Palveleva johtajuus: Autamme ihmisiä heräämään Eloon

Muinaisessa vertauksessa kolme muuraria istuu rivissä ja kaikki hakkaavat suuria kivilohkareita. Nainen tarkkailee heitä ja on utelias heidän puuhastaan. Hän kysyy ensimmäiseltä mieheltä, mitä tämä tekee, johon tämä vastaa: "Hakkaan tätä kiveä." Niin, nainen ajattelee. Hän kysyy toiselta mieheltä samalla tavalla, joka sanoo: "Teen töitä elättääkseni perheeni." Myös tämä on totta, nainen pohtii. Lopulta hän kysyy kolmannelta muurarilta, joka vastaa: "Autan rakentamaan kaunista katedraalia."

Se on voimakas näkökulma – se sisältää yhteistyön, toimijuuden, luovuuden ja merkityksen arvon. Entä jos me kaikki voisimme nähdä työmme tällä tavalla? Entä jos organisaatiomme tukisivat meitä tämän näkökulman säilyttämisessä, ja mennäksemme askeleen pidemmälle, kuinka voimme luoda instituutioita, jotka tunnustavat nämä ydinarvot? Vuonna 1970 julkaistussa uraauurtavassa esseessään "Palvelija johtajana" Robert Greenleaf loi termin "palveleva johtaja" kuvaamaan henkilöä, jolla on tällainen kiinnostus. Tällaiselle henkilölle "se alkaa luonnollisesta tunteesta, että haluaa palvella, palvella ensin. Sitten tietoinen valinta saa ihmisen pyrkimään johtajuuteen."

Palveleva johtaja – sellainen, joka haluaa palvella ensin ja johtaa vasta sitten – pyrkii luomaan työympäristön, jossa ihmiset voivat todella ilmaista näitä syvimpiä sisäisiä motivaatioitaan. Palveleva johtajuus edellyttää syvää uskoa siihen, että ihmiset ovat organisaation suurin voimavara, ja heidän yksilöllisen kasvunsa vaaliminen on kaiken organisaation kehityksen perusta. Tämä kasvu ulottuu paljon taloudellisen hyödyn rajallista ulottuvuutta pidemmälle – se sukeltaa ihmisten ydinmotivaatioihimme.

Kirjassaan Drive menestyskirjailija Dan Pink kertoo ymmärryksemme kehityksestä siitä, mikä todella motivoi ihmisiä, erityisesti työelämässä. Pinkin mukaan uusimmat käyttäytymistieteelliset tutkimukset osoittavat kolme keskeistä ajuria: autonomia, mestaruus ja tarkoitus. Toinen tapa muotoilla tätä on voimaantuminen, täydellisyyden tavoittelu ja tarkoitus, ja palvelevat johtajat pyrkivät luomaan kulttuurin, joka edistää kaikkia näitä kolmea sisäistä motivaatiota:

Voimaantuminen:

Ihmiset haluavat olla sitoutuneita ja myös hallita ympäristöään jossain määrin. Palveleva johtaja tunnistaa, että työtä tekevillä ihmisillä on yleensä parhaat ideat siitä, miten parantaa prosesseja, joihin he osallistuvat. Työkalujen, kuten nopeiden parannustapahtumien ja PDCA-ehdotusjärjestelmien (Plan Do Check Act), avulla palvelevat johtajat harjoittavat osallistavaa päätöksentekoa, joka antaa työntekijöille mahdollisuuden olla innovaattoreita ja kanssaluoja positiivisessa muutoksessa. Tällaiset johtajat ovat myös mahdollistajia; he viettävät merkittävän osan ajasta työpaikalla tehden suoria havaintoja ja pyrkien sitten luomaan systeemisiä parannuksia, jotka lisäävät arvoa työntekijöidensä työhön.

Konkreettisena esimerkkinä tällaisesta sitoutumisesta Robert Chalice kertoo artikkelissaan "Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods", että Toyota Corporationin työntekijät tuottavat maailmanlaajuisesti kaksi miljoonaa ideaa vuodessa. Ja ne tulevat kaikkialta – yli 95 % työvoimasta antaa näitä ehdotuksia, ja jokainen henkilö lähettää yli 30 ideaa. Vielä tärkeämpää on, että yli 90 % näistä ideoista toteutetaan. Johtajat, jotka ymmärtävät, miten tällaista luovuutta voidaan vapauttaa, rakentavat järjestelmiä, jotka tukevat ideoiden tuottamista. Mutta tällainen voimaantuminen on myös maadoitettua. Palvelevat johtajat edistävät oppimista tekemällä ja testaamalla iteratiivisesti tieteellisellä tavalla, ja he osoittavat vastuullisuutta. Se on loistava esimerkki arvon olettamisesta kaikissa ihmisissä , mikä pian muuttuu tieteelliseksi, läpinäkyväksi järjestelmäksi jokapäiväiseen parantamiseen, mikä puolestaan ​​edistää jatkuvan täydellisyyden kulttuuria.

Täydellisyys:

Täydellisyys on verbi – ja jokainen ihminen voi hyödyntää sisäistä halua kohti täydellisyyttä. Puuseppä voi pyrkiä olemaan täydellinen käsityöläinen, sairaanhoitaja pyrkii tarjoamaan täydellistä hoitoa potilaan vuoteen vierellä, ja Michael Jordan tunnettiin siitä, että hän etsi vääjäämättä täydellistä kuvaa. Palvelevan johtajuuden rooli on luoda kulttuuri ja konteksti, jossa tämä sisäinen halu parantaa kanavoidaan kokonaisuutta hyödyttävällä tavalla. Jos ihmiset pyrkivät täydellisyyteen matkana eivätkä päämääränä, he etsivät jatkuvasti tapoja innovoida.

Tämäntyyppinen innovaatio noudattaa hyvin tietoista suunnittelufilosofiaa – sellaista, joka on luonnostaan ​​yhteistyöhön perustuvaa. Me kaikki olemme älykkäämpiä kuin kukaan meistä, kuten sanonta kuuluu. Palvelevat johtajat eivät ole kylmä, yksilöllinen ja täysin rationaalinen prosessi, vaan he suunnittelevat erittäin yhteistyöhön perustuvia järjestelmiä, jotka tasapainottavat tieteellistä menetelmää ja ihmisten syvällistä osallistumista kaikilta tasoilta. He myös murtavat aktiivisesti siiloja ja edistävät yhteistä näkemystä eri toimintojen ja osastojen välillä: terveydenhuollossa (jossa tällä hetkellä työskentelen) tämä näkemys on: "Miten voimme maksimoida potilaalle koituvan todellisen arvon, ja mikä parantaa heidän hyvinvointiaan heidän edetessään hoitovirrassa?" Tässä mielessä palvelevilla johtajilla on keskinäisriippuvuuden maailmankuva, ja he ymmärtävät, että heidän on kannettava vastuu koko arvovirrasta (mukaan lukien toimittajat ja kumppanit) potilaan puolesta.

Tarkoitus:

Picasson sanoin: "Elämän tarkoitus on löytää lahjasi. Elämän tarkoitus on antaa se pois." Terveydenhuollossa – ja erityisesti alipalvellun väestön palvelemisessa – on entistä tärkeämpää (ja tarpeellisempaa) luoda rakenteita, jotka mahdollistavat meille yhteisen antamisen. Kuuluisa kirurgi-kirjailija Atul Gawande käyttää urheiluanalogiaa kehottaakseen modernia terveydenhuoltoa (vaikka se on helposti yleistettävissä) kehittymään "cowboy-lääketieteestä" "varikkohoidon lääketieteeksi" viitaten uskomattomaan valmistautumiseen, synkronointiin ja saumattomaan tapaan, jolla varikkohoidon miehistö huoltaa kilpa-autoa intensiivisen kilpailun keskellä. Jos varikkohoidon miehistö pystyy saavuttamaan virheettömiä tuloksia alle 12 sekunnissa, kuvittele, mitä ihmistiimi voi tehdä pitkällä aikavälillä paremman hoidon tarjoamiseksi kaikille.

Tällaisen yhteistyön ytimessä on edelleen jokaisen ihmisen oma yhteys suurempaan tarkoitukseen. Kansalaisoikeusaktivisti Howard Thurman sanoi: "Älä kysy itseltäsi, mitä maailma tarvitsee. Kysy itseltäsi, mikä saa sinut heräämään eloon, ja sitten ryhdy tekemään niin. Koska maailma tarvitsee ihmisiä, jotka ovat heränneet eloon." Ehkä se on palvelevan johtajuuden ydin: helpottaa ihmisten heräämistä eloon. On mielenkiintoista, että kun tuemme ihmisiä hyödyntämään sitä osaa itsestään, joka on elävin, heidän epäitsekkäimmät motivaationsa nousevat pintaan. Niinpä ihmiset, jotka ovat heränneet eloon, ovat luonnostaan ​​halukkaita työskentelemään kollektiivissa.

Tällä tavoin tukemalla ihmisiä tarkoituksen löytämisessä palvelevat johtajat inspiroivat aitoon, kollektiiviseen palveluun. Ja kaikki tämä tapahtuu näkymättömästi, niin että ihmiset voivat todella tuntea, että heistä jokainen "auttaa rakentamaan kaunista katedraalia". Lao Tsen muinaisten sanojen mukaisesti: "Viisas on vaatimaton ja sanaton. Kun hänen tehtävänsä on suoritettu ja asiat on saatettu päätökseen, kaikki ihmiset sanovat: 'Me itse olemme saavuttaneet sen!'"