Tjenende Lederskab: Hjælp Mennesker Med at Komme Til Live

I en gammel lignelse sidder tre murere på række og hugger alle til store stenblokke. En kvinde, der observerer dem, er nysgerrig efter, hvad de laver. Hun spørger den første mand, hvad han laver, hvortil han svarer: "Jeg hugger til denne stenblok." Ja, tænker hun. Hun spørger den anden mand på samme måde, som siger: "Jeg arbejder for at brødføde min familie." Også sandt, reflekterer kvinden. Til sidst spørger hun den tredje murer, som svarer: "Jeg er med til at bygge en smuk katedral."

Det er et stærkt perspektiv – der rummer en værdi for samarbejde, handlekraft, kreativitet og mening. Hvad nu hvis vi alle kunne se vores arbejde på den måde? Hvad nu hvis vores organisationer støttede os i at have det perspektiv, og for at gå et skridt videre, hvordan kan vi skabe institutioner, der frigiver disse kerneværdier? I sit skelsættende essay fra 1970, "The Servant as Leader", opfandt Robert Greenleaf udtrykket "tjenerleder" for at beskrive en person, der har den interesse. For en sådan person: "Det begynder med den naturlige følelse af, at man ønsker at tjene, at tjene først. Så bringer bevidste valg en til at stræbe efter at lede."

En tjenende leder – en der ønsker at tjene først og lede derefter – stræber efter at skabe et arbejdsmiljø, hvor mennesker virkelig kan udtrykke disse dybeste indre drivkræfter. Tjenende lederskab indebærer en dyb overbevisning om, at mennesker er det største aktiv, enhver organisation har, og at det at pleje deres individuelle vækst bliver grundlaget for al organisationsudvikling. Denne vækst går langt ud over den begrænsede dimension af økonomisk fordel – den dykker ned i vores kernemotivationer som mennesker.

I sin bog Drive taler bestsellerforfatteren Dan Pink om udviklingen i vores forståelse af, hvad der virkelig motiverer mennesker, især i vores professionelle liv. Ifølge Pink peger den nyeste adfærdsvidenskabelige forskning på tre nøglefaktorer: autonomi, mestring og formål. En anden måde at definere dette på er empowerment, perfektionisme og formål, og tjenende ledere bestræber sig på at skabe en kultur, der fremmer hver af disse tre iboende motivationer:

Myndighed:

Mennesker ønsker at være engagerede og samtidig have en vis grad af kontrol over deres omgivelser. En tjenerleder anerkender, at de mennesker, der udfører arbejdet, generelt har de bedste ideer til, hvordan de processer, de deltager i, kan forbedres. Gennem værktøjer som hurtige forbedringsarrangementer og PDCA (Plan Do Check Act) forslagssystemer praktiserer tjenerledere deltagerbaseret beslutningstagning, der giver medarbejderne mulighed for at være innovatorer og medskabere i positiv forandring. Sådanne ledere er også muliggørende; de ​​bruger en betydelig mængde tid på arbejdspladsen, foretager direkte observationer og stræber derefter efter at skabe systemiske forbedringer, der tilføjer værdi til deres medarbejderes arbejde.

Som et konkret eksempel på denne form for engagement rapporterer Robert Chalice i "Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods", at Toyota Corporations medarbejdere globalt genererer 2 millioner ideer om året. Og de kommer fra hele verden – mere end 95 % af arbejdsstyrken bidrager med disse forslag, hvor hver person indsender over 30 ideer. Endnu vigtigere er det, at over 90 % af disse ideer implementeres. Ledere, der forstår, hvordan man frigør denne form for kreativitet, bygger systemer, der understøtter idégenerering. Men denne form for empowerment er også jordnær. Tjenende ledere fremmer læring ved at gøre og iterativt teste på en videnskabelig måde, og de udviser ansvarlighed. Det er et godt eksempel på at antage værdi i alle mennesker , hvilket hurtigt omsættes til et videnskabeligt, transparent system til daglig forbedring, hvilket igen fremmer en kultur af kontinuerlig perfektion.

Perfektionisme:

Perfekt er et verbum – og ethvert menneske kan udnytte en iboende drivkraft mod perfektion. En tømrer kan stræbe efter at være en perfekt håndværker, en sygeplejerske kan stræbe efter at yde perfekt pleje ved sengen, og Michael Jordan var kendt for ubønhørligt at søge det perfekte skud. Rollen af ​​tjenende lederskab er at skabe en kultur og kontekst, hvor den iboende drivkraft mod forbedring kanaliseres på en måde, der gavner helheden. Hvis folk er engagerede i perfektion som en rejse og ikke en destination, så leder de konstant efter måder at innovere på.

Denne form for innovation følger en meget bevidst designfilosofi – en filosofi, der i sagens natur er samarbejdsorienteret. Vi er alle klogere end nogen af ​​os, som ordsproget siger. Langt fra at være en kold, individuel og strengt rationel proces designer tjenerledere meget samarbejdsorienterede systemer, der balancerer den videnskabelige metode med dybdegående engagement af mennesker på alle niveauer. De nedbryder også aktivt siloer og fremmer et fælles syn på tværs af funktioner og afdelinger: Inden for sundhedsvæsenet (hvor jeg arbejder i øjeblikket) er dette synspunkt: "Hvordan kan vi maksimere den reelle værdi for patienten, og hvad forbedrer deres velbefindende, når de bevæger sig gennem plejeprocessen?" I den forstand har tjenerledere et verdenssyn præget af gensidig afhængighed og anerkender, at de skal eje hele værdistrømmen (inklusive leverandører og partnere) på patientens vegne.

Formål:

Med Picassos ord: "Meningen med livet er at finde sin gave. Livets formål er at give den væk." Inden for sundhedsvæsenet – og især i forbindelse med at betjene den underforsynede befolkningsgruppe – bliver det endnu vigtigere (og nødvendigt) at skabe strukturer, der gør det muligt for os at give i fællesskab. Atul Gawande, den berømte kirurg-forfatter, bruger en sportsanalogi til at opfordre moderne sundhedspleje (selvom den let kan generaliseres) til at udvikle sig fra "cowboymedicin" til "pitcrewmedicin" med henvisning til den utrolige forberedelse, synkronisering og problemfri måde, hvorpå et pitcrew servicerer en racerbil midt i intens konkurrence. Hvis et pitcrew kan levere fejlfrie resultater på mindre end 12 sekunder, så forestil dig, hvad et team af mennesker kan udrette på lang sigt i tjeneste for bedre pleje for alle.

Kernen i et sådant samarbejde er stadig hver enkelt persons egen forbindelse til et større formål. Borgerrettighedsforkæmperen Howard Thurman sagde: "Spørg ikke dig selv, hvad verden har brug for. Spørg dig selv, hvad der får dig til at blive levende, og gør så det. Fordi det, verden har brug for, er mennesker, der er blevet levende." Måske er det essensen af ​​tjenerledelse: at hjælpe folk med at blive levende. Interessant nok, når vi støtter folk i at få adgang til den del af dem selv, der er mest levende, så kommer deres mest uselviske motivationer til overfladen. Så mennesker, der er blevet levende, er naturligt åbne for at arbejde i et kollektiv.

På denne måde inspirerer tjenende ledere, ved at støtte mennesker i at finde et formål, til sand, kollektiv tjeneste. Og det hele gøres usynligt, således at folk virkelig kan føle, at de hver især "hjælper med at bygge en smuk katedral". Med Lao Tzus gamle ord: "Vismanden er selvudslettende og ordfattig. Når hans opgave er fuldført, og tingene er blevet fuldført, siger alle folket: 'Vi har selv opnået det!'"