Hizmetkar Liderlik: İnsanların Canlanmasına Yardımcı Olmak

Eski bir meselde, üç duvar ustası sıraya oturmuş, büyük taş blokları yontuyorlar. Onları izleyen bir kadın, ne yaptıklarını merak ediyor. İlk adama ne yaptığını soruyor ve adam, "Bu taş bloğunu yontuyorum," diye yanıtlıyor. Gerçekten de öyle düşünüyor. İkinci adama da aynı soruyu soruyor ve adam, "Ailemi geçindirmek için çalışıyorum," diyor. Kadın, bunun da doğru olduğunu düşünüyor. Son olarak, üçüncü duvar ustasına soruyor ve adam, "Güzel bir katedral inşa etmeye yardım ediyorum," diye yanıtlıyor.

Bu, güçlü bir bakış açısı; iş birliği, özveri, yaratıcılık ve anlam değerlerini içinde barındırıyor. Ya hepimiz işimizi bu şekilde görebilseydik? Ya kuruluşlarımız bu bakış açısına sahip olmamızı destekleseydi ve bir adım daha ileri giderek, bu temel değerleri ortaya çıkaran kurumları nasıl yaratabilirdik? Robert Greenleaf, 1970 tarihli çığır açıcı "Lider Olarak Hizmetkar" adlı makalesinde, bu ilgiye sahip birini tanımlamak için "hizmetkar lider" terimini ortaya atmıştı. Böyle bir kişi için, "Her şey, kişinin hizmet etmek, önce hizmet etmek istemesi gibi doğal bir duyguyla başlar. Sonra bilinçli bir seçim, kişiyi liderlik etme arzusuna yöneltir."

Hizmet etmeyi önce, liderlik etmeyi sonra hedefleyen bir hizmetkâr lider, insanların bu en derin içsel dürtülerini gerçekten ifade edebilecekleri bir çalışma ortamı yaratmaya çalışır. Hizmetkâr liderlik, insanların bir kuruluşun sahip olduğu en büyük değer olduğuna dair derin bir inancı gerektirir ve onların bireysel gelişimlerini beslemek, tüm kurumsal gelişimin temeli haline gelir. Bu gelişim, sınırlı finansal fayda boyutunun çok ötesine geçer; insanlar olarak temel motivasyonlarımıza derinlemesine iner.

Çok satan yazar Dan Pink, Drive adlı kitabında, özellikle profesyonel yaşamlarımızda insanları gerçekten neyin motive ettiğine dair anlayışımızdaki evrimi anlatıyor. Pink'e göre, en son davranış bilimi araştırmaları üç temel itici güce işaret ediyor: özerklik, ustalık ve amaç. Bunu çerçevelemenin bir başka yolu da güçlendirme, mükemmellik ve amaçtır ve hizmetkâr liderler, bu üç içsel motivasyonun her birini besleyen bir kültür yaratmaya çalışırlar:

Güçlendirme:

İnsanlar hem katılım göstermek hem de çevreleri üzerinde bir miktar kontrol sahibi olmak isterler. Hizmetkâr liderler, genellikle işi yapan kişilerin, katıldıkları süreçleri nasıl iyileştirecekleri konusunda en iyi fikirlere sahip olduklarını bilirler. Hızlı iyileştirme etkinlikleri ve PDCA (Planla, Uygula, Kontrol Et, Harekete Geç) öneri sistemleri gibi araçlar aracılığıyla, hizmetkâr liderler katılımcı karar alma süreçlerini uygular ve çalışanları yenilikçi ve olumlu değişimin ortak yaratıcıları olmaya teşvik eder. Bu tür liderler aynı zamanda kolaylaştırıcıdır; iş yerinde önemli miktarda zaman geçirerek doğrudan gözlemler yapar ve ardından çalışanlarının çalışmalarına değer katan sistemik iyileştirmeler yaratmaya çalışırlar.

Bu tür bir etkileşimin somut bir örneği olarak, "Toyota Yalın Üretim Yöntemlerini Kullanarak Sağlık Hizmetlerini İyileştirme" adlı makalede Robert Chalice, Toyota Corporation çalışanlarının dünya çapında yılda 2 milyon fikir ürettiğini bildiriyor. Ve bunlar dünyanın dört bir yanından geliyor; iş gücünün %95'inden fazlası bu önerilerde bulunuyor ve her kişi 30'dan fazla fikir sunuyor. Daha da önemlisi, bu fikirlerin %90'ından fazlası hayata geçiriliyor. Bu tür bir yaratıcılığı nasıl ortaya çıkaracağını anlayan liderler, fikir üretimini destekleyen sistemler kurar. Ancak bu tür bir güçlendirme aynı zamanda temellidir. Hizmetkâr liderler, bilimsel bir şekilde tekrar tekrar yaparak ve test ederek öğrenmeyi teşvik eder ve hesap verebilirlik gösterirler. Bu, tüm insanlara değer vermenin harika bir örneğidir ve bu da kısa sürede günlük gelişim için bilimsel ve şeffaf bir sisteme dönüşür ve bu da sürekli mükemmellik kültürünü besler.

Mükemmellik:

Mükemmellik bir fiildir ve her insan mükemmelliğe yönelik içsel bir dürtüye sahip olabilir. Bir marangoz mükemmel bir zanaatkar olmaya çalışabilir, bir hemşire yatağın başında mükemmel bakım sağlamaya çalışır ve Michael Jordan'ın da kaçınılmaz olarak mükemmel kareyi aradığı bilinir. Hizmetkâr liderliğin rolü, bu içsel gelişim dürtüsünün bütüne fayda sağlayacak şekilde yönlendirildiği bir kültür ve bağlam yaratmaktır. İnsanlar mükemmelliğe bir varış noktası değil de bir yolculuk olarak yaklaşıyorlarsa, sürekli olarak yenilik yapmanın yollarını ararlar.

Bu inovasyon türü, doğası gereği iş birliğine dayalı, son derece bilinçli bir tasarım felsefesini takip eder. Atasözünde de söylendiği gibi, hepimiz birbirimizden daha akıllıyız. Soğuk, bireysel ve tamamen rasyonel bir süreçten ziyade, hizmetkâr liderler, bilimsel yöntemi her seviyeden insanın derinlemesine katılımıyla dengeleyen, son derece iş birlikçi sistemler tasarlarlar. Ayrıca, aktif olarak siloları yıkar ve işlevler ve departmanlar arasında ortak bir bakış açısını teşvik ederler: Sağlık hizmetlerinde (şu anda çalıştığım yer), bu bakış açısı şudur: "Hasta için gerçek değeri nasıl en üst düzeye çıkarabiliriz ve hasta bakım hizmeti akışında ilerledikçe refahlarını ne iyileştirir?" Bu anlamda, hizmetkâr liderler karşılıklı bağımlılık üzerine bir dünya görüşüne sahiptir ve hasta adına tüm değer akışına (tedarikçiler ve ortaklar dahil) sahip çıkmaları gerektiğinin farkındadırlar.

Amaç:

Picasso'nun sözleriyle, "Hayatın anlamı, yeteneğini bulmaktır. Hayatın amacı ise onu başkalarına vermektir." Sağlık hizmetlerinde - ve özellikle de yetersiz hizmet alan nüfusa hizmet verirken - uyum içinde vermemizi sağlayacak yapılar oluşturmak giderek daha önemli (ve gerekli) hale geliyor. Ünlü cerrah-yazar Atul Gawande, modern sağlık hizmetlerinin (her ne kadar kolayca genelleştirilebilir olsa da) "kovboy hekimliği"nden "pit ekibi hekimliği"ne evrilmesini teşvik etmek için bir spor benzetmesi kullanıyor. Gawande, yoğun rekabetin ortasında bir pit ekibinin bir yarış arabasına bakım yaparken sergilediği inanılmaz hazırlık, senkronizasyon ve kusursuz çalışma biçimine atıfta bulunuyor. Bir pit ekibi 12 saniyeden kısa sürede kusursuz sonuçlar verebiliyorsa, bir ekip insanın uzun vadede herkes için daha iyi bakım hizmeti sunarak neler başarabileceğini hayal edin.

Bu tür bir iş birliğinin temelinde, her bireyin daha büyük bir amaca olan bağlılığı yatar. Sivil Haklar lideri Howard Thurman şöyle demiştir: "Kendinize dünyanın neye ihtiyacı olduğunu sormayın. Sizi neyin canlandırdığını kendinize sorun ve sonra onu yapın. Çünkü dünyanın ihtiyacı olan şey, canlanmış insanlardır." Belki de hizmetkâr liderliğin özü budur: insanların canlanmasını kolaylaştırmak. İlginçtir ki, insanların kendilerinin en canlı yönlerine ulaşmalarını desteklediğimizde, en özverili motivasyonları ortaya çıkar. Dolayısıyla canlanmış insanlar, doğal olarak bir kolektif içinde çalışmaya yatkındır.

Bu şekilde, hizmetkâr liderler, insanların amaç bulmalarına destek olarak gerçek ve kolektif bir hizmete ilham verirler. Ve tüm bunlar görünmez bir şekilde gerçekleşir, böylece insanlar her birinin "güzel bir katedral inşa etmeye yardımcı olduğunu" gerçekten hissedebilirler. Lao Tzu'nun kadim sözleriyle, "Bilge, kendini gizler ve kelimelerle ifade edilemez. Görevi tamamlandığında ve her şey tamamlandığında, tüm insanlar, 'Biz kendimiz başardık!' der."