Kepemimpinan Pelayan: Membantu Orang Menjadi Hidup

Dalam sebuah perumpamaan kuno, tiga tukang batu duduk berjajar, semuanya sedang memahat balok-balok batu besar. Seorang wanita yang mengamati mereka penasaran dengan apa yang sedang mereka lakukan. Ia bertanya kepada pria pertama apa yang sedang dikerjakannya, dan pria itu menjawab, "Saya sedang memahat balok batu ini." Memang, pikirnya. Ia pun bertanya kepada pria kedua dengan cara serupa, yang kemudian berkata, "Saya bekerja untuk menghidupi keluarga saya." Benar juga, pikir wanita itu. Akhirnya, ia bertanya kepada tukang batu ketiga, yang menjawab, "Saya sedang membantu membangun katedral yang indah."

Ini adalah perspektif yang kuat—yang di dalamnya terkandung nilai kolaborasi, agensi, kreativitas, dan makna. Bagaimana jika kita semua dapat memandang pekerjaan kita dengan cara itu? Bagaimana jika organisasi kita mendukung kita dalam memegang perspektif itu, dan untuk melangkah lebih jauh, bagaimana kita dapat menciptakan institusi yang melepaskan nilai-nilai inti ini? Dalam esainya yang berpengaruh tahun 1970, "The Servant as Leader," Robert Greenleaf menciptakan istilah "pemimpin yang melayani" untuk menggambarkan seseorang yang memiliki minat tersebut. Bagi orang seperti itu, "Hal itu dimulai dengan perasaan alami bahwa seseorang ingin melayani, untuk melayani terlebih dahulu. Kemudian, pilihan sadar membawa seseorang untuk bercita-cita memimpin."

Seorang pemimpin yang melayani—seseorang yang mengutamakan melayani dan memimpin—berusaha menciptakan lingkungan kerja di mana orang-orang dapat benar-benar mengekspresikan dorongan terdalam ini. Kepemimpinan yang melayani mensyaratkan keyakinan mendalam bahwa manusia adalah aset terbesar yang dimiliki setiap organisasi, dan memelihara pertumbuhan individu mereka menjadi dasar bagi semua pengembangan organisasi. Pertumbuhan itu jauh melampaui dimensi keuntungan finansial yang terbatas—pertumbuhan itu menyelami motivasi inti kita sebagai manusia.

Dalam bukunya, Drive , penulis buku terlaris Dan Pink membahas evolusi pemahaman kita tentang apa yang sebenarnya memotivasi orang, terutama dalam kehidupan profesional. Menurut Pink, penelitian ilmu perilaku terbaru menunjukkan tiga pendorong utama: otonomi, penguasaan, dan tujuan. Cara lain untuk membingkai hal ini adalah pemberdayaan, kesempurnaan, dan tujuan, dan para pemimpin yang melayani berusaha menciptakan budaya yang menumbuhkan ketiga motivasi intrinsik ini:

Pemberdayaan:

Orang-orang ingin terlibat dan juga memiliki kendali atas lingkungan mereka. Seorang pemimpin yang melayani menyadari bahwa orang-orang yang melakukan pekerjaan umumnya memiliki ide-ide terbaik tentang cara meningkatkan proses yang mereka ikuti. Melalui perangkat seperti acara perbaikan cepat dan sistem saran PDCA (Plan Do Check Act), para pemimpin yang melayani mempraktikkan pengambilan keputusan partisipatif, memberdayakan karyawan untuk menjadi inovator dan rekan pencipta dalam perubahan positif. Para pemimpin seperti itu juga merupakan fasilitator; mereka menghabiskan banyak waktu di tempat kerja, melakukan pengamatan langsung, dan kemudian berusaha menciptakan perbaikan sistemik yang menambah nilai pada pekerjaan karyawan mereka.

Sebagai contoh konkret dari jenis keterlibatan ini, dalam "Meningkatkan Layanan Kesehatan Menggunakan Metode Produksi Lean Toyota", Robert Chalice melaporkan bahwa karyawan Toyota Corporation di seluruh dunia menghasilkan 2 juta ide per tahun. Dan ide-ide tersebut datang dari seluruh penjuru dunia -- lebih dari 95% tenaga kerja menyumbangkan saran-saran ini, dengan setiap orang mengirimkan lebih dari 30 ide. Yang lebih penting lagi, lebih dari 90% ide ini diimplementasikan. Para pemimpin yang memahami cara melepaskan kreativitas semacam ini membangun sistem yang mendukung penciptaan ide. Namun, pemberdayaan semacam ini juga berlandaskan. Pemimpin yang melayani mendorong pembelajaran melalui praktik dan pengujian berulang-ulang secara ilmiah, dan mereka menunjukkan akuntabilitas. Ini adalah contoh yang bagus dalam menanamkan nilai pada semua orang , yang segera diterjemahkan menjadi sistem ilmiah dan transparan untuk perbaikan sehari-hari, yang pada gilirannya menumbuhkan budaya kesempurnaan yang berkelanjutan.

Kesempurnaan:

Sempurna adalah kata kerja -- dan setiap orang dapat memanfaatkan dorongan intrinsik menuju kesempurnaan. Seorang tukang kayu dapat berusaha menjadi pengrajin yang sempurna, seorang perawat berusaha memberikan perawatan yang sempurna di sisi pasien, dan Michael Jordan dikenal tak kenal lelah mencari bidikan yang sempurna. Peran kepemimpinan yang melayani adalah menciptakan budaya dan konteks di mana dorongan intrinsik menuju perbaikan disalurkan dengan cara yang bermanfaat bagi semua. Jika orang-orang terlibat dalam kesempurnaan sebagai sebuah perjalanan dan bukan tujuan akhir, maka mereka terus-menerus mencari cara untuk berinovasi.

Inovasi jenis ini mengikuti filosofi desain yang sangat sadar—yang pada dasarnya bersifat kolaboratif. Kita semua lebih pintar daripada kita semua, seperti kata pepatah. Alih-alih menjadi proses yang dingin, individual, dan rasional, pemimpin pelayan merancang sistem yang sangat kolaboratif yang menyeimbangkan metode ilmiah dengan keterlibatan mendalam orang-orang dari semua tingkatan. Mereka juga secara aktif meruntuhkan silo dan mendorong pandangan bersama di seluruh fungsi dan departemen: dalam layanan kesehatan (tempat saya bekerja saat ini), pandangan tersebut adalah: "bagaimana kita dapat memaksimalkan nilai sesungguhnya bagi pasien, dan seiring mereka bergerak di sepanjang alur pemberian layanan, apa yang meningkatkan kesejahteraan mereka?" Dalam hal ini, pemimpin pelayan memiliki pandangan dunia tentang saling ketergantungan, dan menyadari bahwa mereka harus memiliki seluruh alur nilai (termasuk pemasok dan mitra), atas nama pasien.

Tujuan:

Mengutip kata-kata Picasso, "Makna hidup adalah menemukan bakat Anda. Tujuan hidup adalah memberikannya." Dalam layanan kesehatan—dan khususnya dalam melayani populasi yang kurang terlayani—menjadi semakin penting (dan perlu) untuk menciptakan struktur yang memungkinkan kita untuk memberi bersama. Atul Gawande, ahli bedah sekaligus penulis ternama, menggunakan analogi olahraga untuk mendesak layanan kesehatan modern (meskipun mudah digeneralisasi) untuk berevolusi dari "kedokteran koboi" menjadi "kedokteran pitcrew", merujuk pada persiapan, sinkronisasi, dan cara yang luar biasa mulus yang dilakukan kru pit dalam melayani mobil balap di tengah persaingan yang ketat. Jika kru pit dapat memberikan hasil yang sempurna dalam waktu kurang dari 12 detik, bayangkan apa yang dapat dilakukan oleh sebuah tim dalam jangka panjang demi perawatan yang lebih baik bagi semua.

Akar dari kolaborasi semacam itu masih terletak pada koneksi masing-masing orang dengan tujuan yang lebih besar. Pemimpin Hak Sipil Howard Thurman berkata, "Jangan tanya pada diri sendiri apa yang dibutuhkan dunia. Tanyakan pada diri sendiri apa yang membuat Anda hidup, lalu lakukanlah. Karena yang dibutuhkan dunia adalah orang-orang yang telah hidup." Mungkin itulah esensi dari kepemimpinan yang melayani: memfasilitasi orang-orang untuk menjadi hidup. Menariknya, ketika kita mendukung orang-orang untuk menggali bagian diri mereka yang paling hidup, motivasi mereka yang paling tanpa pamrih pun akan muncul. Jadi, orang-orang yang telah hidup secara alami cenderung bekerja secara kolektif.

Dengan cara ini, dengan mendukung orang-orang dalam menemukan tujuan hidup, pemimpin yang melayani menginspirasi pelayanan kolektif yang sejati. Dan semuanya dilakukan secara tak kasat mata, sehingga setiap orang dapat benar-benar merasakan bahwa mereka masing-masing "membantu membangun katedral yang indah." Mengutip ungkapan kuno Lao Tzu, "Orang bijak itu rendah hati dan sedikit bicara. Ketika tugasnya selesai dan segala sesuatunya telah rampung, semua orang berkata, 'Kita sendiri yang telah mencapainya!'"