Lãnh đạo phục vụ: Giúp mọi người trở nên sống động

Trong một câu chuyện ngụ ngôn cổ xưa, ba người thợ nề ngồi thành một hàng, tất cả đều đang đục đẽo những khối đá lớn. Một người phụ nữ quan sát họ và tò mò không biết họ đang làm gì. Cô hỏi người thợ nề thứ nhất đang làm gì, và anh ta trả lời: "Tôi đang đục khối đá này." Quả thật vậy, cô nghĩ. Cô cũng hỏi người thợ nề thứ hai tương tự, và anh ta trả lời: "Tôi đang làm việc để nuôi gia đình." Người phụ nữ ngẫm nghĩ. Cuối cùng, cô hỏi người thợ nề thứ ba, và anh ta trả lời: "Tôi đang giúp xây dựng một nhà thờ lớn tuyệt đẹp."

Đó là một góc nhìn mạnh mẽ - chứa đựng trong đó giá trị của sự hợp tác, năng lực chủ động, sự sáng tạo và ý nghĩa. Điều gì sẽ xảy ra nếu tất cả chúng ta đều có thể nhìn nhận công việc của mình theo cách đó? Điều gì sẽ xảy ra nếu các tổ chức của chúng ta hỗ trợ chúng ta duy trì góc nhìn đó, và tiến thêm một bước nữa, làm thế nào chúng ta có thể tạo ra những thể chế phát huy những giá trị cốt lõi này? Trong bài luận nổi tiếng năm 1970 "Người Phục Vụ như một Nhà Lãnh Đạo", Robert Greenleaf đã đặt ra thuật ngữ "nhà lãnh đạo phục vụ" để mô tả một người có mối quan tâm đó. Đối với một người như vậy, "Nó bắt đầu với cảm giác tự nhiên rằng một người muốn phục vụ, được phục vụ trước tiên. Sau đó, sự lựa chọn có ý thức đưa người đó đến với khát vọng lãnh đạo."

Một nhà lãnh đạo phục vụ - người muốn phục vụ trước, lãnh đạo sau - luôn nỗ lực tạo ra một môi trường làm việc nơi mọi người có thể thực sự bộc lộ những động lực sâu sắc nhất bên trong. Lãnh đạo phục vụ đòi hỏi niềm tin sâu sắc rằng con người là tài sản lớn nhất của bất kỳ tổ chức nào, và việc nuôi dưỡng sự phát triển cá nhân của họ trở thành nền tảng cho mọi sự phát triển của tổ chức. Sự phát triển đó vượt xa phạm vi lợi ích tài chính hạn hẹp - nó đi sâu vào những động lực cốt lõi của chúng ta với tư cách là con người.

Trong cuốn sách Drive ( Lái xe), tác giả bán chạy nhất Dan Pink nói về sự tiến hóa trong hiểu biết của chúng ta về những yếu tố thực sự thúc đẩy con người, đặc biệt là trong cuộc sống nghề nghiệp. Theo Pink, nghiên cứu khoa học hành vi mới nhất chỉ ra ba động lực chính: tự chủ, làm chủ và mục đích. Một cách khác để định hình điều này là trao quyền, hoàn thiện và mục đích. Các nhà lãnh đạo phục vụ nỗ lực tạo ra một nền văn hóa nuôi dưỡng cả ba động lực nội tại này:

Trao quyền:

Mọi người đều muốn được tham gia và cũng muốn có một mức độ kiểm soát nhất định đối với môi trường làm việc của mình. Một nhà lãnh đạo phục vụ nhận ra rằng những người đang làm việc thường có những ý tưởng tốt nhất về cách cải thiện các quy trình mà họ tham gia. Thông qua các công cụ như sự kiện cải tiến nhanh và hệ thống gợi ý PDCA (Lập kế hoạch, Thực hiện, Kiểm tra, Hành động), các nhà lãnh đạo phục vụ thực hành ra quyết định có sự tham gia, trao quyền cho nhân viên trở thành những người đổi mới và đồng sáng tạo trong những thay đổi tích cực. Những nhà lãnh đạo như vậy cũng là những người hỗ trợ; họ dành nhiều thời gian tại nơi làm việc, quan sát trực tiếp và sau đó nỗ lực tạo ra những cải tiến mang tính hệ thống, giúp tăng thêm giá trị cho công việc của nhân viên.

Một ví dụ cụ thể về loại hình gắn kết này, trong bài viết "Cải thiện Chăm sóc Sức khỏe bằng Phương pháp Sản xuất Tinh gọn của Toyota", Robert Chalice báo cáo rằng nhân viên Tập đoàn Toyota trên toàn cầu tạo ra 2 triệu ý tưởng mỗi năm. Và chúng đến từ khắp nơi - hơn 95% lực lượng lao động đóng góp những đề xuất này, với mỗi người gửi hơn 30 ý tưởng. Quan trọng hơn nữa, hơn 90% những ý tưởng này được triển khai. Những nhà lãnh đạo hiểu cách khai thác loại hình sáng tạo này sẽ xây dựng các hệ thống hỗ trợ việc tạo ra ý tưởng. Nhưng loại trao quyền này cũng rất thực tế. Các nhà lãnh đạo phục vụ thúc đẩy việc học hỏi bằng cách thực hành và thử nghiệm lặp đi lặp lại một cách khoa học, và họ thể hiện trách nhiệm giải trình. Đó là một ví dụ tuyệt vời về việc coi trọng tất cả mọi người , điều này sớm chuyển thành một hệ thống khoa học, minh bạch cho sự cải tiến hàng ngày, từ đó nuôi dưỡng một nền văn hóa liên tục hoàn thiện.

Khả năng hoàn thiện:

Hoàn hảo là một động từ - và mỗi người đều có thể khai thác động lực nội tại hướng đến sự hoàn hảo. Một người thợ mộc có thể phấn đấu để trở thành một nghệ nhân hoàn hảo, một y tá luôn nỗ lực chăm sóc bệnh nhân tận tình, và Michael Jordan nổi tiếng là người không ngừng tìm kiếm những cú đánh hoàn hảo. Vai trò của lãnh đạo phục vụ là tạo ra một nền văn hóa và bối cảnh, trong đó động lực cải thiện nội tại đó được truyền tải theo cách mang lại lợi ích cho toàn thể. Nếu mọi người coi sự hoàn hảo là một hành trình chứ không phải là đích đến, thì họ sẽ không ngừng tìm kiếm những cách thức đổi mới.

Thương hiệu đổi mới này tuân theo một triết lý thiết kế rất có ý thức - một triết lý vốn dĩ mang tính cộng tác. Như câu ngạn ngữ đã nói, tất cả chúng ta đều thông minh hơn bất kỳ ai trong số chúng ta. Không hề là một quá trình lạnh lùng, cá nhân, hoàn toàn lý trí, các nhà lãnh đạo phục vụ thiết kế những hệ thống có tính cộng tác cao, cân bằng giữa phương pháp khoa học với sự tham gia sâu sắc của mọi người từ mọi cấp độ. Họ cũng chủ động phá vỡ các rào cản và thúc đẩy một quan điểm chung giữa các chức năng và phòng ban: trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe (nơi tôi đang làm việc), quan điểm đó là: "Làm thế nào chúng ta có thể tối đa hóa giá trị thực sự cho bệnh nhân, và khi họ di chuyển dọc theo quy trình cung cấp dịch vụ chăm sóc, điều gì sẽ cải thiện sức khỏe của họ?" Theo nghĩa đó, các nhà lãnh đạo phục vụ có một thế giới quan phụ thuộc lẫn nhau, và nhận ra rằng họ phải sở hữu toàn bộ chuỗi giá trị (bao gồm cả nhà cung cấp và đối tác), thay mặt cho bệnh nhân.

Mục đích:

Theo lời của Picasso, "Ý nghĩa của cuộc sống là tìm ra món quà của bạn. Mục đích của cuộc sống là cho đi nó." Trong lĩnh vực chăm sóc sức khỏe -- và đặc biệt là phục vụ những nhóm dân số chưa được phục vụ -- việc tạo ra những cấu trúc cho phép chúng ta cùng nhau chung tay đóng góp càng trở nên quan trọng (và cần thiết). Atul Gawande, bác sĩ phẫu thuật kiêm tác giả nổi tiếng, đã sử dụng một phép so sánh thể thao để thúc đẩy ngành chăm sóc sức khỏe hiện đại (mặc dù dễ dàng khái quát hóa) phát triển từ "y học cao bồi" thành "y học pit-crew", ám chỉ đến sự chuẩn bị, đồng bộ và cách thức liền mạch đến khó tin mà một pit-crew phục vụ một chiếc xe đua giữa những cuộc đua căng thẳng. Nếu một pit-crew có thể mang lại kết quả hoàn hảo trong vòng chưa đầy 12 giây, hãy tưởng tượng một đội ngũ có thể làm được gì về lâu dài để phục vụ tốt hơn cho tất cả mọi người.

Cội nguồn của sự hợp tác như vậy vẫn nằm ở mối liên hệ của mỗi người với mục đích cao cả hơn. Nhà lãnh đạo Dân quyền Howard Thurman đã nói: "Đừng tự hỏi thế giới cần gì. Hãy tự hỏi điều gì khiến bạn trở nên sống động và rồi hãy hành động. Bởi vì điều thế giới cần là những con người đã sống động." Có lẽ đó chính là bản chất của phong cách lãnh đạo phục vụ: tạo điều kiện cho mọi người sống động. Điều thú vị là, khi chúng ta hỗ trợ mọi người khai thác phần sống động nhất trong chính họ, thì những động lực vị tha nhất của họ sẽ trỗi dậy. Vì vậy, những người đã sống động một cách tự nhiên sẽ sẵn sàng làm việc theo nhóm.

Bằng cách này, bằng cách hỗ trợ mọi người tìm kiếm mục đích, những nhà lãnh đạo phục vụ khơi dậy tinh thần phục vụ tập thể chân chính. Và tất cả đều được thực hiện một cách vô hình, để mọi người thực sự cảm thấy rằng mỗi người đang "góp phần xây dựng một thánh đường tuyệt đẹp". Theo lời cổ xưa của Lão Tử, "Thánh nhân khiêm nhường và ít nói. Khi nhiệm vụ của Ngài hoàn thành và mọi việc đã xong xuôi, Tất cả mọi người đều nói, 'Chúng ta đã làm được rồi!'"