Leadership Au Service Des Autres : Aider Les Gens à s'épanouir

Dans une ancienne parabole, trois maçons sont assis en rang, chacun taillant de gros blocs de pierre. Une femme qui les observe, intriguée par leur travail, demande au premier ce qu'il fait. Il répond : « Je taille ce bloc de pierre. » « C'est vrai », pense-t-elle. Elle interroge le deuxième de la même manière, et il dit : « Je travaille pour nourrir ma famille. » « C'est vrai aussi », se dit la femme. Enfin, elle interroge le troisième maçon, qui répond : « Je contribue à la construction d'une magnifique cathédrale. »

C'est une perspective puissante, qui valorise la collaboration, l'autonomie, la créativité et le sens. Et si nous pouvions tous envisager notre travail sous cet angle ? Et si nos organisations nous aidaient à adopter cette perspective ? Et, plus encore, comment créer des institutions qui incarnent ces valeurs fondamentales ? Dans son essai fondateur de 1970, « Le Serviteur comme Leader », Robert Greenleaf a forgé le terme de « leader serviteur » pour décrire une personne animée par cette vocation. Pour elle, « tout commence par le désir naturel de servir, de servir en premier. Puis, un choix conscient l'amène à aspirer au leadership. »

Un leader serviteur – celui qui privilégie le service au leadership – s'efforce de créer un environnement de travail où chacun peut exprimer pleinement ses aspirations les plus profondes. Le leadership serviteur repose sur la conviction profonde que les individus constituent la plus grande richesse de toute organisation et que favoriser leur épanouissement personnel est le fondement de tout développement organisationnel. Cet épanouissement dépasse largement la simple perspective de gains financiers ; il touche à nos motivations profondes en tant qu'êtres humains.

Dans son livre « Drive » , l’auteur à succès Dan Pink aborde l’évolution de notre compréhension des véritables motivations humaines, notamment dans le cadre professionnel. Selon Pink, les dernières recherches en sciences comportementales mettent en évidence trois moteurs essentiels : l’autonomie, la maîtrise et le sens. On peut également les formuler comme suit : responsabilisation, perfectibilité et raison d’être. Les leaders serviteurs s’efforcent de créer une culture qui favorise chacune de ces trois motivations intrinsèques.

Autonomisation:

Les individus aspirent à s'impliquer et à exercer une certaine maîtrise sur leur environnement. Un leader serviteur reconnaît que les personnes qui effectuent le travail sont généralement les mieux placées pour proposer des idées d'amélioration des processus auxquels elles participent. Grâce à des outils tels que les ateliers d'amélioration rapide et la méthode PDCA (Planifier, Déployer, Contrôler, Agir), les leaders serviteurs pratiquent une prise de décision participative, permettant aux employés d'innover et de contribuer activement au changement positif. Ces leaders sont également des facilitateurs : ils consacrent beaucoup de temps au travail, observent directement leurs équipes et s'efforcent ensuite de mettre en place des améliorations systémiques qui valorisent le travail de leurs collaborateurs.

Pour un exemple concret de ce type d'engagement, dans son ouvrage « Améliorer les soins de santé grâce aux méthodes de production allégée de Toyota », Robert Chalice rapporte que les employés de Toyota Corporation génèrent chaque année 2 millions d'idées à travers le monde. Ces idées proviennent de tous les horizons : plus de 95 % des effectifs y contribuent, chaque personne soumettant plus de 30 idées. Mieux encore, plus de 90 % de ces idées sont mises en œuvre. Les dirigeants qui savent exploiter cette créativité mettent en place des systèmes qui favorisent la génération d'idées. Mais cette responsabilisation repose aussi sur des bases solides. Les leaders au service des autres encouragent l'apprentissage par la pratique et l'expérimentation itérative selon une approche scientifique, et ils font preuve de responsabilité. C'est un excellent exemple de valorisation de chaque individu , ce qui se traduit rapidement par un système scientifique et transparent d'amélioration continue, lequel favorise une culture de la perfection permanente.

Perfectibilité :

« Parfait » est un verbe, et chacun possède une aspiration intrinsèque à la perfection. Un menuisier aspire à devenir un artisan d'exception, une infirmière cherche à prodiguer des soins irréprochables au chevet du patient, et Michael Jordan était connu pour sa quête incessante du tir parfait. Le rôle du leadership de service est de créer une culture et un contexte où cette aspiration innée à l'amélioration est canalisée de manière à bénéficier à tous. Si l'on envisage la perfection comme un cheminement et non comme une finalité, on est constamment en quête d'innovation.

Ce type d'innovation repose sur une philosophie de conception très réfléchie, intrinsèquement collaborative. Comme le dit l'adage, l'intelligence collective est supérieure à la somme des intelligences individuelles. Loin d'être un processus froid, individualiste et strictement rationnel, le leadership au service des autres conçoit des systèmes hautement collaboratifs qui allient la méthode scientifique à une implication profonde de tous les niveaux hiérarchiques. Il s'attache également à décloisonner les services et à promouvoir une vision partagée entre les fonctions et les départements : dans le secteur de la santé (où je travaille actuellement), cette vision se résume à : « Comment maximiser la valeur réelle pour le patient et, tout au long de son parcours de soins, comment améliorer son bien-être ? » En ce sens, le leadership au service des autres repose sur une vision du monde fondée sur l'interdépendance et reconnaît qu'il lui incombe d'assumer l'intégralité de la chaîne de valeur (fournisseurs et partenaires inclus), au nom du patient.

But:

Comme le disait Picasso : « Le sens de la vie est de trouver son don. Le but de la vie est de le partager. » Dans le domaine de la santé – et plus particulièrement auprès des populations défavorisées – il devient d’autant plus important (et nécessaire) de créer des structures qui nous permettent d’agir collectivement. Atul Gawande, le célèbre chirurgien et auteur, utilise une analogie sportive pour inciter la médecine moderne (une analogie facilement généralisable) à passer d’une médecine artisanale à une médecine d’équipe, en référence à la préparation, la synchronisation et la fluidité exceptionnelles dont fait preuve une équipe de mécaniciens pour entretenir une voiture de course en pleine compétition. Si une équipe de mécaniciens peut obtenir des résultats impeccables en moins de 12 secondes, imaginez ce qu’une équipe peut accomplir sur le long terme pour améliorer les soins de santé pour tous.

Au cœur de toute collaboration se trouve le lien personnel de chacun avec un but plus grand. Le militant des droits civiques Howard Thurman disait : « Ne vous demandez pas ce dont le monde a besoin. Demandez-vous plutôt ce qui vous anime et faites-le. Car le monde a besoin de personnes qui s’épanouissent. » C’est peut-être là l’essence du leadership serviteur : permettre à chacun de s’épanouir. Fait intéressant, lorsque nous aidons les gens à puiser dans cette part d’eux-mêmes qui les anime le plus, leurs motivations les plus altruistes émergent. Ainsi, les personnes épanouies sont naturellement enclines au travail collectif.

Ainsi, en aidant les individus à trouver un sens à leur vie, les leaders serviteurs inspirent un véritable engagement collectif. Et tout cela se fait discrètement, de sorte que chacun puisse véritablement ressentir qu'il contribue à l'édification d'une œuvre magnifique. Comme le disait Lao Tseu : « Le Sage est humble et peu loquace. Lorsque sa tâche est accomplie et que tout est terminé, le peuple s'écrie : “C'est nous qui l'avons réalisé !” »