Tjenende lederskap: Å Hjelpe Mennesker Til å Komme Til Live

I en gammel lignelse sitter tre murere på rad og hogger til store steinblokker. En kvinne som observerer dem er nysgjerrig på hva de driver med. Hun spør den første mannen hva han driver med, og han svarer: «Jeg hogger til denne steinblokken.» Ja, tenker hun. Hun stiller spørsmål ved den andre mannen på samme måte, som sier: «Jeg jobber for å fø familien min.» Det er også sant, reflekterer kvinnen. Til slutt stiller hun spørsmål ved den tredje mureren, som svarer: «Jeg hjelper til med å bygge en vakker katedral.»

Det er et sterkt perspektiv – som inneholder en verdi for samarbeid, handlekraft, kreativitet og mening. Hva om vi alle kunne se arbeidet vårt på den måten? Hva om organisasjonene våre støttet oss i å ha det perspektivet, og for å gå et skritt videre, hvordan kan vi skape institusjoner som formidler disse kjerneverdiene? I sitt banebrytende essay fra 1970, «The Servant as Leader», skapte Robert Greenleaf begrepet «tjenerleder» for å beskrive noen som har den interessen. For en slik person, «begynner det med den naturlige følelsen av at man ønsker å tjene, å tjene først. Deretter bringer bevisste valg en til å strebe etter å lede.»

En tjenende leder – en som ønsker å tjene først og lede deretter – streber etter å skape et arbeidsmiljø der folk virkelig kan uttrykke disse dypeste indre drivkraftene. Tjenende lederskap innebærer en dyp tro på at mennesker er den største ressursen en organisasjon har, og å pleie deres individuelle vekst blir grunnlaget for all organisasjonsutvikling. Denne veksten går langt utover den begrensede dimensjonen av økonomisk fordel – den dykker ned i våre kjernemotivasjoner som mennesker.

I boken sin * Drive* snakker bestselgerforfatteren Dan Pink om utviklingen i vår forståelse av hva som virkelig motiverer mennesker, spesielt i våre yrkesliv. Ifølge Pink peker den nyeste atferdsvitenskapelige forskningen på tre viktige drivere: autonomi, mestring og formål. En annen måte å ramme inn dette på er myndiggjøring, perfeksjonisme og formål, og tjenende ledere streber etter å skape en kultur som fremmer hver av disse tre indre motivasjonene:

Myndiggjøring:

Folk ønsker å være engasjerte og også ha en viss grad av kontroll over omgivelsene sine. En tjenende leder erkjenner at de som gjør arbeidet generelt har de beste ideene om hvordan de kan forbedre prosessene de deltar i. Gjennom verktøy som raske forbedringsarrangementer og PDCA (Plan Do Check Act) forslagssystemer, praktiserer tjenende ledere deltakende beslutningstaking, og gir ansatte mulighet til å være innovatører og medskapere i positiv endring. Slike ledere er også muliggjørere; de ​​bruker mye tid på arbeidsplassen, gjør direkte observasjoner og streber deretter etter å skape systemiske forbedringer som gir merverdi til arbeidet til de ansatte.

Et konkret eksempel på denne typen engasjement er i boken «Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods», hvor Robert Chalice rapporterer at Toyota Corporations ansatte globalt genererer 2 millioner ideer i året. Og de kommer fra hele verden – mer enn 95 % av arbeidsstyrken bidrar med disse forslagene, og hver person sender inn over 30 ideer. Enda viktigere er det at over 90 % av disse ideene blir implementert. Ledere som forstår hvordan de kan slippe løs denne typen kreativitet, bygger systemer som støtter idégenerering. Men denne typen myndiggjøring er også forankret. Tjenende ledere fremmer læring gjennom å gjøre og teste iterativt på en vitenskapelig måte, og de viser ansvarlighet. Det er et godt eksempel på å anta verdi i alle mennesker , noe som snart oversettes til et vitenskapelig, transparent system for daglig forbedring, som igjen fremmer en kultur med kontinuerlig perfeksjon.

Perfektionisme:

Perfekt er et verb – og alle kan utnytte en iboende drivkraft mot perfeksjon. En snekker kan strebe etter å være en perfekt håndverker, en sykepleier ønsker å gi perfekt pleie ved sengen, og Michael Jordan var kjent for å ubønnhørlig søke det perfekte skuddet. Rollen til tjenende lederskap er å skape en kultur og kontekst der den iboende drivkraften mot forbedring kanaliseres på en måte som gagner helheten. Hvis folk er engasjert i perfeksjon som en reise og ikke et mål, så leter de stadig etter måter å innovere på.

Denne typen innovasjon følger en svært bevisst designfilosofi – en som iboende er samarbeidsbasert. Vi er alle smartere enn noen av oss, som ordtaket sier. Tjenerledere er langt fra å være en kald, individuell og strengt rasjonell prosess, men designer svært samarbeidsbaserte systemer som balanserer den vitenskapelige metoden med dyptgående engasjement fra mennesker på alle nivåer. De bryter også aktivt ned siloer og fremmer et felles syn på tvers av funksjoner og avdelinger: innen helsevesenet (der jeg jobber for tiden) er dette synet: «Hvordan kan vi maksimere den reelle verdien for pasienten, og hva forbedrer deres velvære når de beveger seg langs behandlingsstrømmen?» I den forstand har tjenerledere et verdensbilde av gjensidig avhengighet, og erkjenner at de må eie hele verdistrømmen (inkludert leverandører og partnere) på vegne av pasienten.

Hensikt:

Med Picassos ord: «Meningen med livet er å finne din gave. Hensikten med livet er å gi den bort.» Innen helsevesenet – og spesielt når det gjelder å tjene den underforsynte befolkningen – blir det desto viktigere (og nødvendigere) å skape strukturer som gjør det mulig for oss å gi i fellesskap. Atul Gawande, den berømte kirurgen og forfatteren, bruker en sportsanalogi for å oppfordre moderne helsevesen (selv om den lett kan generaliseres) til å utvikle seg fra «cowboymedisin» til «pitcrewmedisin», med henvisning til den utrolige forberedelsen, synkroniseringen og den sømløse måten et pitcrew utfører service på en racerbil midt i intens konkurranse. Hvis et pitcrew kan levere feilfrie resultater på under 12 sekunder, tenk deg hva et team av mennesker kan gjøre på lang sikt i tjeneste for bedre omsorg for alle.

Kjernen i et slikt samarbeid ligger fortsatt i hver enkelt persons egen tilknytning til et større formål. Borgerrettighetsleder Howard Thurman sa: «Ikke spør deg selv hva verden trenger. Spør deg selv hva som får deg til å bli levende, og så gjør du det. Fordi det verden trenger er mennesker som har blitt levende.» Kanskje det er essensen av tjenerledelse: å legge til rette for at folk blir levende. Interessant nok, når vi støtter mennesker i å tappe inn i den delen av seg selv som er mest levende, da kommer deres mest uselviske motivasjoner til overflaten. Så mennesker som har blitt levende, er naturlig mottakelige for å jobbe i et kollektiv.

På denne måten, ved å støtte mennesker i å finne mening, inspirerer tjenende ledere til ekte, kollektiv tjeneste. Og alt gjøres usynlig, slik at folk virkelig kan føle at de hver og en «hjelper til med å bygge en vakker katedral». Med Lao Tzus gamle ord: «Vismannen er selvutslettende og ordfattig. Når oppgaven hans er fullført og ting er fullført, sier alle folket: 'Vi har selv oppnådd det!'»