Dienend leiderschap: Mensen Helpen Tot Leven Te Komen

In een oude parabel zitten drie metselaars op een rij, allemaal bezig met het afhakken van grote blokken steen. Een vrouw die hen observeert, is nieuwsgierig naar wat ze aan het doen zijn. Ze vraagt ​​de eerste man wat hij aan het doen is, waarop hij antwoordt: "Ik ben bezig met het afhakken van dit blok steen." Inderdaad, denkt ze. Ze ondervraagt ​​de tweede man op dezelfde manier, die zegt: "Ik werk om mijn gezin te onderhouden." Ook waar, zegt de vrouw. Ten slotte ondervraagt ​​ze de derde metselaar, die antwoordt: "Ik help mee met de bouw van een prachtige kathedraal."

Het is een krachtig perspectief – met een waarde voor samenwerking, daadkracht, creativiteit en betekenis. Wat als we ons werk allemaal zo zouden kunnen zien? Wat als onze organisaties ons zouden ondersteunen in het vasthouden aan dat perspectief, en om nog een stap verder te gaan: hoe kunnen we instellingen creëren die deze kernwaarden vrijgeven? In zijn baanbrekende essay "The Servant as Leader" uit 1970 bedacht Robert Greenleaf de term "dienend leider" om iemand te beschrijven die die interesse heeft. Voor zo iemand "begint het met het natuurlijke gevoel dat men wil dienen, om eerst te dienen. Vervolgens brengt een bewuste keuze iemand ertoe te streven naar leiderschap."

Een dienend leider – iemand die eerst wil dienen en pas daarna wil leiden – streeft ernaar een werkomgeving te creëren waarin mensen deze diepste innerlijke drijfveren echt tot uiting kunnen brengen. Dienend leiderschap vereist een diepgewortelde overtuiging dat mensen het grootste bezit van elke organisatie zijn, en dat het koesteren van hun individuele groei de basis vormt voor alle organisatieontwikkeling. Die groei gaat veel verder dan de beperkte dimensie van financieel voordeel – het gaat dieper in op onze kernmotivaties als mensen.

In zijn boek Drive bespreekt bestsellerauteur Dan Pink de evolutie in ons begrip van wat mensen echt motiveert, vooral in ons professionele leven. Volgens Pink wijst recent gedragswetenschappelijk onderzoek op drie belangrijke drijfveren: autonomie, meesterschap en doelgerichtheid. Een andere manier om dit te formuleren is empowerment, perfectibiliteit en doelgerichtheid. Dienende leiders streven ernaar een cultuur te creëren die elk van deze drie intrinsieke motivaties stimuleert:

Machtiging:

Mensen willen betrokken zijn en ook een zekere mate van controle hebben over hun omgeving. Een dienend leider erkent dat de mensen die het werk doen over het algemeen de beste ideeën hebben over hoe de processen waaraan ze deelnemen, verbeterd kunnen worden. Met behulp van tools zoals snelle verbeteringsevenementen en PDCA (Plan Do Check Act) suggestiesystemen, beoefenen dienende leiders participatieve besluitvorming en stellen ze medewerkers in staat om innovators en co-creators te zijn in positieve verandering. Zulke leiders zijn ook facilitators; ze brengen veel tijd door op de werkplek, doen directe observaties en streven vervolgens naar het creëren van systemische verbeteringen die waarde toevoegen aan het werk van hun medewerkers.

Een concreet voorbeeld van dit soort betrokkenheid is te vinden in "Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods", meldt Robert Chalice. Medewerkers van Toyota Corporation genereren wereldwijd 2 miljoen ideeën per jaar. En die ideeën komen van over de hele wereld: meer dan 95% van het personeel draagt ​​deze suggesties aan, waarbij elke persoon meer dan 30 ideeën indient. Nog belangrijker is dat meer dan 90% van deze ideeën daadwerkelijk wordt geïmplementeerd. Leiders die begrijpen hoe ze dit soort creativiteit kunnen ontketenen, bouwen systemen die het genereren van ideeën ondersteunen. Maar dit soort empowerment is ook gefundeerd. Dienende leiders bevorderen leren door iteratief en op een wetenschappelijke manier te doen en te testen, en ze tonen verantwoordelijkheid. Het is een prachtig voorbeeld van het aannemen van waarde in alle mensen , wat zich al snel vertaalt in een wetenschappelijk, transparant systeem voor dagelijkse verbetering, wat op zijn beurt een cultuur van continue perfectie bevordert.

Perfectibiliteit:

Perfect is een werkwoord – en iedereen kan een intrinsieke drang naar perfectie aanboren. Een timmerman kan ernaar streven een perfecte vakman te zijn, een verpleegkundige streeft naar perfecte zorg aan het bed, en Michael Jordan stond erom bekend onverbiddelijk op zoek te zijn naar de perfecte foto. De rol van dienend leiderschap is het creëren van een cultuur en context waarin die inherente drang naar verbetering wordt gekanaliseerd op een manier die het geheel ten goede komt. Als mensen perfectie zien als een reis en niet als een bestemming, dan zijn ze constant op zoek naar manieren om te innoveren.

Deze vorm van innovatie volgt een zeer bewuste ontwerpfilosofie – een die inherent collaboratief is. We zijn allemaal slimmer dan wie dan ook, zoals het gezegde luidt. Verre van een koud, individueel, strikt rationeel proces te zijn, ontwerpen dienende leiders zeer collaboratieve systemen die de wetenschappelijke methode in evenwicht brengen met diepgaande betrokkenheid van mensen op alle niveaus. Ze doorbreken ook actief silo's en bevorderen een gedeelde visie tussen functies en afdelingen: in de gezondheidszorg (waar ik momenteel werk) is die visie: "hoe kunnen we de werkelijke waarde voor de patiënt maximaliseren, en wat verbetert hun welzijn in de zorgverlening?" In die zin hebben dienende leiders een wereldbeeld van onderlinge afhankelijkheid en erkennen ze dat ze de volledige waardeketen (inclusief leveranciers en partners) moeten bezitten, namens de patiënt.

Doel:

In de woorden van Picasso: "De zin van het leven is je gave te vinden. Het doel van het leven is die weg te geven." In de gezondheidszorg – en met name in de zorg voor kansarme mensen – wordt het des te belangrijker (en noodzakelijker) om structuren te creëren die ons in staat stellen om gezamenlijk te geven. Atul Gawande, de beroemde chirurg-auteur, gebruikt een sportanalogie om de moderne gezondheidszorg (hoewel die gemakkelijk te generaliseren is) aan te sporen te evolueren van 'cowboygeneeskunde' naar 'pitcrewgeneeskunde', verwijzend naar de ongelooflijke voorbereiding, synchronisatie en naadloze manier waarop een pitcrew een raceauto onderhoudt te midden van intense concurrentie. Als een pitcrew in minder dan 12 seconden vlekkeloze resultaten kan leveren, stel je dan eens voor wat een team op de lange termijn kan doen ten behoeve van betere zorg voor iedereen.

Aan de basis van dergelijke samenwerking ligt nog steeds ieders eigen verbinding met een hoger doel. Howard Thurman, leider van de burgerrechtenbeweging, zei: "Vraag jezelf niet af wat de wereld nodig heeft. Vraag jezelf af wat jou tot leven brengt en ga dat dan doen. Want wat de wereld nodig heeft, zijn mensen die tot leven zijn gekomen." Misschien is dat wel de essentie van dienend leiderschap: mensen helpen tot leven te komen. Interessant genoeg, wanneer we mensen ondersteunen bij het aanboren van dat deel van zichzelf dat het meest leeft, komen hun meest onbaatzuchtige motivaties naar boven. Mensen die tot leven zijn gekomen, zijn dus van nature geneigd om in een collectief te werken.

Op deze manier, door mensen te ondersteunen bij het vinden van een doel, inspireren dienende leiders ware, collectieve dienstbaarheid. En dit alles gebeurt onzichtbaar, zodat mensen echt kunnen voelen dat ze allemaal "helpen een prachtige kathedraal te bouwen". In de oude woorden van Lao Tzu: "De Wijze is bescheiden en schaars in woorden. Wanneer zijn taak volbracht is en alles voltooid is, zegt iedereen: 'Wijzelf hebben het bereikt!'"