Služební vedení: Pomáháme Lidem ožít

Ve starověkém podobenství sedí tři zedníci v řadě a všichni osekávají velké kamenné bloky. Žena, která je pozoruje, je zvědavá, co dělají. Zeptá se prvního muže, co dělá, na což on odpoví: „Osekávám tento kamenný blok.“ Ano, pomyslí si. Podobně se ptá druhého muže, který říká: „Pracuji, abych uživil svou rodinu.“ To je také pravda, uvažuje žena. Nakonec se ptá třetího zedníka, který odpovídá: „Pomáhám stavět krásnou katedrálu.“

Je to silná perspektiva – v sobě nese hodnotu spolupráce, samostatnosti, kreativity a smysluplnosti. Co kdybychom všichni mohli vnímat svou práci tímto způsobem? Co kdyby nás naše organizace v zastávání této perspektivy podporovaly? A abychom šli ještě o krok dál, jak můžeme vytvářet instituce, které tyto základní hodnoty uvolňují? Ve své zásadní eseji z roku 1970 „Služebník jako vůdce“ Robert Greenleaf zavedl termín „služební vůdce“, aby popsal někoho, kdo má o to zájem. Pro takového člověka „to začíná přirozeným pocitem, že chce sloužit, sloužit nejprve. Pak ho vědomá volba vede k touze vést.“

Vedoucí pracovník – ten, kdo chce v první řadě sloužit a v druhé řadě vést – se snaží vytvořit pracovní prostředí, ve kterém mohou lidé skutečně projevovat tyto nejhlubší vnitřní pudy. Vedení pracovníků v sobě zahrnuje hlubokou víru, že lidé jsou největším aktivem jakékoli organizace a že péče o jejich individuální růst se stává základem veškerého rozvoje organizace. Tento růst daleko přesahuje omezený rozměr finančního prospěchu – ponořuje se do našich základních motivací jakožto lidí.

Ve své knize Drive hovoří autor bestsellerů Dan Pink o vývoji v našem chápání toho, co lidi skutečně motivuje, zejména v našem profesním životě. Podle Pinka nejnovější výzkum behaviorální vědy poukazuje na tři klíčové hnací síly: autonomii, mistrovství a smysl. Dalším způsobem, jak to formulovat, je posílení postavení, zdokonalitelnost a smysl, a vedoucí, kteří slouží, se snaží vytvořit kulturu, která podporuje každou z těchto tří vnitřních motivací:

Posílení:

Lidé chtějí být angažovaní a také mít určitou míru kontroly nad svým prostředím. Služební lídr si uvědomuje, že lidé vykonávající práci mají obecně nejlepší nápady na to, jak zlepšit procesy, kterých se účastní. Prostřednictvím nástrojů, jako jsou akce pro rychlé zlepšování a systémy návrhů PDCA (Plánuj, zkoušej, jednej), praktikují služební lídři participativní rozhodování, čímž posilují zaměstnance, aby se stali inovátory a spolutvůrci pozitivních změn. Takoví lídři jsou také hybateli; tráví na pracovišti značné množství času, provádějí přímá pozorování a poté se snaží vytvářet systémová zlepšení, která přidávají hodnotu práci jejich zaměstnanců.

Jako konkrétní příklad tohoto druhu zapojení uvádí Robert Chalice v publikaci „Zlepšování zdravotní péče pomocí metod štíhlé výroby Toyota“, že zaměstnanci společnosti Toyota Corporation po celém světě generují 2 miliony nápadů ročně. A pocházejí ze všech koutů světa – více než 95 % zaměstnanců přispívá těmito návrhy, přičemž každý člověk předkládá více než 30 nápadů. Ještě důležitější je, že více než 90 % těchto nápadů je realizováno. Vedoucí pracovníci, kteří chápou, jak tento druh kreativity uvolnit, vytvářejí systémy, které podporují generování nápadů. Tento druh posílení je však také zakořeněný. Vedoucí pracovníci podporují učení praxí a iterativní testování vědeckým způsobem a prokazují odpovědnost. Je to skvělý příklad předpokládání hodnoty ve všech lidech , což se brzy promítá do vědeckého a transparentního systému pro každodenní zlepšování, který následně podporuje kulturu neustálé dokonalosti.

Zdokonalitelnost:

Perfektní je sloveso – a každý člověk může načerpat vnitřní touhu po dokonalosti. Tesař se může snažit být dokonalým řemeslníkem, zdravotní sestra se snaží poskytovat dokonalou péči u lůžka a Michael Jordan byl známý tím, že neúnavně hledal perfektní záběr. Úlohou služebného vedení je vytvořit kulturu a kontext, v němž je tato inherentní touha po zlepšování směrována způsobem, který prospívá celku. Pokud se lidé věnují dokonalosti jako cestě, a ne jako cíli, pak neustále hledají způsoby, jak inovovat.

Tato inovace se řídí velmi vědomou filozofií designu – filozofií, která je ze své podstaty založena na spolupráci. Všichni jsme chytřejší než kdokoli z nás, jak se říká. Serventi-lídři zdaleka nejsou chladným, individuálním a striktně racionálním procesem, ale navrhují vysoce kolaborativní systémy, které vyvažují vědeckou metodu s hlubokým zapojením lidí ze všech úrovní. Aktivně také boří bariéry a prosazují společný pohled napříč funkcemi a odděleními: ve zdravotnictví (kde v současné době pracuji) je tento pohled: „Jak můžeme maximalizovat skutečnou hodnotu pro pacienta a co zlepšuje jeho blaho v průběhu poskytování péče?“ V tomto smyslu mají servisní lídři pohled na svět založený na vzájemné závislosti a uvědomují si, že musí vlastnit celý hodnotový tok (včetně dodavatelů a partnerů) jménem pacienta.

Účel:

Slovy Picassa: „Smyslem života je najít svůj dar. Smyslem života je ho rozdávat.“ Ve zdravotnictví – a zejména ve službách znevýhodněné populaci – je o to důležitější (a nezbytnější) vytvářet struktury, které nám umožní dávat dohromady. Atul Gawande, slavný chirurg a autor, používá sportovní analogii k tomu, aby naléhal na moderní zdravotnictví (ačkoli je snadno zobecnitelná) k vývoji z „kovbojské medicíny“ na „medicínu boxové posádky“, což odkazuje na neuvěřitelnou přípravu, synchronizaci a bezproblémový způsob, jakým boxová posádka obsluhuje závodní vůz uprostřed intenzivní konkurence. Pokud boxová posádka dokáže dosáhnout bezchybných výsledků za méně než 12 sekund, představte si, co může tým lidí dlouhodobě udělat ve službách lepší péče pro všechny.

U kořene takové spolupráce je stále spojení každého člověka s vyšším účelem. Předseda hnutí za občanská práva Howard Thurman řekl: „Neptejte se sami sebe, co svět potřebuje. Zeptejte se sami sebe, co vás oživuje, a pak to udělejte. Protože svět potřebuje lidi, kteří ožili.“ Možná to je podstata služebného vedení: usnadnit lidem ožít. Je zajímavé, že když lidi podporujeme v tom, aby se napojili na tu část sebe sama, která je nejživější, pak se na povrch dostaví jejich nejnesobečtější motivace. Lidé, kteří ožili, jsou tedy přirozeně přístupní práci v kolektivu.

Tímto způsobem, tím, že podporují lidi v hledání smyslu života, inspirují vedoucí ve službě k opravdové, kolektivní službě. A to vše se děje neviditelně, takže lidé mohou skutečně cítit, že každý z nich „pomáhá stavět krásnou katedrálu“. Podle starověkých slov Lao-c': „Mudrec je skromný a skoupý na slova. Když je jeho úkol splněn a věci jsou dokončeny, všichni lidé říkají: ‚My sami jsme toho dosáhli!‘“