Przywództwo służebne: Pomaganie Ludziom W ożywieniu

W starożytnej przypowieści trzech murarzy siedzi w rzędzie, odłupując wielkie bloki kamienia. Kobieta, która ich obserwuje, jest ciekawa, co robią. Pyta pierwszego mężczyznę, co robi, na co on odpowiada: „Odłupuję ten blok kamienia”. Rzeczywiście, myśli. Podobnie pyta drugiego mężczyznę, który mówi: „Pracuję, żeby wyżywić moją rodzinę”. To również prawda, myśli kobieta. Na koniec pyta trzeciego murarza, który odpowiada: „Pomagam budować piękną katedrę”.

To potężna perspektywa – kryjąca w sobie wartość współpracy, sprawczości, kreatywności i sensu. Co by było, gdybyśmy wszyscy mogli postrzegać swoją pracę w ten sposób? Co by było, gdybyśmy wspierali nasze organizacje w pielęgnowaniu tej perspektywy, a idąc o krok dalej, jak moglibyśmy stworzyć instytucje, które ucieleśniają te fundamentalne wartości? W swoim przełomowym eseju z 1970 roku „Sługa jako lider” Robert Greenleaf ukuł termin „lider służebny”, aby opisać osobę, która ma takie zainteresowania. Dla takiej osoby „wszystko zaczyna się od naturalnego poczucia, że ​​chce się służyć, przede wszystkim służyć. Następnie świadomy wybór sprawia, że ​​aspiruje się do przewodzenia”.

Lider służebny – osoba, która chce służyć przede wszystkim, a dopiero potem przewodzić – dąży do stworzenia środowiska pracy, w którym ludzie mogą prawdziwie wyrażać te najgłębsze wewnętrzne pragnienia. Przywództwo służebne wiąże się z głębokim przekonaniem, że ludzie są najcenniejszym zasobem każdej organizacji, a dbanie o ich indywidualny rozwój staje się podstawą wszelkiego rozwoju organizacyjnego. Ten rozwój wykracza daleko poza ograniczony wymiar korzyści finansowych – sięga głębi naszych podstawowych motywacji jako ludzi.

W swojej książce „Drive” , autor bestsellerów Dan Pink opowiada o ewolucji naszego rozumienia tego, co naprawdę motywuje ludzi, zwłaszcza w życiu zawodowym. Według Pinka, najnowsze badania behawioralne wskazują na trzy kluczowe czynniki: autonomię, mistrzostwo i cel. Innym sposobem ujęcia tego jest wzmocnienie pozycji, dążenie do doskonałości i celowość, a liderzy służebni dążą do stworzenia kultury, która wspiera każdą z tych trzech wewnętrznych motywacji:

Wzmocnienie:

Ludzie chcą być zaangażowani i jednocześnie mieć pewien poziom kontroli nad swoim otoczeniem. Liderzy służebni zdają sobie sprawę, że osoby wykonujące pracę zazwyczaj mają najlepsze pomysły na usprawnienie procesów, w których uczestniczą. Dzięki narzędziom takim jak szybkie wydarzenia usprawniające i systemy sugestii PDCA (Planuj, Działaj, Sprawdź, Działaj), liderzy służebni praktykują partycypacyjne podejmowanie decyzji, dając pracownikom możliwość bycia innowatorami i współtwórcami pozytywnych zmian. Tacy liderzy są również „aktywatorami”; spędzają znaczną ilość czasu w miejscu pracy, dokonując bezpośrednich obserwacji, a następnie dążąc do wprowadzania systemowych usprawnień, które dodają wartości pracy ich pracowników.

Konkretnym przykładem tego rodzaju zaangażowania jest artykuł „Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods” Roberta Chalice’a, który donosi, że pracownicy Toyota Corporation na całym świecie generują 2 miliony pomysłów rocznie. Pochodzą one z całego świata – ponad 95% pracowników zgłasza te sugestie, a każda osoba zgłasza ponad 30 pomysłów. Co ważniejsze, ponad 90% tych pomysłów jest wdrażanych. Liderzy, którzy potrafią uwolnić tego rodzaju kreatywność, budują systemy wspierające generowanie pomysłów. Jednak ten rodzaj wzmocnienia ma również solidne podstawy. Liderzy służebni promują uczenie się poprzez działanie i testowanie iteracyjne w naukowy sposób, a także wykazują się odpowiedzialnością. To doskonały przykład zakładania wartości wszystkich ludzi , co szybko przekłada się na naukowy, przejrzysty system codziennego doskonalenia, który z kolei sprzyja kulturze ciągłego doskonalenia.

Doskonalenie:

Perfekcja to czasownik – a każdy człowiek może wykorzystać wrodzoną potrzebę dążenia do perfekcji. Cieśla może dążyć do bycia doskonałym rzemieślnikiem, pielęgniarka stara się zapewnić idealną opiekę przy łóżku pacjenta, a Michael Jordan był znany z nieustannego dążenia do idealnego ujęcia. Rolą przywództwa służebnego jest stworzenie kultury i kontekstu, w których ta wrodzona potrzeba doskonalenia jest ukierunkowywana w sposób korzystny dla wszystkich. Jeśli ludzie traktują perfekcję jako podróż, a nie cel, to nieustannie poszukują sposobów na innowacje.

Ten rodzaj innowacji opiera się na bardzo świadomej filozofii projektowania – z natury opartej na współpracy. Jak głosi przysłowie, każdy z nas jest mądrzejszy od kogokolwiek z nas. Liderzy służebni, dalecy od bycia zimnym, indywidualnym, ściśle racjonalnym procesem, projektują systemy oparte na ścisłej współpracy, które równoważą metodę naukową z dogłębnym zaangażowaniem ludzi na wszystkich szczeblach. Aktywnie przełamują bariery i promują wspólne spojrzenie na różne funkcje i działy: w opiece zdrowotnej (gdzie obecnie pracuję) to spojrzenie brzmi: „jak możemy zmaksymalizować rzeczywistą wartość dla pacjenta i co, w miarę jak przechodzi on przez kolejne etapy opieki, poprawia jego dobrostan?”. W tym sensie liderzy służebni wyznają światopogląd współzależności i zdają sobie sprawę, że muszą zarządzać całym strumieniem wartości (w tym dostawcami i partnerami) w imieniu pacjenta.

Zamiar:

Jak powiedział Picasso: „Sens życia polega na odnalezieniu swojego daru. Celem życia jest dzielenie się nim”. W opiece zdrowotnej – a zwłaszcza w obsłudze osób z niedoborami opieki – tym ważniejsze (i konieczne) staje się tworzenie struktur, które pozwalają nam dawać z siebie wszystko. Atul Gawande, słynny chirurg i autor, posługuje się analogią do sportu, aby zachęcić współczesną opiekę zdrowotną (choć łatwo ją uogólnić) do ewolucji od „medycyny kowbojskiej” do „medycyny pit-crew”, odnosząc się do niewiarygodnego przygotowania, synchronizacji i płynnego sposobu, w jaki ekipa pit-crew obsługuje samochód wyścigowy w samym środku zaciętej rywalizacji. Jeśli ekipa pit-crew potrafi osiągnąć bezbłędne rezultaty w mniej niż 12 sekund, wyobraź sobie, co zespół ludzi może zrobić w dłuższej perspektywie, aby zapewnić lepszą opiekę wszystkim.

U podstaw takiej współpracy wciąż leży osobista więź każdego z nas z wyższym celem. Lider ruchu na rzecz praw obywatelskich Howard Thurman powiedział: „Nie pytaj siebie, czego potrzebuje świat. Zapytaj siebie, co cię ożywia, a potem to zrób. Ponieważ świat potrzebuje ludzi, którzy ożyli”. Być może to jest esencja przywództwa służebnego: ułatwianie ludziom ożywienia. Co ciekawe, kiedy wspieramy ludzi w docieraniu do tej części ich najbardziej żywej istoty, ujawniają się ich najbardziej bezinteresowne motywacje. Dlatego ludzie, którzy ożyli, są naturalnie skłonni do pracy w kolektywie.

W ten sposób, wspierając ludzi w odnajdywaniu celu, liderzy-służebnicy inspirują prawdziwą, zbiorową służbę. Wszystko to dzieje się niewidocznie, tak aby ludzie mogli prawdziwie poczuć, że każdy z nich „pomaga w budowie pięknej katedry”. Jak mawiał starożytny Lao Tzu: „Mędrzec jest skromny i małomówny. Kiedy jego zadanie zostanie wykonane, a sprawy dopięte na ostatni guzik, wszyscy mówią: »My sami to osiągnęliśmy!«”.