کام پر جلنے کی 6 وجوہات

کئی سروے کے مطابق، نوکریوں میں اضافہ ہو رہا ہے۔ لوگ جذباتی طور پر تھکا ہوا محسوس کر رہے ہیں، اپنے کام اور ساتھیوں سے لاتعلق ہیں، اور کم نتیجہ خیز اور کارآمد ہیں۔ اس سے انہیں صحت کے نتائج بھگتنے، بیمار دنوں کی ضرورت، اور ملازمت چھوڑنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔

زیادہ حیرانی کی بات نہیں، وبائی مرض کے دوران برن آؤٹ اور بھی زیادہ عام ہو گیا ہے، خاص طور پر صحت کی دیکھ بھال کرنے والے پیشہ ور افراد میں ، جس کی وجہ سے بڑے پیمانے پر تشویش پائی جاتی ہے۔ نئی کتاب The Burnout Epidemic: The Rise of Chronic Stress and How We Can Fix It , صحافی جینیفر ماس کا کہنا ہے کہ لیکن، اگرچہ بہت سے آجر اس مسئلے کو پہچانتے ہیں، لیکن وہ اکثر اس کے حل کو نہیں پہچانتے ہیں۔ وہ استدلال کرتی ہیں کہ آجروں کو ملازمین پر کافی لچکدار نہ ہونے کا الزام لگانا بند کرنے کی ضرورت ہے اور اس کے بجائے، پالیسیوں اور کام کی جگہوں کی ثقافتوں کو تبدیل کرنا چاہیے جو سب سے پہلے برن آؤٹ کو جنم دیتی ہیں۔

"اگر آپ برن آؤٹ کے مسئلے کو حل کرنا چاہتے ہیں، تو پہلا قدم اس منتر کو دہرانا اور اندرونی بنانا ہے: برن آؤٹ آپ کی تنظیم کے بارے میں ہے، آپ کے لوگوں کے بارے میں نہیں،" وہ لکھتی ہیں۔ "یوگا، چھٹیوں کا وقت، فلاح و بہبود کی ٹیکنالوجی، اور مراقبہ کی ایپس لوگوں کو بہتر، صحت مند محسوس کرنے میں مدد کر سکتی ہیں۔ لیکن جب بات برن آؤٹ کو روکنے کی ہو، تو یہ تجویز کرنا کہ یہ ٹولز علاج ہیں خطرناک ہے۔"

اس کی کتاب کا استدلال ہے کہ اگر ہم برن آؤٹ کی علامات کو پہچانیں، اس کی وجوہات کو سمجھیں اور اس کی جڑوں سے اس کا مقابلہ کرنے کے لیے اقدامات کریں تو ہم برن آؤٹ کو بہتر طریقے سے حل کر سکتے ہیں۔ صرف ایسا کرنے سے ہی ہم کام کو صحت مند، نتیجہ خیز، اور لطف اندوز بنائیں گے — جیسا کہ یہ ہونا تھا۔

تنظیموں کو کیا نہیں کرنا چاہئے۔

یہ سمجھنا کہ برن آؤٹ کی وجوہات کیا ہیں تنظیموں کو اپنی پالیسیوں کو ان کے افرادی قوت کی ضروریات سے بہتر طریقے سے ملانے میں مدد کر سکتی ہے۔ لیکن اکثر آجر کوئی بھی خاطر خواہ تبدیلی کیے بغیر آسان حل پیش کرنے کی کوشش کرتے ہیں۔

مثال کے طور پر، ملازمین کو آن سائٹ پرکس (جیسے مفت کھانا اور ورزش کے کمرے) دینا نقصان دہ ہو سکتا ہے، موس کہتے ہیں، کیونکہ لوگ کام پر زیادہ دیر تک رہتے ہیں، دوستوں اور کنبہ کے ساتھ رہنے کے فوائد سے محروم رہتے ہیں۔ چھٹی کے لامحدود وقت کی پیشکش کا کوئی مطلب نہیں اگر لوگوں کو لگتا ہے کہ وہ اسے نہیں لے سکتے — یا اس سے بھی بدتر، کام کرنے کے بعد بہت زیادہ بیک لاگ پر واپس آ جائیں۔ نافذ شدہ ٹیم کی تعمیر یا چھٹیوں کی پارٹیاں جن کا مقصد کام پر سماجی تعلقات استوار کرنا ہے، ایک اضافی دباؤ بھی بن سکتا ہے، اگر وہ ملازم کے ذاتی وقت سے چھین لیں۔

برن آؤٹ کو روکنے کی کچھ آجر کی کوششیں اس لیے ناکام ہو جاتی ہیں کہ وہ کسی بڑے مسئلے کے لیے بینڈ ایڈز ہیں یا اس لیے کہ ملازمین کا ماننا ہے کہ ان کے مالکوں کو ورکرز کی فلاح و بہبود کی اتنی پرواہ نہیں ہے جتنی پیداواریت کی ہے۔ ماس کا کہنا ہے کہ اس کا مقابلہ کرنے کے لیے، تنظیمی رہنماؤں کو اپنے ملازمین کی بات سننی چاہیے اور مدد کے لیے بنائے گئے پروگراموں کو نافذ کرنے سے پہلے ان کی صورتحال کو سمجھنا چاہیے۔

جل جانے کی وجوہات اور ان کو کیسے ٹھیک کیا جائے۔

اپنی کتاب میں، ماس برن آؤٹ پر تحقیق کے ذریعے کنگھی کرتی ہے، یہ دکھاتی ہے کہ برن آؤٹ کے دل میں کیا ہے۔

"برن آؤٹ کام کی جگہ کے ناقص طریقوں اور پالیسیوں، قدیم ادارہ جاتی وراثت، زیادہ خطرے میں کردار اور شخصیات، اور نظام، سماجی مسائل کا ایک پیچیدہ نکشتر ہے جو ہمیں طویل عرصے سے پریشان کر رہے ہیں،" ماس لکھتے ہیں۔

لوگوں کے کام پر ترقی کی منازل طے کرنے کے لیے بنیادی چیزوں کا ہونا ضروری ہے - جسے وہ "اچھی حفظان صحت" کہتی ہیں۔ اس میں لوگوں کو ان کی قیمت ادا کرنا شامل ہے (اور وقت پر)، اس بات کو یقینی بنانا کہ وہ جسمانی اور ذہنی طور پر محفوظ ہیں، اور وہ اوزار اور وسائل فراہم کرنا جو انہیں اپنے کام کرنے کے لیے درکار ہیں۔ اس کا مطلب یہ بھی یقینی بنانا ہے کہ امتیازی طرز عمل آپ کے کام کی جگہ کی ثقافت کا حصہ نہیں ہیں۔

اس کے علاوہ، چھ اہم وجوہات ہیں جن کی وجہ سے لوگ کام پر جل جاتے ہیں، وہ لکھتی ہیں- ان میں سے ہر ایک کام کی جگہ کے ممکنہ حل کے ساتھ:

[ برن آؤٹ ایپیڈیمک: دائمی تناؤ کا عروج اور ہم اسے کیسے ٹھیک کر سکتے ہیں (ہارورڈ بزنس ریویو پریس، 2021، 256 صفحات)]

کام کا بوجھ زیادہ کام برن آؤٹ کی ایک بڑی وجہ ہے۔ بہت زیادہ گھنٹے کام کرنا ہر سال لاکھوں لوگوں کی موت کا ذمہ دار ہے، اس لیے کہ زیادہ کام کرنے سے لوگ وزن میں کمی، جسم میں درد، تھکن، کورٹیسول کی بلند سطح ، نیند کی کمی وغیرہ کا شکار ہو جاتے ہیں۔

ماس کا کہنا ہے کہ اس کے باوجود لوگوں کو مزید کام کرنے کے لیے "صرف نہ کہو" کہنا الٹا فائر کا پابند ہے۔ لوگ تسلیم کرتے ہیں کہ کم کام کرنے کو پہل نہ کرنے یا قدم نہ بڑھانے سے تعبیر کیا جاتا ہے اور اسے رسمی یا غیر رسمی طور پر سزا دی جا سکتی ہے۔

اس کے بجائے، موس کا کہنا ہے کہ، آجروں کو اپنے ملازمین کے لیے کم ترجیحی اہداف کی نشاندہی کرنے میں مدد کرنے کی ضرورت ہے (تاکہ لوگ اپنے آپ کو ایسے اہداف کو پورا کرنے کے لیے زیادہ زور نہ دیں جو ضروری نہیں ہیں)، لوگوں کی طاقتوں کو ان کے ملازمت کے فرائض سے ہم آہنگ کریں، ضرورتوں میں اچانک تبدیلی آنے پر مزید مدد فراہم کریں، اور مواصلات کی کھلی اور محفوظ لائنیں ہوں، جہاں تاثرات کی حوصلہ افزائی کی جاتی ہے اور لوگ غلطیوں کو تسلیم کر سکتے ہیں۔ وہ کام کے بوجھ کو کم کرنے میں مدد کے لیے چار روزہ ورک ویک کو نافذ کرنے، چہل قدمی کے وقفے کی حوصلہ افزائی، اور "کام کے لنچ" کو ختم کرنے جیسی چیزیں بھی تجویز کرتی ہیں۔

کنٹرول کی کمی سمجھی جاتی ہے۔ مطالعات سے پتہ چلتا ہے کہ کام پر خودمختاری فلاح و بہبود کے لیے اہم ہے، اور مائیکرو مینیجڈ ہونا ملازمین کے لیے خاص طور پر حوصلہ افزا ہے۔ اس کے باوجود بہت سے آجر اپنے ملازمین کی ہر حرکت کو دیکھنے، ان کے کام کے شیڈول کو کنٹرول کرنے، یا غلطیوں کی سزا دینے سے پیچھے ہٹ جاتے ہیں۔

اس کے بجائے، ماس کا کہنا ہے کہ، یہ ضروری ہے کہ ملازمین کو خود مختاری کے احساس کو محسوس کرنے میں مدد کی جائے اور کوچ کی حیثیت سے مزید کام کریں۔ یقینی طور پر، اس سے مدد ملتی ہے اگر آپ سب سے پہلے صحیح مہارت کے ساتھ لوگوں کی خدمات حاصل کرتے ہیں۔ لیکن آپ ملازمین کو سوالات پوچھنے اور ان کی ضروریات کا اظہار کرنے کے لیے مدعو کرکے، لوگوں کو اپنے نظام الاوقات اور اہداف کا تعین کرنے، اور ملازمین کو اپنی ملازمتوں میں معنی تلاش کرنے کی ترغیب دے کر خود مختاری کو بھی بڑھا سکتے ہیں، ماس لکھتے ہیں۔

انعام یا پہچان کا فقدان۔ کسی کو اس کی قیمت ادا کرنا ان کے کام کا بدلہ دینے کا ایک اہم طریقہ ہے۔ لیکن لوگوں کو یہ بتانا ہے کہ ان کی کوششیں اہمیت رکھتی ہیں۔

ماس لکھتے ہیں، "جب ہم ایک دوسرے کو تسلیم نہیں کرتے، دونوں ساتھیوں اور لیڈروں کے طور پر، ہم عظیم تنظیمی مشن کے لیے اپنی قدر کا احساس کھو دیتے ہیں اور ہم اپنے بارے میں اچھا محسوس کرنا چھوڑ دیتے ہیں،" ماس لکھتے ہیں۔

بلاشبہ، انعامات اور شناخت حقیقی ہونی چاہیے نہ کہ جعلی یا ہیرا پھیری سے۔ اور، جب کہ اچھی طرح سے کیے گئے کام کے لیے تعریف کا اظہار کرنا ضروری ہے، یہ بھی ضروری ہے کہ ملازمین کو ایک دوسرے کے خلاف کھڑا کرنے یا صرف مخصوص لوگوں کو پہچاننے سے گریز کریں۔ ماس آجروں کو خبردار کرتا ہے کہ وہ شناختی پروگراموں کو لاگو نہ کریں جو ایک ٹیم کے ایک حصے کو دوسری پر بلند کرتے ہیں۔ یہ حسد یا غصہ پیدا کرتے ہیں اگر لوگ محسوس کرتے ہیں کہ انہیں نظر انداز کیا جاتا ہے یا یقین ہے کہ ایوارڈز کے مستحق نہیں ہیں۔

وہ اعلیٰ قیادت کی طرف سے شکر گزاری اور ہم مرتبہ سے ہم مرتبہ شکر گزاری کا مشورہ دیتی ہے — اور نہ صرف کام کے اہداف کو پورا کرنے کے لیے، بلکہ ساتھیوں کے لیے ہمدردی اور دیکھ بھال کے لیے بھی۔

ناقص تعلقات۔ ذہنی صحت اور تندرستی کے لیے تعلق کا احساس ہونا ضروری ہے۔ یہ کام پر اتنا ہی سچ ہے جتنا یہ زندگی میں ہے۔ جب لوگ کسی کمیونٹی کا حصہ محسوس کرتے ہیں، تو ان کے پھلنے پھولنے کا زیادہ امکان ہوتا ہے۔ جیسا کہ گیلپ پول میں پایا گیا، کام پر سماجی روابط کا ہونا ضروری ہے۔ مصنفین لکھتے ہیں کہ "ملازمین جن کے کام پر بہترین دوست ہوتے ہیں وہ صحت مند تناؤ کے انتظام کی نمایاں طور پر اعلیٰ سطحوں کی نشاندہی کرتے ہیں، حالانکہ وہ تناؤ کی ایک ہی سطح کا تجربہ کرتے ہیں،" مصنفین لکھتے ہیں۔

بلاشبہ، اس کے برعکس بھی سچ ہے- کہ کام پر خراب تعلقات برن آؤٹ کا باعث بن سکتے ہیں۔ اسی لیے Moss تجویز کرتا ہے کہ آجر سماجی ضروریات پر توجہ دیں اور لوگوں کو ایسی جگہیں دیں جہاں وہ ساتھیوں کے ساتھ غیر کام سے متعلق موضوعات پر رابطہ کر سکیں۔ رضاکارانہ طور پر حوصلہ افزائی کرنا اور زیادہ جامع ثقافتوں کی تعمیر جو کم مسابقتی اور زیادہ تعاون پر مبنی ہیں بھی مددگار ہے۔

انصاف کا فقدان۔ ماس لکھتے ہیں کہ غیر منصفانہ سلوک میں "تعصب، جانبداری، ساتھی کارکن یا سپروائزر کی طرف سے بدسلوکی، اور غیر منصفانہ معاوضہ اور/یا کارپوریٹ پالیسیاں" شامل ہیں۔ جب لوگوں کے ساتھ ناانصافی کی جاتی ہے، تو ان کے جل جانے کا امکان ہوتا ہے اور انہیں مزید بیمار وقت کی ضرورت ہوتی ہے ۔

موس تجویز کرتا ہے کہ تنظیموں کو شکایت کا طریقہ کار ہونا چاہیے، ہر شکایت کا جواب دینا چاہیے، اور مسائل کو حل کرنے کے لیے فوری کارروائی کرنا چاہیے۔ بصورت دیگر، ناراضگی بڑھنے اور بڑھنے کا پابند ہے۔ مزید برآں، نسلی یا صنفی تعصب کی وجہ سے غیر منصفانہ سلوک کو جڑ سے اکھاڑ پھینکنا ضروری ہے، کیونکہ امتیازی سلوک کافی حد تک جل جانے کے امکانات کو بڑھاتا ہے ۔

اقدار مماثل نہیں ہیں۔ "کسی ایسے شخص کو ملازمت پر رکھنا جس کی اقدار اور اہداف تنظیم کی ثقافت کی اقدار اور اہداف سے ہم آہنگ نہ ہوں، اس کے نتیجے میں ملازمت میں اطمینان کم ہو سکتا ہے اور دماغی صحت پر منفی اثر پڑ سکتا ہے،" ماس لکھتے ہیں۔ اس بات کا امکان ہے کہ جو شخص تنظیم کے مشن میں حصہ نہیں لے گا وہ بھی ناخوش اور غیر پیداواری ہوگا۔

بھرتی کے عمل کے ذریعے اقدار کی مماثلت سے بچا جا سکتا ہے۔ لیکن کارکنان بھی مایوسی کا شکار ہو سکتے ہیں اگر کوئی تنظیم اپنی اقدار کے لیے کھڑی نہیں ہوتی ہے، جس سے دستبرداری ہوتی ہے۔ وہ تنظیمیں جو اقدار کو واضح طور پر بتاتی ہیں اور اپنے مشن کو پورا کرنے کی کوشش کرتی ہیں ان کے ملازمین کے مطمئن ہونے کا امکان زیادہ ہوتا ہے۔

برن آؤٹ میں افراد کا کردار

اگرچہ تنظیمیں کام کی جگہ پر مہربان پالیسیاں ترتیب دے کر اور کام کی جگہ کی ثقافت کو بہتر بنا کر برن آؤٹ کو روکنے کے لیے بہت کچھ کر سکتی ہیں، افراد کو بھی ایک کردار ادا کرنا ہے۔ یہ سمجھنا کہ آپ کو کیا جلاتا ہے اور اسے کم کرنے کی کوشش کرنا آپ کو کام پر خوش رکھنے کے لیے ضروری ہے۔

ماس لکھتے ہیں کہ کچھ لوگ خاص شخصیت کے خصائص یا کیریئر کے راستے زیادہ آسانی سے جلن کا شکار ہو سکتے ہیں۔ مثال کے طور پر، وہ لوگ جن میں اعصابی (زیادہ فکر) کی اعلی سطح ہوتی ہے، ایمانداری (خاص طور پر اگر یہ کمال پرستی کی طرف لے جاتا ہے - ایک ممکنہ مسئلہ )، اور انٹروورشن (انتہائی سماجی دفتر میں) خاص طور پر حساس ہوسکتے ہیں۔

ماس کا کہنا ہے کہ اس کے علاوہ، صحت کی دیکھ بھال کرنے والے کارکنوں اور اساتذہ میں دیگر پیشوں کے مقابلے میں زیادہ سطح پر برن آؤٹ ہوتے ہیں، کیونکہ ان کے کام کی نوعیت اور ان ملازمتوں کی طرف راغب ہونے والی شخصیت کی اقسام۔ اور ان کے ممکنہ تناؤ میں وبائی مرض کے بعد سے ہی اضافہ ہوا ہے، کیونکہ اساتذہ نے دور دراز کی تدریس پر جانے کے لیے ہچکچاہٹ کا مظاہرہ کیا اور صحت کے پیشہ ور افراد نے بڑھتے ہوئے مصائب اور COVID-19 کی اموات کا مشاہدہ کیا۔

افراد کی مدد کرنے کے لیے جو وہ کر سکتے ہیں اپنے آپ میں جلن کو کم کرنے کے لیے، Moss تجویز کرتا ہے کہ "چھوٹ جانے" یا دوسروں کو مایوس کرنے کے خوف کے بغیر، آپ کے کام کو کرنے کے لیے ضروری نہ ہونے والی چیزوں کو نہ کہیں۔ وہ یہ بھی تجویز کرتی ہے کہ آپ جس چیز میں اچھے ہیں اس میں سے زیادہ اور جو چیزیں آپ کو کم کرتی ہیں ان میں سے کم - شاید متعدد لوگوں کے ساتھ زوم میٹنگ کو چھوڑنا اور اس کے بجائے کسی ایسے شخص کو فون کرنا جس سے آپ کو بات کرنے کی ضرورت ہے۔ آخر میں، وہ نوٹ کرتی ہے کہ دوستوں کا ہونا کتنا ضروری ہے — کام پر اور اس سے باہر — جن پر آپ مشکل وقت پر انحصار کر سکتے ہیں۔

وہ لکھتی ہیں، "ہمیں ان کرداروں پر توجہ دینے کی ضرورت ہے جو ہم ادا کرتے ہیں اور وہ لمحات جو ہمارے لیے بہت بڑے ہو جاتے ہیں۔" اور، وہ مزید کہتی ہیں، "ہمیں دوسروں کی ضرورت ہے کہ وہ ہماری تلاش کریں اور ہمیں بدترین حالات سے بچائیں۔"

مجموعی طور پر، تنظیمی ثقافتوں کو زیادہ مقصد پر مبنی، مہربان، اور کارکنوں کے لیے فائدہ مند ہونے کے لیے تبدیل کرنا برن آؤٹ کو روکنے میں مدد کرنے کا پابند ہے۔ زیادہ کام کو روکنے، تنظیمی اقدار سے بات چیت کرنے، سماجی بندھنوں کو فروغ دینے، اور منصفانہ، زیادہ تعریف کرنے والے، اور کم کنٹرول کرنے سے، تنظیمی رہنما اس بات کو یقینی بنا سکتے ہیں کہ وہ کارکنوں کی فلاح و بہبود کی حمایت کر رہے ہیں، اور رکاوٹ نہیں بن رہے ہیں۔

"اگرچہ ملازمین بالآخر اپنی خوشی کے خود ذمہ دار ہوتے ہیں، لیکن یہ ہماری ذمہ داری ہے کہ ہم ایسے حالات فراہم کریں جو ان کی خوشی سے محروم نہ ہوں،"۔