Dienende Führung: Menschen helfen, Ihr Volles Potenzial Zu Entfalten

In einer alten Parabel sitzen drei Steinmetze in einer Reihe und bearbeiten große Steinblöcke. Eine Frau beobachtet sie und fragt neugierig, was sie tun. Sie fragt den ersten, worauf er antwortet: „Ich bearbeite diesen Steinblock.“ Stimmt, denkt sie. Sie fragt den zweiten Mann ähnlich, der sagt: „Ich arbeite, um meine Familie zu ernähren.“ Auch das stimmt, denkt die Frau. Schließlich fragt sie den dritten Steinmetz, der antwortet: „Ich helfe beim Bau einer wunderschönen Kathedrale.“

Es ist eine wirkungsvolle Perspektive – sie verkörpert Werte wie Zusammenarbeit, Eigenverantwortung, Kreativität und Sinnhaftigkeit. Was wäre, wenn wir alle unsere Arbeit so betrachten könnten? Was wäre, wenn unsere Organisationen uns dabei unterstützen würden, diese Perspektive einzunehmen? Und noch einen Schritt weiter gedacht: Wie können wir Institutionen schaffen, die diese Kernwerte freisetzen? In seinem wegweisenden Essay „Der Diener als Führer“ aus dem Jahr 1970 prägte Robert Greenleaf den Begriff „dienender Führer“, um jemanden zu beschreiben, der dieses Interesse hat. Für eine solche Person beginnt es mit dem natürlichen Wunsch zu dienen, zuerst zu dienen. Dann führt die bewusste Entscheidung dazu, nach Führung zu streben.

Eine dienende Führungskraft – jemand, der zuerst dienen und erst dann führen möchte – strebt danach, ein Arbeitsumfeld zu schaffen, in dem Menschen ihre tiefsten inneren Antriebe voll entfalten können. Dienende Führung beruht auf der tiefen Überzeugung, dass die Mitarbeitenden das größte Kapital einer Organisation sind und dass die Förderung ihrer individuellen Entwicklung die Grundlage für jede Organisationsentwicklung bildet. Diese Entwicklung geht weit über den begrenzten finanziellen Nutzen hinaus – sie berührt unsere tiefsten menschlichen Motivationen.

In seinem Buch „Drive “ spricht Bestsellerautor Dan Pink über den Wandel unseres Verständnisses dessen, was Menschen wirklich motiviert, insbesondere im Berufsleben. Laut Pink weisen aktuelle verhaltenswissenschaftliche Erkenntnisse auf drei zentrale Motivatoren hin: Autonomie, Kompetenz und Sinnhaftigkeit. Anders ausgedrückt: Selbstbestimmung, die Möglichkeit zur Weiterentwicklung und Sinnhaftigkeit. Servant Leader bemühen sich, eine Kultur zu schaffen, die diese drei intrinsischen Motivationen fördert.

Ermächtigung:

Menschen möchten sich einbringen und ihr Arbeitsumfeld mitgestalten. Eine dienende Führungskraft erkennt an, dass die Mitarbeitenden, die die Arbeit ausführen, in der Regel die besten Ideen zur Verbesserung der Prozesse haben, an denen sie beteiligt sind. Mithilfe von Instrumenten wie Rapid-Improvement-Events und dem PDCA-Zyklus (Planen, Durchführen, Überprüfen, Anpassen) fördern dienende Führungskräfte partizipative Entscheidungsfindung und befähigen ihre Mitarbeitenden, als Innovatoren und Mitgestalter positiver Veränderungen aufzutreten. Solche Führungskräfte agieren auch als Wegbereiter: Sie verbringen viel Zeit am Arbeitsplatz, beobachten direkt und streben anschließend nach systemischen Verbesserungen, die den Arbeitsalltag ihrer Mitarbeitenden bereichern.

Ein konkretes Beispiel für dieses Engagement liefert Robert Chalice in seinem Buch „Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods“. Er berichtet, dass die Mitarbeiter der Toyota Corporation weltweit jährlich zwei Millionen Ideen generieren. Diese Ideen kommen aus allen Bereichen – über 95 % der Belegschaft tragen mit ihren Vorschlägen bei, wobei jeder Einzelne im Schnitt über 30 Ideen einreicht. Noch wichtiger ist, dass über 90 % dieser Ideen umgesetzt werden. Führungskräfte, die diese Art von Kreativität freisetzen können, schaffen Systeme, die die Ideengenerierung fördern. Diese Art der Mitarbeiterbeteiligung ist jedoch auch fundiert. Servant Leader fördern das Lernen durch Handeln und iteratives, wissenschaftliches Testen und leben Verantwortlichkeit vor. Dies ist ein hervorragendes Beispiel dafür, wie man jeden Menschen wertschätzt . Daraus entwickelt sich schnell ein wissenschaftliches, transparentes System zur kontinuierlichen Verbesserung, das wiederum eine Kultur der ständigen Perfektion fördert.

Vervollkommnungsfähigkeit:

Perfektion ist ein aktiver Prozess – und jeder Mensch kann seinen inneren Drang nach Perfektion nutzen. Ein Schreiner strebt nach handwerklicher Perfektion, eine Krankenschwester nach optimaler Pflege am Krankenbett, und Michael Jordan war bekannt dafür, unermüdlich nach dem perfekten Wurf zu suchen. Die Aufgabe dienender Führung besteht darin, eine Kultur und ein Umfeld zu schaffen, in dem dieser angeborene Drang nach Verbesserung so gelenkt wird, dass er allen zugutekommt. Wenn Menschen Perfektion als einen Weg und nicht als ein Ziel begreifen, suchen sie ständig nach neuen Wegen der Innovation.

Diese Art von Innovation folgt einer sehr bewussten Designphilosophie – einer, die von Natur aus auf Zusammenarbeit basiert. Wie das Sprichwort sagt: „Wir sind alle klüger als jeder Einzelne von uns.“ Weit entfernt von einem kalten, individuellen und rein rationalen Prozess entwerfen dienende Führungskräfte hochgradig kollaborative Systeme, die die wissenschaftliche Methode mit der intensiven Einbindung von Menschen auf allen Ebenen verbinden. Sie bauen aktiv Silos ab und fördern eine gemeinsame Sichtweise über Funktionen und Abteilungen hinweg: Im Gesundheitswesen (wo ich derzeit arbeite) lautet diese Sichtweise: „Wie können wir den tatsächlichen Nutzen für den Patienten maximieren, und was verbessert sein Wohlbefinden im Verlauf der Behandlung?“ In diesem Sinne haben dienende Führungskräfte ein Weltbild der Interdependenz und erkennen an, dass sie im Namen des Patienten die Verantwortung für die gesamte Wertschöpfungskette (einschließlich Lieferanten und Partner) tragen müssen.

Zweck:

Picasso sagte einst: „Der Sinn des Lebens ist, seine Gabe zu finden. Der Zweck des Lebens ist, sie weiterzugeben.“ Im Gesundheitswesen – und insbesondere in der Versorgung von unterversorgten Bevölkerungsgruppen – ist es umso wichtiger (und notwendiger), Strukturen zu schaffen, die es uns ermöglichen, gemeinsam zu helfen. Atul Gawande, der bekannte Chirurg und Autor, verwendet eine Sportanalogie, um das moderne Gesundheitswesen (die sich leicht verallgemeinern lässt) dazu aufzurufen, sich von der „Cowboy-Medizin“ zur „Boxencrew-Medizin“ weiterzuentwickeln. Er bezieht sich damit auf die unglaubliche Vorbereitung, die perfekte Synchronisation und die reibungslose Arbeitsweise einer Boxencrew, die einen Rennwagen mitten im Wettkampf wartet. Wenn eine Boxencrew in weniger als zwölf Sekunden fehlerfreie Ergebnisse liefern kann, stellen Sie sich vor, was ein Team langfristig für eine bessere Versorgung aller leisten kann.

Grundlage solcher Zusammenarbeit ist nach wie vor die persönliche Verbindung jedes Einzelnen zu einem höheren Sinn. Der Bürgerrechtler Howard Thurman sagte: „Fragen Sie sich nicht, was die Welt braucht. Fragen Sie sich, was Sie lebendig macht, und tun Sie es dann. Denn was die Welt braucht, sind Menschen, die lebendig geworden sind.“ Vielleicht ist das der Kern dienender Führung: Menschen dabei zu unterstützen, lebendig zu werden. Interessanterweise treten die selbstlosesten Beweggründe zutage, wenn wir Menschen darin bestärken, diesen lebendigsten Teil in sich zu entdecken. Daher sind Menschen, die lebendig geworden sind, von Natur aus bereit, in einem Kollektiv mitzuarbeiten.

Indem dienende Führungskräfte Menschen dabei unterstützen, ihren Sinn im Leben zu finden, inspirieren sie so zu wahrem, gemeinschaftlichem Engagement. Und all dies geschieht im Verborgenen, sodass jeder Einzelne spürt, dass er „zum Bau einer wunderschönen Kathedrale beiträgt“. Wie Laozi schon sagte: „Der Weise ist bescheiden und wortkarg. Wenn seine Aufgabe erfüllt und alles vollendet ist, sagen alle: ‚Wir haben es selbst geschafft!‘“