कार्यस्थल पर बर्नआउट के 6 कारण

कई सर्वेक्षणों के अनुसार, जॉब बर्नआउट बढ़ रहा है। लोग भावनात्मक रूप से थका हुआ महसूस कर रहे हैं, अपने काम और सहकर्मियों से अलग-थलग हैं, और कम उत्पादक और कुशल हैं। इससे उनके स्वास्थ्य पर पड़ने वाले प्रभावों, बीमार छुट्टी की आवश्यकता और अपनी नौकरी छोड़ने की संभावना बढ़ जाती है ।

आश्चर्य की बात नहीं है कि महामारी के दौरान बर्नआउट और भी अधिक प्रचलित हो गया है, खासकर स्वास्थ्य सेवा पेशेवरों के बीच , जिससे व्यापक चिंता पैदा हो रही है। लेकिन, जबकि कई नियोक्ता समस्या को पहचानते हैं, वे अक्सर समाधान नहीं पहचानते हैं, पत्रकार जेनिफर मॉस, नई किताब द बर्नआउट एपिडेमिक: द राइज़ ऑफ़ क्रॉनिक स्ट्रेस एंड हाउ वी कैन फ़िक्स इट की लेखिका कहती हैं। उनका तर्क है कि नियोक्ताओं को कर्मचारियों को पर्याप्त रूप से लचीला न होने के लिए दोषी ठहराना बंद करना चाहिए और इसके बजाय, उन नीतियों और कार्यस्थलों की संस्कृतियों को बदलना चाहिए जो पहले स्थान पर बर्नआउट को जन्म देती हैं।

"यदि आप बर्नआउट की समस्या का समाधान करना चाहते हैं, तो पहला कदम इस मंत्र को दोहराना और आत्मसात करना है: बर्नआउट आपके संगठन के बारे में है, आपके लोगों के बारे में नहीं," वह लिखती हैं। "योग, छुट्टी का समय, वेलनेस तकनीक और ध्यान ऐप लोगों को अनुकूलित, स्वस्थ महसूस करने में मदद कर सकते हैं। लेकिन जब बर्नआउट को रोकने की बात आती है, तो यह सुझाव देना कि ये उपकरण इलाज हैं, खतरनाक है।"

उनकी किताब में तर्क दिया गया है कि अगर हम बर्नआउट के लक्षणों को पहचानें, इसके कारणों को समझें और इसकी जड़ों से निपटने के लिए कदम उठाएँ तो हम बर्नआउट से बेहतर तरीके से निपट सकते हैं। ऐसा करके ही हम वास्तव में काम को स्वस्थ, उत्पादक और आनंददायक बना पाएँगे - जैसा कि इसका उद्देश्य था।

संगठनों को क्या नहीं करना चाहिए

बर्नआउट के कारणों को समझने से संगठनों को अपनी नीतियों को अपने कर्मचारियों की ज़रूरतों के हिसाब से बेहतर ढंग से ढालने में मदद मिल सकती है। लेकिन अक्सर नियोक्ता कुछ भी महत्वपूर्ण बदलाव किए बिना सरल समाधान पेश करने की कोशिश करते हैं।

उदाहरण के लिए, मॉस कहते हैं कि कर्मचारियों को ऑन-साइट भत्ते (जैसे मुफ़्त भोजन और कसरत के कमरे) देना उल्टा पड़ सकता है, क्योंकि लोग काम पर बहुत लंबे समय तक रहते हैं, जिससे उन्हें दोस्तों और परिवार के साथ रहने के फ़ायदे नहीं मिल पाते। अगर लोगों को लगता है कि वे इसे बर्दाश्त नहीं कर सकते हैं, तो असीमित छुट्टी देने का कोई मतलब नहीं है - या इससे भी बदतर, छुट्टी मनाने के बाद उन्हें काम का बहुत बड़ा बोझ उठाना पड़ता है। काम पर सामाजिक बंधन बनाने के लिए जबरन टीम-बिल्डिंग या हॉलिडे पार्टियाँ एक अतिरिक्त दबाव बन सकती हैं, अगर वे कर्मचारियों के निजी समय को छीन लेती हैं।

बर्नआउट को रोकने के कुछ नियोक्ता प्रयास विफल हो जाते हैं क्योंकि वे एक बड़ी समस्या के लिए बैंड-एड होते हैं या क्योंकि कर्मचारियों का मानना ​​है कि उनके मालिक उत्पादकता के मुकाबले कर्मचारी कल्याण के बारे में ज़्यादा परवाह नहीं करते हैं। मॉस कहते हैं कि इसका मुकाबला करने के लिए, संगठनात्मक नेताओं को अपने कर्मचारियों की बात सुननी चाहिए और मदद के लिए डिज़ाइन किए गए कार्यक्रमों को लागू करने से पहले उनकी स्थिति को समझना चाहिए।

बर्नआउट के कारण—और उन्हें कैसे ठीक करें

अपनी पुस्तक में मॉस ने बर्नआउट पर किए गए शोध का गहन अध्ययन किया है, तथा यह दर्शाया है कि बर्नआउट के मूल में क्या है।

मॉस लिखते हैं, "बर्नआउट खराब कार्यस्थल प्रथाओं और नीतियों, पुरानी संस्थागत विरासतों, उच्च जोखिम वाली भूमिकाओं और व्यक्तित्वों, और अपरिवर्तित प्रणाली, सामाजिक मुद्दों का एक जटिल समूह है, जो हमें बहुत लंबे समय से परेशान कर रहा है।"

लोगों के काम पर सफल होने के लिए बुनियादी चीजें होनी चाहिए - जिसे वह "अच्छी स्वच्छता" कहती हैं। इसमें लोगों को उनके लायक (और समय पर) भुगतान करना, यह सुनिश्चित करना कि वे शारीरिक और मानसिक रूप से सुरक्षित हैं, और उन्हें अपना काम करने के लिए आवश्यक उपकरण और संसाधन प्रदान करना शामिल है। इसका मतलब यह भी है कि यह सुनिश्चित करना कि भेदभावपूर्ण व्यवहार आपके कार्यस्थल की संस्कृति का हिस्सा नहीं हैं।

इसके अलावा, वे लिखती हैं कि लोगों के कार्यस्थल पर थक जाने के छह मुख्य कारण हैं - जिनमें से प्रत्येक के लिए कार्यस्थल पर संभावित समाधान भी है:

[ बर्नआउट महामारी: क्रोनिक तनाव का उदय और हम इसे कैसे ठीक कर सकते हैं (हार्वर्ड बिजनेस रिव्यू प्रेस, 2021, 256 पृष्ठ)]

कार्यभार। अधिक काम करना बर्नआउट का मुख्य कारण है। हर साल लाखों लोगों की मौत के लिए बहुत ज़्यादा घंटे काम करना ज़िम्मेदार है, संभवतः इसलिए क्योंकि अधिक काम करने से लोगों का वजन कम हो जाता है, शरीर में दर्द होता है, थकावट होती है, कोर्टिसोल का स्तर बढ़ जाता है, नींद कम आती है और बहुत कुछ होता है।

मॉस कहते हैं कि फिर भी लोगों से ज़्यादा काम करने के लिए “सिर्फ़ मना कर देने” को कहना उल्टा पड़ सकता है। लोग समझते हैं कि कम काम करने का मतलब है पहल न करना या आगे न बढ़ना और इसके लिए औपचारिक या अनौपचारिक रूप से सज़ा दी जा सकती है।

मॉस कहती हैं कि इसके बजाय, नियोक्ताओं को अपने कर्मचारियों के लिए कम प्राथमिकता वाले लक्ष्यों की पहचान करने में मदद करनी चाहिए (ताकि लोग उन लक्ष्यों को पूरा करने के लिए खुद पर बहुत ज़्यादा दबाव न डालें जो ज़रूरी नहीं हैं), लोगों की ताकत को उनके काम के कर्तव्यों से मिलाना चाहिए, ज़रूरतों में अचानक बदलाव होने पर ज़्यादा सहायता प्रदान करनी चाहिए, और संचार की खुली और सुरक्षित लाइनें होनी चाहिए, जहाँ फ़ीडबैक को प्रोत्साहित किया जाता है और लोग अपनी गलतियों को स्वीकार कर सकते हैं। वह चार-दिवसीय कार्य सप्ताह लागू करने, बार-बार टहलने के लिए ब्रेक को प्रोत्साहित करने और कार्यभार कम करने में मदद करने के लिए "कार्य लंच" को खत्म करने जैसी चीज़ों का भी सुझाव देती हैं।

नियंत्रण की कमी महसूस होना। अध्ययनों से पता चलता है कि काम पर स्वायत्तता भलाई के लिए महत्वपूर्ण है, और सूक्ष्म प्रबंधन कर्मचारियों के लिए विशेष रूप से हतोत्साहित करने वाला है। फिर भी कई नियोक्ता अपने कर्मचारियों की हर हरकत पर नज़र रखते हैं, उनके काम के शेड्यूल को नियंत्रित करते हैं, या गलत कदम उठाने पर उन्हें दंडित करते हैं।

मॉस कहते हैं कि इसके बजाय, कर्मचारियों को पीछे हटकर और कोच की तरह काम करके स्वायत्तता की भावना महसूस कराने में मदद करना महत्वपूर्ण है। निश्चित रूप से, अगर आप पहले से ही सही कौशल वाले लोगों को काम पर रखते हैं तो यह मददगार साबित होता है। लेकिन आप कर्मचारियों को सवाल पूछने और अपनी ज़रूरतें बताने के लिए आमंत्रित करके, लोगों को अपना शेड्यूल और लक्ष्य निर्धारित करने देकर और कर्मचारियों को अपनी नौकरी में अर्थ खोजने के लिए प्रोत्साहित करके स्वायत्तता बढ़ा सकते हैं, मॉस लिखते हैं।

पुरस्कार या मान्यता का अभाव। किसी को उसके काम के लिए पुरस्कृत करने का एक महत्वपूर्ण तरीका है उसके काम के लिए उसे उचित भुगतान करना। लेकिन लोगों को यह बताना भी उतना ही महत्वपूर्ण है कि उनके प्रयास मायने रखते हैं।

मॉस लिखते हैं, "जब हम एक-दूसरे को सहकर्मी और नेता के रूप में स्वीकार नहीं करते हैं, तो हम बड़े संगठनात्मक मिशन के लिए अपने मूल्य की भावना खो देते हैं और हम अपने बारे में अच्छा महसूस करना बंद कर देते हैं।"

बेशक, पुरस्कार और मान्यता वास्तविक होनी चाहिए, न कि नकली या चालाकीपूर्ण। और, जबकि अच्छी तरह से किए गए काम के लिए प्रशंसा व्यक्त करना महत्वपूर्ण है, कर्मचारियों को एक-दूसरे के खिलाफ खड़ा करने या केवल कुछ लोगों को ही मान्यता देने से बचना भी महत्वपूर्ण है। मॉस नियोक्ताओं को चेतावनी देते हैं कि वे ऐसे मान्यता कार्यक्रम लागू न करें जो टीम के एक हिस्से को दूसरे से ऊपर उठाते हैं। ये ईर्ष्या या क्रोध पैदा करते हैं यदि लोग अनदेखा महसूस करते हैं या मानते हैं कि पुरस्कार अयोग्य हैं।

वह शीर्ष नेतृत्व और सहकर्मियों के प्रति आभार व्यक्त करने का सुझाव देती हैं - और न केवल कार्य लक्ष्यों को पूरा करने के लिए, बल्कि सहकर्मियों के प्रति सहानुभूति और देखभाल दिखाने के लिए भी।

खराब रिश्ते। मानसिक स्वास्थ्य और खुशहाली के लिए अपनेपन की भावना होना ज़रूरी है। यह जीवन के साथ-साथ काम पर भी सच है। जब लोग किसी समुदाय का हिस्सा महसूस करते हैं, तो उनके कामयाब होने की संभावना ज़्यादा होती है। जैसा कि गैलप पोल में पाया गया, काम पर सामाजिक संबंध होना ज़रूरी है। लेखक लिखते हैं, "जिन कर्मचारियों के काम पर सबसे अच्छे दोस्त होते हैं, वे स्वस्थ तनाव प्रबंधन के उच्च स्तर की पहचान करते हैं, भले ही वे समान स्तर के तनाव का अनुभव करते हों।"

बेशक, इसका उल्टा भी सच है - काम पर खराब रिश्ते बर्नआउट का कारण बन सकते हैं। इसलिए मॉस का सुझाव है कि नियोक्ता सामाजिक ज़रूरतों पर ध्यान दें और लोगों को ऐसे स्थान दें जहाँ वे गैर-काम से संबंधित विषयों पर सहकर्मियों से जुड़ सकें। स्वयंसेवा को प्रोत्साहित करना और अधिक समावेशी संस्कृतियों का निर्माण करना जो कम प्रतिस्पर्धी और अधिक सहकारी हों, भी मददगार है।

निष्पक्षता का अभाव। मॉस लिखते हैं कि अनुचित व्यवहार में "पक्षपात, पक्षपात, सहकर्मी या पर्यवेक्षक द्वारा दुर्व्यवहार, और अनुचित मुआवज़ा और/या कॉर्पोरेट नीतियाँ शामिल हैं।" जब लोगों के साथ अन्यायपूर्ण व्यवहार किया जाता है, तो वे थक जाते हैं और उन्हें अधिक बीमार छुट्टी की आवश्यकता होती है ।

मॉस का सुझाव है कि संगठनों में शिकायत तंत्र होना चाहिए, हर शिकायत का जवाब देना चाहिए और समस्याओं को हल करने के लिए तुरंत कार्रवाई करनी चाहिए। अन्यथा, आक्रोश बढ़ने और बढ़ने के लिए बाध्य है। इसके अतिरिक्त, नस्लीय या लैंगिक पूर्वाग्रह के कारण अनुचित व्यवहार को जड़ से खत्म किया जाना चाहिए, क्योंकि भेदभाव बर्नआउट की संभावना को काफी हद तक बढ़ा देता है ।

मूल्यों का मेल न होना। मॉस लिखते हैं, "किसी ऐसे व्यक्ति को काम पर रखना जिसके मूल्य और लक्ष्य संगठन की संस्कृति के मूल्यों और लक्ष्यों से मेल नहीं खाते, नौकरी से संतुष्टि कम हो सकती है और मानसिक स्वास्थ्य पर नकारात्मक प्रभाव पड़ सकता है।" यह संभावना है कि जो व्यक्ति संगठन के मिशन में हिस्सा नहीं लेता, वह भी दुखी और अनुत्पादक होगा।

नियुक्ति प्रक्रिया के माध्यम से मूल्यों के बीच विसंगतियों से बचा जा सकता है। लेकिन अगर कोई संगठन अपने मूल्यों के लिए खड़ा नहीं होता है, तो कर्मचारी निराश भी हो सकते हैं, जिससे वे पीछे हट सकते हैं। जो संगठन मूल्यों को स्पष्ट रूप से संप्रेषित करते हैं और अपने मिशन को पूरा करने का प्रयास करते हैं, उनके कर्मचारी संतुष्ट होने की अधिक संभावना होती है।

बर्नआउट में व्यक्तियों की भूमिका

जबकि संगठन दयालु, विचारशील कार्यस्थल नीतियों को स्थापित करके और कार्यस्थल संस्कृति में सुधार करके बर्नआउट को रोकने के लिए बहुत कुछ कर सकते हैं, व्यक्तियों को भी इसमें भूमिका निभानी होगी। यह समझना कि आपको क्या परेशान करता है और इसे कम करने की कोशिश करना नौकरी पर आपको खुश रखने के लिए महत्वपूर्ण है।

मॉस लिखते हैं कि कुछ खास व्यक्तित्व लक्षण या करियर पथ वाले लोग बर्नआउट से ज़्यादा आसानी से पीड़ित हो सकते हैं। उदाहरण के लिए, जिन लोगों में न्यूरोटिसिज्म (अत्यधिक चिंता), कर्तव्यनिष्ठता (खासकर अगर यह पूर्णतावाद की ओर ले जाती है - एक संभावित समस्या ), और अंतर्मुखता (एक अत्यधिक सामाजिक कार्यालय में) का उच्च स्तर होता है, वे विशेष रूप से अतिसंवेदनशील हो सकते हैं।

मॉस कहते हैं कि स्वास्थ्य सेवा कर्मियों और शिक्षकों में अन्य व्यवसायों की तुलना में बर्नआउट का स्तर अधिक है, क्योंकि उनके काम की प्रकृति और उन नौकरियों के प्रति आकर्षित व्यक्तित्व प्रकार अलग-अलग हैं। और महामारी के बाद से उनके संभावित तनाव में केवल वृद्धि हुई है, क्योंकि शिक्षकों ने दूरस्थ शिक्षण पर स्विच करने के लिए संघर्ष किया और स्वास्थ्य पेशेवरों ने बढ़ती पीड़ा और COVID-19 मौतों को देखा।

लोगों को अपने अंदर की थकान को कम करने के लिए जो कुछ भी करना है, उसे करने में मदद करने के लिए, मॉस सलाह देती हैं कि उन चीजों को न कहें जो आपके काम के लिए ज़रूरी नहीं हैं, बिना इस डर के कि आप "कुछ खो देंगे" या दूसरों को निराश करेंगे। वह यह भी सुझाव देती हैं कि आप जो अच्छा करते हैं, उसे ज़्यादा करें और जो काम आपको थका देता है, उसे कम करें - शायद कई लोगों के साथ ज़ूम मीटिंग को छोड़ दें और इसके बजाय उस व्यक्ति को फ़ोन करें जिससे आपको बात करने की ज़रूरत है। अंत में, वह बताती हैं कि काम पर और उसके बाहर दोस्तों का होना कितना महत्वपूर्ण है - जिन पर आप मुश्किल समय में भरोसा कर सकते हैं।

वह लिखती हैं, "हमें अपनी भूमिकाओं पर ध्यान देने की ज़रूरत है और उन क्षणों पर भी जब वे हमारे लिए बहुत बड़ी हो जाती हैं।" और, वह आगे कहती हैं, "हमें दूसरों की ज़रूरत है जो हमारा ख्याल रखें और हमें सबसे बुरे हालात से बचाएँ।"

कुल मिलाकर, संगठनात्मक संस्कृतियों को अधिक उद्देश्य-संचालित, दयालु और कर्मचारियों के लिए पुरस्कृत करने के लिए बदलना बर्नआउट को रोकने में मदद करने के लिए बाध्य है। अधिक काम करना बंद करके, संगठनात्मक मूल्यों को संप्रेषित करके, सामाजिक बंधनों को बढ़ावा देकर, और अधिक निष्पक्ष, अधिक सराहनीय और कम नियंत्रित होकर, संगठनात्मक नेता यह सुनिश्चित कर सकते हैं कि वे कर्मचारी कल्याण का समर्थन कर रहे हैं, न कि बाधा डाल रहे हैं।

मॉस लिखते हैं, "हालांकि कर्मचारी अंततः अपनी खुशी के लिए स्वयं जिम्मेदार होते हैं, लेकिन यह हमारी जिम्मेदारी है कि हम उन्हें ऐसी परिस्थितियां प्रदान करें जो उनकी खुशी को बढ़ावा दें, न कि उसमें कमी लाएं।"