القيادة الخدمية: مساعدة الناس على التجدد

في مثلٍ قديم، يجلس ثلاثة بنّائين في صفٍّ واحد، يُنقّبون كتلًا حجرية كبيرة. راقبتهم امرأةٌ بفضولٍ لمعرفة ما يفعلونه. سألت الرجل الأول عمّا يفعله، فأجاب: "أنقّب هذه الكتلة الحجرية". وبالفعل، فكّرت. سألت الرجل الثاني بالمثل، فأجاب: "أعمل لإطعام عائلتي". وهذا صحيحٌ أيضًا، كما تعكس المرأة. وأخيرًا، سألت البنّاء الثالث، فأجاب: "أساهم في بناء كاتدرائية جميلة".

إنه منظورٌ قويٌّ يحمل في طياته قيمةً للتعاون والفاعلية والإبداع والمعنى. ماذا لو استطعنا جميعًا رؤية عملنا بهذه الطريقة؟ ماذا لو دعمتنا مؤسساتنا في تبني هذا المنظور؟ بل وأكثر من ذلك، كيف يُمكننا إنشاء مؤسسات تُرسخ هذه القيم الجوهرية؟ في مقالته الرائدة عام ١٩٧٠ "الخادم قائدًا"، صاغ روبرت جرينليف مصطلح "القائد الخادم" لوصف شخصٍ لديه هذا الاهتمام. بالنسبة لهذا الشخص، "يبدأ الأمر بشعورٍ طبيعيٍّ بأن المرء يرغب في الخدمة، أن يخدم أولًا. ثم يدفعه الاختيار الواعي إلى الطموح للقيادة".

القائد الخادم - الذي يُريد الخدمة أولاً ثم القيادة ثانياً - يسعى جاهداً لخلق بيئة عمل تُمكّن الأفراد من التعبير بصدق عن أعمق دوافعهم الداخلية. وتتطلب القيادة الخادمة إيماناً راسخاً بأن الأفراد هم أعظم أصول أي منظمة، وأن رعاية نموهم الفردي تُصبح أساساً لكل تطوير مؤسسي. يتجاوز هذا النمو بكثير البعد المحدود للفائدة المالية، بل يتعمق في دوافعنا الأساسية كأفراد.

في كتابه "الدافع" ، يتحدث المؤلف الأكثر مبيعًا دان بينك عن تطور فهمنا للدوافع الحقيقية للناس، وخاصةً في حياتنا المهنية. ووفقًا لبينك، تشير أحدث أبحاث العلوم السلوكية إلى ثلاثة دوافع رئيسية: الاستقلالية، والإتقان، والهدف. ومن الطرق الأخرى للتعبير عن ذلك التمكين، والقدرة على الإتقان، والهدف، ويسعى القادة الخدميون إلى بناء ثقافة تعزز كلًا من هذه الدوافع الجوهرية الثلاثة:

التمكين:

يرغب الأفراد في المشاركة، وفي الوقت نفسه، في التحكم ببيئتهم. يدرك القائد الخادم أن القائمين على العمل عادةً ما يمتلكون أفضل الأفكار حول كيفية تحسين العمليات التي يشاركون فيها. ومن خلال أدوات مثل فعاليات التحسين السريع وأنظمة اقتراحات PDCA (التخطيط، التنفيذ، التحقق، التنفيذ)، يمارس القادة الخادمون عملية صنع القرار التشاركية، مما يُمكّن الموظفين من الابتكار والمشاركة في إحداث التغيير الإيجابي. ويُعدّ هؤلاء القادة مُمكّنين أيضًا؛ إذ يقضون وقتًا طويلًا في مكان العمل، يُجرون ملاحظات مباشرة، ثم يسعون جاهدين لإحداث تحسينات منهجية تُضيف قيمةً لعمل موظفيهم.

كمثال ملموس على هذا النوع من المشاركة، في مقال "تحسين الرعاية الصحية باستخدام أساليب الإنتاج الرشيقة من تويوتا"، أفاد روبرت تشاليس أن موظفي شركة تويوتا حول العالم يُنتجون مليوني فكرة سنويًا. وتأتي هذه الأفكار من جميع أنحاء العالم، حيث يُساهم أكثر من 95% من القوى العاملة بهذه الاقتراحات، حيث يُقدم كل شخص أكثر من 30 فكرة. والأهم من ذلك، أن أكثر من 90% من هذه الأفكار تُنفذ. القادة الذين يدركون كيفية إطلاق العنان لهذا النوع من الإبداع يبنون أنظمة تدعم توليد الأفكار. لكن هذا النوع من التمكين قائم أيضًا على أسس راسخة. يُشجع القادة الخدميون التعلم من خلال الممارسة والاختبار بشكل متكرر وبطريقة علمية، ويُظهرون المساءلة. إنه مثال رائع على تقدير قيمة جميع الأفراد ، والذي سرعان ما يُترجم إلى نظام علمي وشفاف للتحسين اليومي، والذي بدوره يُعزز ثقافة الإتقان المستمر.

إمكانية الكمال:

الكمال فعلٌ، ويمكن لكل شخص أن يستمدّ دافعًا فطريًا نحو الكمال. فالنجار يسعى جاهدًا ليكون حرفيًا ماهرًا، والممرضة تسعى لتقديم رعاية مثالية للمرضى، وكان مايكل جوردان معروفًا بسعيه الدؤوب نحو اللقطة المثالية. يكمن دور القيادة الخدمية في خلق ثقافة وسياق يُوجَّه فيهما هذا الدافع الفطري نحو التحسين بما يعود بالنفع على الجميع. فإذا انخرط الناس في الكمال كرحلة لا كوجهة، فإنهم يبحثون باستمرار عن سبل للابتكار.

يتبع هذا النوع من الابتكار فلسفة تصميم واعية للغاية، وهي فلسفة تعاونية بطبيعتها. فجميعنا أذكى من بعضنا، كما يُقال. وبعيدًا عن كونها عمليةً باردةً فرديةً عقلانيةً بحتةً، يُصمم القادة الخدميون أنظمةً تعاونيةً للغاية تُوازن بين المنهج العلمي والمشاركة العميقة للأفراد من جميع المستويات. كما يُكسرون الحواجز بفعالية، ويُعززون رؤيةً مشتركةً بين الوظائف والأقسام: في مجال الرعاية الصحية (حيث أعمل حاليًا)، تتمثل هذه الرؤية في: "كيف يُمكننا تعظيم القيمة الحقيقية للمريض، وما الذي يُحسّن رفاهيته أثناء تقدمه في مسار تقديم الرعاية؟" بهذا المعنى، يمتلك القادة الخدميون رؤيةً عالميةً للترابط، ويُدركون ضرورة امتلاكهم لمسار القيمة بأكمله (بما في ذلك الموردين والشركاء)، نيابةً عن المريض.

غاية:

على حد تعبير بيكاسو، "معنى الحياة هو اكتشاف موهبتك. والغرض من الحياة هو إهداؤها". في مجال الرعاية الصحية - وخاصةً في خدمة الفئات المهمشة - يصبح من الضروري والضروري للغاية إنشاء هياكل تُمكّننا من العطاء بتناغم. يستخدم أتول جواندي، الجراح والمؤلف الشهير، تشبيهًا رياضيًا لحثّ الرعاية الصحية الحديثة (مع سهولة تعميمه) على التطور من "طب رعاة البقر" إلى "طب فريق الصيانة"، مشيرًا إلى التحضير والتزامن والطريقة السلسة التي يُقدّم بها فريق الصيانة سيارة سباق في خضمّ منافسة حامية. إذا استطاع فريق الصيانة تحقيق نتائج مثالية في أقل من ١٢ ثانية، فتخيل ما يمكن لفريق من الأشخاص فعله على المدى الطويل في سبيل رعاية أفضل للجميع.

يكمن جوهر هذا التعاون في ارتباط كل فرد بهدف أسمى. قال هوارد ثورمان، أحد قادة الحقوق المدنية: "لا تسأل نفسك عما يحتاجه العالم، بل اسأل نفسك عما يُنعشك، ثم انطلق في العمل. لأن ما يحتاجه العالم هو أشخاصٌ مُفعَمون بالحياة". ربما هذا هو جوهر القيادة الخدمية: تسهيل عودة الناس إلى الحياة. ومن المثير للاهتمام، أنه عندما ندعم الناس في استغلال ذلك الجانب الأكثر حيوية في أنفسهم، فإن دوافعهم الأكثر نكرانًا للذات تطفو على السطح. لذا، فإن الأشخاص المُفعَمون بالحياة يكونون بطبيعتهم مُستعدين للعمل في جماعة.

بهذه الطريقة، وبدعم الناس في إيجاد غايتهم، يُلهم القادة الخدام خدمةً جماعيةً حقيقية. ويتم ذلك كله بشكلٍ خفي، بحيث يشعر الناس حقًا بأن كل واحدٍ منهم "يساهم في بناء كاتدرائيةٍ رائعة". وكما قال لاو تزو قديمًا: "الحكيم متواضعٌ قليل الكلام. عندما يُنجز مهمته وتُنجز الأمور، يقول جميع الناس: "لقد أنجزناها بأنفسنا!"".