Službeno vodstvo: Pomaganje Ljudima Da ožive

U drevnoj prispodobi, tri zidara sjede u redu i klešu velike kamene blokove. Žena koja ih promatra znatiželjna je što rade. Pita prvog čovjeka što radi, na što on odgovara: "Klešem ovaj kameni blok." Doista, misli ona. Slično pita i drugog čovjeka, koji kaže: "Radim da bih prehranio svoju obitelj." Također istina, razmišlja žena. Napokon, pita i trećeg zidara, koji odgovara: "Pomažem u izgradnji prekrasne katedrale."

To je snažna perspektiva -- koja u sebi sadrži vrijednost suradnje, djelovanja, kreativnosti i smisla. Što ako bismo svi mogli tako vidjeti svoj rad? Što ako bi nas naše organizacije podržale u zadržavanju te perspektive, i da idemo korak dalje, kako možemo stvoriti institucije koje oslobađaju te temeljne vrijednosti? U svom ključnom eseju iz 1970. "Sluga kao vođa", Robert Greenleaf skovao je termin "vođa-sluga" kako bi opisao nekoga tko ima taj interes. Za takvu osobu, "Počinje prirodnim osjećajem da netko želi služiti, da prvo služi. Zatim svjesni izbor dovodi do težnje za vođenjem."

Vođa u službi -- onaj koji želi prvo služiti, a tek onda voditi -- nastoji stvoriti radno okruženje u kojem ljudi mogu istinski izraziti te najdublje unutarnje porive. Vođenje u službi podrazumijeva duboko uvjerenje da su ljudi najveća vrijednost koju svaka organizacija ima, a njegovanje njihovog individualnog rasta postaje osnova za sav organizacijski razvoj. Taj rast nadilazi ograničenu dimenziju financijske koristi -- on zaranja u naše temeljne motivacije kao ljudi.

U svojoj knjizi Drive , autor bestselera Dan Pink govori o evoluciji u našem razumijevanju onoga što zaista motivira ljude, posebno u našem profesionalnom životu. Prema Pinku, najnovija istraživanja bihevioralne znanosti ukazuju na tri ključna pokretača: autonomiju, majstorstvo i svrhu. Drugi način da se to definira je osnaživanje, usavršavanje i svrha, a vođe služeći nastoje stvoriti kulturu koja potiče svaku od ove tri intrinzične motivacije:

Osnaživanje:

Ljudi žele biti angažirani i imati određenu razinu kontrole nad svojim okruženjem. Vođa-služitelj prepoznaje da ljudi koji obavljaju posao općenito imaju najbolje ideje o tome kako poboljšati procese u kojima sudjeluju. Pomoću alata poput događaja za brzo poboljšanje i PDCA (Planiraj, Učini, Provjeri, Djeluj) sustava prijedloga, vođe-služitelji prakticiraju participativno donošenje odluka, osnažujući zaposlenike da budu inovatori i sukreatori pozitivnih promjena. Takvi vođe su također i omogućavatelji; provode značajnu količinu vremena na radnom mjestu, vršeći izravna zapažanja, a zatim nastojeći stvoriti sustavna poboljšanja koja dodaju vrijednost radu njihovih zaposlenika.

Za konkretan primjer ove vrste angažmana, u radu "Poboljšanje zdravstvene zaštite korištenjem Toyota Lean metoda proizvodnje", Robert Chalice izvještava da zaposlenici Toyota Corporation globalno generiraju 2 milijuna ideja godišnje. I dolaze iz svih krajeva - više od 95% radne snage doprinosi ovim prijedlozima, a svaka osoba preda preko 30 ideja. Još važnije, preko 90% tih ideja se provodi. Vođe koje razumiju kako osloboditi ovu vrstu kreativnosti grade sustave koji podržavaju generiranje ideja. Ali ova vrsta osnaživanja je također utemeljena. Vođe služeći potiču učenje kroz djelovanje i iterativno testiranje na znanstveni način te pokazuju odgovornost. To je sjajan primjer pretpostavljanja vrijednosti kod svih ljudi , što se ubrzo prevodi u znanstveni, transparentan sustav za svakodnevno poboljšanje, što zauzvrat potiče kulturu kontinuiranog usavršavanja.

Usavršljivost:

Savršeno je glagol -- i svaka osoba može iskoristiti intrinzični nagon prema savršenstvu. Stolar se može truditi biti savršen majstor, medicinska sestra nastoji pružiti savršenu njegu uz bolesnički krevet, a Michael Jordan je bio poznat po neumoljivoj potrazi za savršenim udarcem. Uloga služećeg vodstva je stvoriti kulturu i kontekst u kojem se taj inherentni nagon prema poboljšanju usmjerava na način koji koristi cjelini. Ako su ljudi angažirani u savršenstvu kao putovanju, a ne kao odredištu, tada stalno traže načine za inovacije.

Ova vrsta inovacije slijedi vrlo svjesnu filozofiju dizajna -- onu koja je inherentno suradnička. Svi smo mi pametniji od bilo koga od nas, kako kaže poslovica. Daleko od toga da je hladan, individualan, strogo racionalan proces, vođe služenja dizajniraju visoko suradničke sustave koji uravnotežuju znanstvenu metodu s dubinskim angažmanom ljudi sa svih razina. Oni također aktivno ruše silose i promiču zajednički pogled među funkcijama i odjelima: u zdravstvu (gdje trenutno radim), taj pogled je: "kako možemo maksimizirati stvarnu vrijednost za pacijenta i kako se kreću duž toka pružanja skrbi, što poboljšava njihovu dobrobit?" U tom smislu, vođe služenja imaju svjetonazor međuovisnosti i prepoznaju da moraju posjedovati cijeli tok vrijednosti (uključujući dobavljače i partnere) u ime pacijenta.

Svrha:

Picassovim riječima, „Smisao života je pronaći svoj dar. Svrha života je dati ga.“ U zdravstvu – a posebno u pružanju usluga nedovoljno opskrbljenom stanovništvu – postaje sve važnije (i nužnije) stvoriti strukture koje nam omogućuju da dajemo zajednički. Atul Gawande, poznati kirurg i autor, koristi sportsku analogiju kako bi potaknuo moderno zdravstvo (iako se lako može generalizirati) da se razvije od „kaubojske medicine“ do „medicine pit crew-a“, misleći na nevjerojatnu pripremu, sinkronizaciju i besprijekoran način na koji pit crew posada servisira trkaći automobil usred intenzivne konkurencije. Ako pit crew posada može postići besprijekorne rezultate za manje od 12 sekundi, zamislite što tim ljudi može dugoročno učiniti u službi bolje skrbi za sve.

U korijenu takve suradnje i dalje je povezanost svake osobe s većom svrhom. Vođa pokreta za građanska prava Howard Thurman rekao je: "Nemojte se pitati što svijetu treba. Zapitajte se što vas čini živima i onda to učinite. Jer ono što svijetu treba su ljudi koji su oživjeli." Možda je to bit služenja vodstvu: olakšati ljudima da ožive. Zanimljivo je da kada podržimo ljude da iskoriste onaj dio sebe koji je najživlji, tada na površinu izlaze njihove najnesebičnije motivacije. Dakle, ljudi koji su oživjeli prirodno su skloni radu u kolektivu.

Na taj način, podržavajući ljude u pronalaženju svrhe, vođe služenja nadahnjuju istinsku, kolektivnu službu. I sve se to radi nevidljivo, tako da ljudi mogu istinski osjetiti da svatko od njih "pomaže u izgradnji prekrasne katedrale". Prema drevnim riječima Lao Cea, "Mudrac je samozatajan i štur na riječi. Kad je njegov zadatak izvršen i stvari su dovršene, svi ljudi kažu: 'Mi sami smo to postigli!'"