Szolgáló vezetés: Segíteni Az Embereknek életre Kelni

Egy ősi példabeszédben három kőműves ül egy sorban, és mindannyian nagy kőtömböket fejtenek szét. Egy nő, aki figyeli őket, kíváncsi, hogy mit csinálnak. Megkérdezi az első férfit, hogy mit csinál, mire az így válaszol: „Ezt a követ fejtegetem.” Valóban, gondolja a nő. Hasonlóan kérdezi a második férfit is, aki azt mondja: „Azért dolgozom, hogy eltartsam a családomat.” Ez is igaz, gondolja a nő. Végül megkérdezi a harmadik kőművest, aki így válaszol: „Segítek egy gyönyörű katedrálist építeni.”

Ez egy erőteljes perspektíva – magában hordozza az együttműködés, a cselekvőképesség, a kreativitás és a jelentés értékét. Mi lenne, ha mindannyian így látnánk a munkánkat? Mi lenne, ha a szervezeteink támogatnának minket ebben a perspektívában, és hogy egy lépéssel tovább menjünk, hogyan hozhatunk létre olyan intézményeket, amelyek ezeket az alapvető értékeket érvényesítik? Robert Greenleaf 1970-es, alapvető esszéjében, a „A szolga mint vezető”-ben alkotta meg a „szolga vezető” kifejezést, hogy leírja azt, akiben van ilyen érdeklődés. Egy ilyen ember számára „azzal a természetes érzéssel kezdődik, hogy az ember szolgálni akar, először szolgálni. Aztán a tudatos választás arra készteti az embert, hogy a vezetésre törekedjen.”

Egy szolgáló vezető – aki elsősorban szolgálni, másodsorban vezetni akar – olyan munkakörnyezet megteremtésére törekszik, amelyben az emberek valóban kifejezhetik legmélyebb belső hajtóerőiket. A szolgáló vezetés azt a mély meggyőződést vonja maga után, hogy az emberek a szervezet legnagyobb értéke, és egyéni fejlődésük gondozása minden szervezeti fejlődés alapjává válik. Ez a növekedés messze túlmutat a pénzügyi haszon korlátozott dimenzióján – az emberi motivációinkba merül.

Dan Pink, a bestseller író, Drive című könyvében arról beszél, hogyan fejlődött az emberek igazi motivációinak megértése, különösen a szakmai életünkben. Pink szerint a legújabb viselkedéstudományi kutatások három fő mozgatórugót jelölnek meg: az autonómiát, a tudást és a céltudatosságot. Másképp fogalmazva ezt a felhatalmazás, a tökéletesedés és a céltudatosság fogalmaival lehetne alátámasztani, és a szolgáló vezetők arra törekszenek, hogy olyan kultúrát teremtsenek, amely mindhárom belső motivációt elősegíti:

Felhatalmazás:

Az emberek szeretnének elkötelezettek lenni, és bizonyos szintű kontrollt is akarnak gyakorolni a környezetük felett. A szolgáló vezető felismeri, hogy a munkát végzőknek általában a legjobb ötleteik vannak arról, hogyan lehetne javítani azokat a folyamatokat, amelyekben részt vesznek. Az olyan eszközökön keresztül, mint a gyors fejlesztési események és a PDCA (Plan Do Check Act - Tervezés, Cselekvés, Bevezetés) javaslatrendszerek, a szolgáló vezetők gyakorolják a részvételen alapuló döntéshozatalt, felhatalmazva az alkalmazottakat arra, hogy innovátorok és társteremtők legyenek a pozitív változásban. Az ilyen vezetők egyben a képességek elősegítői is; jelentős mennyiségű időt töltenek a munkahelyen, közvetlen megfigyeléseket végeznek, majd olyan rendszerszintű fejlesztések létrehozására törekszenek, amelyek értéket adnak alkalmazottaik munkájához.

Az ilyen jellegű elkötelezettség egy konkrét példájaként Robert Chalice az „Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods” című cikkében arról számol be, hogy a Toyota Corporation alkalmazottai világszerte évente 2 millió ötletet generálnak. És ezek a javaslatok mindenhonnan érkeznek – a munkaerő több mint 95%-a járul hozzá ezekhez a javaslatokhoz, minden személy több mint 30 ötletet nyújt be. Ami még ennél is fontosabb, hogy ezeknek az ötleteknek több mint 90%-át megvalósítják. Azok a vezetők, akik értik, hogyan szabadítsák fel ezt a fajta kreativitást, olyan rendszereket építenek, amelyek támogatják az ötletgenerálást. De ez a fajta felhatalmazás megalapozott is. A szolgáló vezetők a tanulást tudományos módon, iteratív módon, cselekvés és tesztelés útján ösztönzik, és elszámoltathatóságot mutatnak. Ez egy nagyszerű példa arra, hogy minden emberben értéket feltételezünk , ami hamarosan egy tudományos, átlátható rendszerré alakul a mindennapi fejlődéshez, ami viszont a folyamatos tökéletesség kultúráját erősíti.

Tökéletesíthetőség:

A „tökéletes” szó ige – és mindenkiben megvan a tökéletességre irányuló belső késztetés. Egy ács törekedhet arra, hogy tökéletes mesterember legyen, egy ápolónő tökéletes ellátást nyújtson az ágy mellett, Michael Jordan pedig arról volt ismert, hogy kérlelhetetlenül kereste a tökéletes felvételt. A szolgáló vezetés szerepe egy olyan kultúra és kontextus megteremtése, amelyben a fejlődésre irányuló belső késztetés az egész javára válik. Ha az emberek a tökéletességet útként, és nem célként tekintik, akkor folyamatosan keresik az innováció lehetőségeit.

Ez az innovációs fajta egy nagyon tudatos tervezési filozófiát követ – olyat, amely eredendően együttműködő. Ahogy a mondás tartja, mindannyian okosabbak vagyunk bármelyikünknél. A hideg, egyéni, szigorúan racionális folyamatoktól távol, a szolgáló vezetők olyan, nagymértékben együttműködő rendszereket terveznek, amelyek egyensúlyt teremtenek a tudományos módszer és a minden szinten dolgozó emberek mélyreható bevonása között. Aktívan lebontják a silókat, és elősegítik a funkciók és osztályok közötti közös nézetet: az egészségügyben (ahol jelenleg dolgozom) ez a nézet a következő: „hogyan maximalizálhatjuk a beteg számára nyújtott valódi értéket, és ahogy haladnak az ellátási folyamaton, mi javítja a jóllétüket?” Ebben az értelemben a szolgáló vezetők a kölcsönös függőség világképével rendelkeznek, és felismerik, hogy a beteg nevében a teljes értékfolyamatot (beleértve a beszállítókat és a partnereket is) nekik kell birtokolniuk.

Cél:

Picasso szavaival élve: „Az élet értelme az, hogy megtaláld az ajándékodat. Az élet célja, hogy továbbadd.” Az egészségügyben – és különösen a hátrányos helyzetű lakosság ellátásában – egyre fontosabbá (és szükségesebbé) válik olyan struktúrák létrehozása, amelyek lehetővé teszik számunkra, hogy közösen adakozzunk. Atul Gawande, a híres sebész-író, egy sportanalógiát használ arra, hogy a modern egészségügyet (bár ez könnyen általánosítható) arra ösztönözze (bár ez könnyen általánosítható), hogy a „cowboy medicinától” a „boxcsapat medicinájáig” fejlődjön, utalva arra a hihetetlen felkészültségre, szinkronizációra és zökkenőmentes módra, ahogyan egy boxcsapat kiszolgál egy versenyautót az intenzív verseny sűrűjében. Ha egy boxcsapat hibátlan eredményeket tud elérni kevesebb mint 12 másodperc alatt, képzeljük el, mit tehet egy csapat ember hosszú távon a mindenki számára jobb ellátás szolgálatában.

Az ilyen együttműködés gyökere továbbra is minden egyes ember saját kapcsolata egy nagyobb céllal. Howard Thurman polgárjogi vezető azt mondta: „Ne kérdezd magadtól, hogy mire van szüksége a világnak. Kérdezd meg magadtól, mi kelt életre, és aztán tedd meg. Mert a világnak olyan emberekre van szüksége, akik életre keltek.” Talán ez a szolgáló vezetés lényege: segíteni az embereket az életre kelésben. Érdekes módon, amikor támogatjuk az embereket abban, hogy feltárják önmaguk legélénkebb részét, akkor a legönzetlenebb motivációik törnek felszínre. Így az életre kelt emberek természetes módon hajlandóak kollektívában dolgozni.

Ily módon, azáltal, hogy támogatják az embereket a cél megtalálásában, a szolgáló vezetők valódi, kollektív szolgálatra inspirálnak. És mindez láthatatlanul történik, így az emberek valóban érezhetik, hogy mindannyian „segítenek egy gyönyörű katedrális építésében”. Lao Ce ősi szavaival élve: „A Bölcs szerény és szűkszavú. Amikor feladata elvégeztetett, és a dolgok befejeződtek, mindenki azt mondja: »Mi magunk értük el!«”