацију, а не на ваше људе“, пише она. "Апликације за јогу, одмор, велнес технологију и медитацију могу помоћи људима да се осећају оптимизовано, здравије. Али када је у питању спречавање сагоревања, сугерисати да су ови алати лек је опасно."

Њена књига тврди да можемо боље да се позабавимо сагоревањем ако препознамо знаке сагоревања, разумемо његове узроке и предузмемо кораке да се боримо против њега у његовим коренима. Само тако ћемо заиста учинити посао здравим, продуктивним и пријатним—као што је требало да буде.

Шта организације не би требало да раде

Разумевање онога што узрокује сагоревање може помоћи организацијама да боље ускладе своје политике са потребама своје радне снаге. Али послодавци пречесто покушавају да понуде једноставна решења без промене било чега суштинског.

На пример, давање погодности запосленима на лицу места (као што су бесплатни оброци и собе за вежбање) може да се обори, каже Мос, јер људи остају предуго на послу, пропуштајући предности боравка са пријатељима и породицом. Понуда неограниченог времена одмора не значи ништа ако људи осећају да то не могу да поднесу—или, још горе, враћају се великом заостатку посла након што то ураде. Присилна изградња тима или празничне забаве намењене изградњи друштвених веза на послу такође могу постати додатни притисак, ако одузимају лично време запослених.

Неки покушаји послодаваца да спрече сагоревање не успевају јер су завоји за већи проблем или зато што запослени верују да њиховим шефовима није стало до добробити радника колико до продуктивности. Да би се томе супротставили, организациони лидери треба да слушају своје запослене и разумеју њихову ситуацију пре него што имплементирају програме осмишљене да помогну, каже Мосс.

Узроци сагоревања - и како их поправити

а€¨У својој књизи, Мосс прочешља истраживање о сагоревању, показујући шта је у срцу сагоревања.

„Изгарање је сложена констелација лоших пракси и политика на радном месту, застарелих институционалних заоставштина, улога и личности са већим ризиком, и системских, друштвених питања која су непромењена, која нас муче предуго“, пише Мосс.

Морају постојати основне ствари да би људи напредовали на послу — оно што она назива „добра хигијена“. Ово укључује плаћање људима онолико колико вреде (и на време), осигуравање да су физички и психички безбедни и обезбеђивање алата и ресурса који су им потребни за обављање посла. То такође значи да будете сигурни да дискриминаторне праксе нису део културе вашег радног места.

Осим тога, постоји шест главних разлога због којих људи имају тенденцију да изгоре на послу, пише она - сваки од њих има потенцијално решење за радно место:

[ Епидемија сагоревања: пораст хроничног стреса и како га можемо поправити (Харвард Бусинесс Ревиев Пресс, 2021, 256 страница)]

Оптерећење посла. Прекомерни рад је главни узрок сагоревања. Превише сати рада је одговорно за смрт милиона људи сваке године, вероватно зато што због прекомерног рада људи пате од губитка тежине, болова у телу, исцрпљености, високог нивоа кортизола , губитка сна и још много тога.

Ипак, рећи људима да „само кажу не“ да раде више, сигурно ће имати негативне последице, каже Мосс. Људи препознају да се рад мање тумачи као непоказивање иницијативе или неактивирање и може бити кажњено, формално или неформално.

Уместо тога, каже Мосс, послодавци треба да помогну да се идентификују циљеви ниског приоритета за своје запослене (како се људи не би превише залагали да постигну циљеве који нису хитни), да упореде снаге људи са њиховим радним обавезама, пруже више подршке када се потребе изненада промене и имају отворене и безбедне линије комуникације, где се подстичу повратне информације и људи могу да признају грешке. Она такође предлаже ствари као што су спровођење четвородневне радне недеље, подстицање честих пауза за шетњу и елиминисање „радних ручкова“ како би се смањило оптерећење.

Уочени недостатак контроле. Студије показују да је аутономија на послу важна за добробит, а микроуправљање посебно демотивише запослене. Ипак, многи послодавци се враћају на то да прате сваки покрет својих запослених, контролишу њихов распоред рада или их кажњавају за погрешне кораке.

Уместо тога, каже Мос, важно је помоћи запосленима да осете осећај аутономије тако што ће се повући и понашати се више као тренер. Наравно, помаже ако запослите људе са правим вештинама. Али такође можете повећати аутономију позивањем запослених да постављају питања и изражавају своје потребе, допуштајући људима да сами одреде своје распореде и циљеве и охрабрујући запослене да пронађу смисао у свом послу, пише Мосс.

Недостатак награде или признања. Плаћање некога колико вреди важан је начин да га наградите за њихов рад. Али и комуницирање са људима да је њихов труд важан.

„Када не признајемо једни друге, и као вршњаци и као лидери, губимо осећај вредности за већу организациону мисију и престајемо да се осећамо добро у вези са собом“, пише Мосс.

Наравно, награде и признања морају бити истински, а не лажни или манипулативни. И, иако је важно изразити захвалност за добро обављен посао, такође је важно избећи супротстављање запослених једни другима или препознавање само одређених људи. Мосс упозорава послодавце да не спроводе програме признавања који уздижу један део тима над другим. Ово изазива љубомору или бес ако се људи осећају занемареним или верују да су награде незаслужене.

Она предлаже захвалност од највишег руководства и вршњачку захвалност — и то не само за испуњавање радних циљева, већ и за показивање емпатије и бриге за колеге.

Лоши односи. Осећај припадности је неопходан за ментално здравље и благостање. Ово важи на послу колико и у животу. Када се људи осећају као део заједнице, већа је вероватноћа да ће напредовати. Како је показала Галупова анкета , важно је имати друштвене везе на послу. „Запослени који имају најбоље пријатеље на послу идентификују знатно више нивое здравог управљања стресом, иако доживљавају исти ниво стреса“, пишу аутори.

Наравно, тачно је и супротно - да лоши односи на послу могу довести до сагоревања. Зато Мосс предлаже да послодавци обрате пажњу на друштвене потребе и дају људима просторе где се могу повезати са колегама око тема које се не односе на посао. Од помоћи је и подстицање волонтеризма и изградња инклузивнијих култура које су мање конкурентне и кооперативне.

Недостатак правичности. Неправедан третман укључује „пристрасност, фаворизовање, малтретирање од стране сарадника или супервизора и неправедну надокнаду и/или корпоративну политику“, пише Мосс. Када се према људима поступа неправедно, вероватно ће прегорети и треба им више времена на боловању .

Мосс сугерише да организације морају да имају механизме за жалбе, да одговоре на сваку притужбу и да делују брзо како би решиле проблеме. У супротном, озлојеђеност ће се загнојити и расти. Поред тога, неправедно поступање због расне или родне пристрасности мора бити искорењено, јер дискриминација значајно повећава шансе за сагоревање .

Неподударање вредности. „Запошљавање некога чије вредности и циљеви нису у складу са вредностима и циљевима културе организације може довести до нижег задовољства послом и негативно утицати на ментално здравље“, пише Мосс. Вероватно је да ће неко ко не учествује у мисији организације такође бити несрећан и непродуктиван.

Неподударања вредности могу се избећи кроз процес запошљавања. Али радници такође могу постати разочарани ако се организација не залаже за сопствене вредности, што доводи до повлачења. Организације које јасно саопштавају вредности и настоје да испуне своју мисију вероватније ће имати задовољне запослене.

Улога појединаца у сагоревању

Иако организације могу учинити много да спрече сагоревање постављањем љубазних, пажљивих политика на радном месту и унапређењем културе радног места, појединци такође имају своју улогу. Разумевање шта вас сагорева и покушај да се то ублажи важно је да бисте били срећни на послу.

Неки људи са одређеним особинама личности или путевима у каријери могу лакше патити од сагоревања, пише Мосс. На пример, они који имају виши ниво неуротицизма (претеране бриге), савесности (нарочито ако то води до перфекционизма – потенцијалног проблема ) и интроверзије (у високо друштвеној канцеларији) могу бити посебно подложни.

Такође, здравствени радници и наставници имају већи ниво сагоревања од других професија, каже Мос, због природе њиховог посла и типова личности које су привучене тим пословима. А њихови потенцијални стресори само су се повећали од пандемије, пошто су се наставници борили да пређу на наставу на даљину, а здравствени радници били су сведоци повећане патње и смрти од ЦОВИД-19.

Да би помогао појединцима да учине све што могу да смање сагоревање у себи, Мосс препоручује да кажете не стварима које нису неопходне за обављање вашег посла, без страха да ће „пропустити“ или разочарати друге. Она такође предлаже да радите више онога у чему сте добри, а мање ствари које вас исцрпљују — можда прескочите Зоом састанак са више људи и уместо тога назовете особу са којом треба да разговарате. На крају, она примећује колико је важно имати пријатеље — на послу и ван њега — на које се можете ослонити када су тешка времена.

„Морамо да приметимо улоге које играмо и тренутке који су превелики за нас“, пише она. И, додаје, „Потребно нам је да други пазе на нас и штите нас од најгорег.

Све у свему, промена организационе културе како би била усмерена ка сврси, љубазнија и награђивала раднике ће сигурно помоћи у спречавању сагоревања. Заустављањем прекомерног рада, преношењем организационих вредности, неговањем друштвених веза и праведнијим, захвалнијим и мање контролисаним, организациони лидери могу да се постарају да подржавају, а не ометају добробит радника.

„Иако су запослени на крају одговорни за своју срећу, наша је одговорност да обезбедимо услове који подржавају, а не умањују њихову срећу“, пише Мосс.