Leadership Di servizio: Aiutare Le Persone a Prendere Vita

In un'antica parabola, tre muratori sono seduti in fila, tutti intenti a scheggiare grandi blocchi di pietra. Una donna che li osserva è curiosa di sapere cosa stiano facendo. Chiede al primo uomo cosa stia facendo, e lui risponde: "Sto scheggiando questo blocco di pietra". In effetti, pensa. Interroga anche il secondo uomo, che risponde: "Sto lavorando per sfamare la mia famiglia". Anche questo è vero, riflette la donna. Infine, interroga il terzo muratore, che risponde: "Sto aiutando a costruire una bellissima cattedrale".

È una prospettiva potente, che racchiude in sé un valore di collaborazione, capacità di azione, creatività e significato. E se tutti potessimo vedere il nostro lavoro in questo modo? E se le nostre organizzazioni ci supportassero nel mantenere questa prospettiva e, per andare oltre, come possiamo creare istituzioni che diffondano questi valori fondamentali? Nel suo fondamentale saggio del 1970 "The Servant as Leader", Robert Greenleaf coniò il termine "servant leader" per descrivere qualcuno che nutre questo interesse. Per una persona del genere, "Inizia con la naturale sensazione di voler servire, di voler servire per primi. Poi, una scelta consapevole porta ad aspirare a guidare".

Un leader al servizio degli altri – colui che vuole servire prima di tutto e guidare solo in secondo luogo – si impegna a creare un ambiente di lavoro in cui le persone possano esprimere appieno le loro più profonde pulsioni interiori. La leadership al servizio degli altri implica la profonda convinzione che le persone siano la risorsa più preziosa di qualsiasi organizzazione e che coltivare la loro crescita individuale diventi la base di ogni sviluppo organizzativo. Tale crescita va ben oltre la limitata dimensione del beneficio economico: si addentra nelle nostre motivazioni profonde come persone.

Nel suo libro Drive , l'autore di best-seller Dan Pink parla dell'evoluzione nella nostra comprensione di ciò che realmente motiva le persone, soprattutto nella nostra vita professionale. Secondo Pink, le più recenti ricerche sulle scienze comportamentali indicano tre fattori chiave: autonomia, padronanza e scopo. Un altro modo per inquadrare questo concetto è empowerment, perfettibilità e scopo, e i leader servitori si sforzano di creare una cultura che promuova ciascuna di queste tre motivazioni intrinseche:

Potenziamento:

Le persone desiderano essere coinvolte e avere un certo livello di controllo sul proprio ambiente. Un servant leader riconosce che le persone che svolgono il lavoro hanno generalmente le idee migliori su come migliorare i processi a cui partecipano. Attraverso strumenti come gli eventi di miglioramento rapido e i sistemi di suggerimenti PDCA (Plan Do Check Act), i servant leader praticano un processo decisionale partecipativo, consentendo ai dipendenti di essere innovatori e co-creatori di cambiamenti positivi. Questi leader sono anche facilitatori: trascorrono molto tempo sul posto di lavoro, effettuando osservazioni dirette e impegnandosi poi a creare miglioramenti sistemici che aggiungano valore al lavoro dei propri dipendenti.

Per un esempio concreto di questo tipo di impegno, in "Migliorare l'assistenza sanitaria utilizzando i metodi di produzione snella Toyota", Robert Chalice riporta che i dipendenti della Toyota Corporation a livello globale generano 2 milioni di idee all'anno. E provengono da ogni parte del mondo: oltre il 95% della forza lavoro contribuisce con questi suggerimenti, con ogni persona che presenta oltre 30 idee a testa. Ancora più importante, oltre il 90% di queste idee viene implementato. I leader che sanno come liberare questo tipo di creatività costruiscono sistemi che supportano la generazione di idee. Ma questo tipo di empowerment è anche radicato. I leader servitori promuovono l'apprendimento attraverso la pratica e la sperimentazione iterativa in modo scientifico e dimostrano responsabilità. È un ottimo esempio di come dare valore a tutte le persone , che si traduce presto in un sistema scientifico e trasparente per il miglioramento quotidiano, che a sua volta promuove una cultura di perfezione continua.

Perfezionabilità:

Perfezionare è un verbo, e ogni persona può attingere a una spinta intrinseca verso la perfezione. Un falegname può sforzarsi di essere un artigiano perfetto, un'infermiera cerca di fornire cure perfette al capezzale del paziente, e Michael Jordan era noto per la sua inesorabile ricerca dello scatto perfetto. Il ruolo della leadership di servizio è quello di creare una cultura e un contesto in cui questa spinta intrinseca al miglioramento venga incanalata in un modo che vada a beneficio di tutti. Se le persone considerano la perfezione un percorso e non una destinazione, allora sono costantemente alla ricerca di modi per innovare.

Questo tipo di innovazione segue una filosofia di progettazione molto consapevole, intrinsecamente collaborativa. Come dice il proverbio, siamo tutti più intelligenti di chiunque altro. Lungi dall'essere un processo freddo, individuale e strettamente razionale, i servant leader progettano sistemi altamente collaborativi che bilanciano il metodo scientifico con il coinvolgimento approfondito delle persone a tutti i livelli. Inoltre, abbattono attivamente i silos e promuovono una visione condivisa tra funzioni e reparti: nel settore sanitario (dove lavoro attualmente), questa visione è: "come possiamo massimizzare il valore reale per il paziente e, mentre si muove lungo il flusso di assistenza, cosa migliora il suo benessere?". In questo senso, i servant leader hanno una visione del mondo basata sull'interdipendenza e riconoscono di dover gestire l'intero flusso di valore (inclusi fornitori e partner), per conto del paziente.

Scopo:

Come diceva Picasso, "Il senso della vita è trovare il proprio dono. Lo scopo della vita è donarlo". Nell'assistenza sanitaria, e in particolare nel servizio alla popolazione meno assistita, diventa ancora più importante (e necessario) creare strutture che ci consentano di donare in modo coordinato. Atul Gawande, il famoso chirurgo e scrittore, usa un'analogia sportiva per esortare l'assistenza sanitaria moderna (sebbene facilmente generalizzabile) a evolversi dalla "medicina da cowboy" alla "medicina da pit-stop", riferendosi all'incredibile preparazione, sincronizzazione e fluidità con cui un pit-stop assiste un'auto da corsa nel pieno di una competizione intensa. Se un pit-stop può fornire risultati impeccabili in meno di 12 secondi, immaginate cosa può fare un team di persone a lungo termine al servizio di un'assistenza migliore per tutti.

Alla base di tale collaborazione c'è ancora il legame di ogni persona con uno scopo più grande. Il leader dei diritti civili Howard Thurman ha detto: "Non chiedetevi di cosa ha bisogno il mondo. Chiedetevi cosa vi rende vivi e poi fatelo. Perché ciò di cui il mondo ha bisogno sono persone che sono diventate vive". Forse questa è l'essenza della leadership di servizio: aiutare le persone a diventare vive. È interessante notare che quando aiutiamo le persone a entrare in contatto con quella parte di sé che è più viva, allora emergono le loro motivazioni più altruistiche. Quindi le persone che sono diventate vive sono naturalmente inclini a lavorare in un collettivo.

In questo modo, aiutando le persone a trovare uno scopo, i leader servitori ispirano un servizio autentico e collettivo. E tutto questo avviene in modo invisibile, in modo che le persone possano davvero sentire di stare "contribuendo a costruire una splendida cattedrale". Come dicevano le antiche parole di Lao Tzu, "Il Saggio è modesto e avaro di parole. Quando il suo compito è compiuto e le cose sono state completate, tutti dicono: 'Noi stessi l'abbiamo raggiunto!'"