Tjänande ledarskap: Att hjälpa människor Att Komma Till Liv

I en gammal liknelse sitter tre murare på rad och hugger alla sönder stora stenblock. En kvinna som observerar dem är nyfiken på vad de håller på med. Hon frågar den förste mannen vad han gör, varpå han svarar: "Jag hugger sönder det här stenblocket." Just det, tänker hon. Hon frågar den andra mannen på liknande sätt, som säger: "Jag arbetar för att försörja min familj." Också sant, reflekterar kvinnan. Slutligen frågar hon den tredje muraren, som svarar: "Jag hjälper till att bygga en vacker katedral."

Det är ett kraftfullt perspektiv – som rymmer ett värde för samarbete, handlingsfrihet, kreativitet och mening. Tänk om vi alla kunde se vårt arbete på det sättet? Tänk om våra organisationer stödde oss i att ha det perspektivet, och för att gå ett steg längre, hur kan vi skapa institutioner som frigör dessa kärnvärden? I sin banbrytande essä från 1970, "Tjänaren som ledare", myntade Robert Greenleaf termen "tjänande ledare" för att beskriva någon som har det intresset. För en sådan person "börjar det med den naturliga känslan att man vill tjäna, att tjäna först. Sedan får medvetna val en att sträva efter att leda."

En tjänande ledare – en som vill tjäna först och leda i andra hand – strävar efter att skapa en arbetsmiljö där människor verkligen kan uttrycka dessa djupaste inre drivkrafter. Tjänande ledarskap innebär en djup övertygelse om att människor är den största tillgången en organisation har, och att vårda deras individuella tillväxt blir grunden för all organisationsutveckling. Den tillväxten går långt bortom den begränsade dimensionen av ekonomisk nytta – den dyker ner i våra kärnmotivationer som människor.

I sin bok Drive talar bästsäljande författaren Dan Pink om utvecklingen i vår förståelse av vad som verkligen motiverar människor, särskilt i våra yrkesliv. Enligt Pink pekar den senaste beteendevetenskapliga forskningen på tre viktiga drivkrafter: autonomi, mästerskap och syfte. Ett annat sätt att beskriva detta är egenmakt, perfektion och syfte, och tjänande ledare strävar efter att skapa en kultur som främjar var och en av dessa tre inneboende motivationer:

Empowerment:

Människor vill vara engagerade och även ha en viss grad av kontroll över sin omgivning. En tjänande ledare inser att de personer som utför arbetet generellt har de bästa idéerna om hur man kan förbättra de processer de deltar i. Genom verktyg som snabba förbättringsevenemang och PDCA-förslagssystem (Plan, Do, Check, Act) utövar tjänande ledare deltagande beslutsfattande, vilket ger medarbetare möjlighet att vara innovatörer och medskapare i positiv förändring. Sådana ledare är också möjliggörare; de ​​tillbringar en betydande mängd tid på arbetsplatsen, gör direkta observationer och strävar sedan efter att skapa systematiska förbättringar som ökar värdet på sina anställdas arbete.

Som ett konkret exempel på denna typ av engagemang, i "Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods", rapporterar Robert Chalice att Toyota Corporations anställda globalt genererar 2 miljoner idéer per år. Och de kommer från hela världen – mer än 95 % av arbetskraften bidrar med dessa förslag, där varje person skickar in över 30 idéer var. Ännu viktigare är att över 90 % av dessa idéer implementeras. Ledare som förstår hur man frigör denna typ av kreativitet bygger system som stöder idégenerering. Men denna typ av egenmakt är också grundad. Tjänande ledare främjar lärande genom att göra och testa iterativt på ett vetenskapligt sätt, och de visar ansvarsskyldighet. Det är ett bra exempel på att anta värde i alla människor , vilket snart leder till ett vetenskapligt, transparent system för daglig förbättring, vilket i sin tur främjar en kultur av kontinuerlig perfektion.

Perfektion:

Perfekt är ett verb – och varje person kan utnyttja en inneboende drivkraft mot perfektion. En snickare kan sträva efter att vara en perfekt hantverkare, en sjuksköterska strävar efter att ge perfekt vård vid sängen, och Michael Jordan var känd för att ständigt söka den perfekta bilden. Rollen av tjänande ledarskap är att skapa en kultur och ett sammanhang där den inneboende drivkraften mot förbättring kanaliseras på ett sätt som gynnar helheten. Om människor är engagerade i perfektion som en resa och inte en destination, då letar de ständigt efter sätt att förnya sig.

Denna typ av innovation följer en mycket medveten designfilosofi – en som i sig är samarbetsinriktad. Vi är alla smartare än någon av oss, som talesättet lyder. Långt ifrån att vara en kall, individuell, strikt rationell process, utformar tjänande ledare mycket samarbetsinriktade system som balanserar den vetenskapliga metoden med djupgående engagemang från människor på alla nivåer. De bryter också aktivt ner silos och främjar en gemensam syn över funktioner och avdelningar: inom sjukvården (där jag för närvarande arbetar) är den synen: "hur kan vi maximera det verkliga värdet för patienten, och allt eftersom de rör sig längs vårdflödet, vad förbättrar deras välbefinnande?" I den meningen har tjänande ledare en världsbild av ömsesidigt beroende och inser att de måste äga hela värdeflödet (inklusive leverantörer och partners), å patientens vägnar.

Ändamål:

Med Picassos ord: "Meningen med livet är att hitta sin gåva. Livets syfte är att ge bort den." Inom sjukvården – och särskilt för att betjäna den underförsörjda befolkningen – blir det desto viktigare (och nödvändigare) att skapa strukturer som gör det möjligt för oss att ge tillsammans. Atul Gawande, den berömda kirurgen och författaren, använder en sportanalogi för att uppmana modern sjukvård (även om den är lätt generaliserbar) att utvecklas från "cowboymedicin" till "pitcrewmedicin", med hänvisning till den otroliga förberedelse, synkronisering och sömlösa sätt på vilket en depåpersonal servar en racerbil mitt i den intensiva konkurrensen. Om en depåpersonal kan leverera felfria resultat på mindre än 12 sekunder, tänk dig vad ett team av människor kan göra på lång sikt för att skapa bättre vård för alla.

Grunden för ett sådant samarbete är fortfarande varje persons egen koppling till ett större syfte. Medborgarrättsledaren Howard Thurman sa: "Fråga dig inte vad världen behöver. Fråga dig själv vad som får dig att komma till liv och gör sedan det. För det världen behöver är människor som har kommit till liv." Kanske är det essensen av tjänande ledarskap: att underlätta för människor att komma till liv. Intressant nog, när vi stöder människor i att nå den del av sig själva som är mest levande, då kommer deras mest osjälviska motivationer fram till ytan. Så människor som har kommit till liv är naturligtvis mottagliga för att arbeta i ett kollektiv.

På så sätt, genom att stödja människor i att hitta mening, inspirerar tjänande ledare till sann, kollektiv hjälpinsats. Och allt görs osynligt, så att människor verkligen kan känna att de var och en "hjälper till att bygga en vacker katedral". Med Lao Tzus gamla ord: "Den vise är självföraktande och knapp på ord. När hans uppgift är fullbordad och saker har slutförts, säger alla människor: 'Vi själva har uppnått det!'"