Lideratge De servei: Ajudar a Les Persones a Cobrar Vida

En una antiga paràbola, tres paletes estan assegudes en fila, tots esculpint grans blocs de pedra. Una dona que els observa té curiositat per saber què estan fent. Pregunta al primer home què està fent, i ell respon: "Estic esculpint aquest bloc de pedra". De fet, pensa ella. Pregunta de manera similar al segon home, que diu: "Estic treballant per alimentar la meva família". També és cert, reflexiona la dona. Finalment, pregunta al tercer paleta, que respon: "Estic ajudant a construir una catedral preciosa".

És una perspectiva poderosa, que conté un valor per a la col·laboració, l'agència, la creativitat i el significat. I si tots poguéssim veure la nostra feina d'aquesta manera? I si les nostres organitzacions ens donessin suport per mantenir aquesta perspectiva i, per anar un pas més enllà, com podem crear institucions que difonguin aquests valors fonamentals? En el seu assaig seminal de 1970 "El servent com a líder", Robert Greenleaf va encunyar el terme "líder servidor" per descriure algú que té aquest interès. Per a aquesta persona, "Comença amb el sentiment natural que un vol servir, servir primer. Aleshores, l'elecció conscient porta a aspirar a liderar".

Un líder servidor (algú que vol servir primer i liderar després) s'esforça per crear un entorn de treball en què les persones puguin expressar realment aquests impulsos interns més profunds. El lideratge servidor implica una profunda creença que les persones són el major actiu que té qualsevol organització, i nodrir el seu creixement individual esdevé la base de tot desenvolupament organitzatiu. Aquest creixement va molt més enllà de la dimensió limitada del benefici financer: s'endinsa en les nostres motivacions bàsiques com a persones.

Al seu llibre Drive , l'autor d'èxit Dan Pink parla de l'evolució en la nostra comprensió del que realment motiva les persones, especialment en la nostra vida professional. Segons Pink, les darreres investigacions en ciències del comportament apunten a tres factors clau: autonomia, domini i propòsit. Una altra manera d'emmarcar això és l'apoderament, la perfectibilitat i el propòsit, i els líders servidors s'esforcen per crear una cultura que fomenti cadascuna d'aquestes tres motivacions intrínseques:

Apoderament:

La gent vol participar i també tenir cert nivell de control sobre el seu entorn. Un líder servidor reconeix que les persones que fan la feina generalment tenen les millors idees sobre com millorar els processos en què participen. A través d'eines com ara esdeveniments de millora ràpida i sistemes de suggeriments PDCA (Plan Do Check Act), els líders servidors practiquen la presa de decisions participativa, capacitant els empleats per ser innovadors i cocreadors de canvis positius. Aquests líders també són facilitadors; passen una quantitat significativa de temps al lloc de treball, fent observacions directes i després s'esforcen per crear millores sistèmiques que afegeixin valor a la feina dels seus empleats.

Per veure un exemple concret d'aquest tipus de compromís, a "Improving Healthcare Using Toyota Lean Production Methods", Robert Chalice informa que els empleats de Toyota Corporation generen 2 milions d'idees a l'any a nivell mundial. I provenen de tot arreu: més del 95% de la plantilla aporta aquests suggeriments, i cada persona envia més de 30 idees cadascuna. Encara més important, més del 90% d'aquestes idees s'implementen. Els líders que entenen com alliberar aquest tipus de creativitat construeixen sistemes que donen suport a la generació d'idees. Però aquest tipus d'apoderament també està arrelat. Els líders servidors promouen l'aprenentatge fent i provant iterativament de manera científica, i demostren responsabilitat. És un gran exemple d' assumir valor en totes les persones , cosa que aviat es tradueix en un sistema científic i transparent per a la millora diària, que al seu torn fomenta una cultura de perfecció contínua.

Perfectibilitat:

Perfeccionar és un verb, i tothom pot aprofitar un impuls intrínsec cap a la perfecció. Un fuster pot esforçar-se per ser un artesà perfecte, una infermera busca proporcionar una atenció perfecta al costat del llit, i Michael Jordan era conegut per buscar inexorablement la foto perfecta. El paper del lideratge de servei és crear una cultura i un context en què aquest impuls inherent cap a la millora es canalitzi de manera que beneficiï el conjunt. Si les persones estan compromeses amb la perfecció com un viatge i no com una destinació, aleshores busquen constantment maneres d'innovar.

Aquest tipus d'innovació segueix una filosofia de disseny molt conscient, inherentment col·laborativa. Tots som més intel·ligents que qualsevol de nosaltres, com diu la dita. Lluny de ser un procés fred, individual i estrictament racional, els líders servidors dissenyen sistemes altament col·laboratius que equilibren el mètode científic amb la participació profunda de persones de tots els nivells. També trenquen activament els silos i promouen una visió compartida entre funcions i departaments: en l'àmbit sanitari (on treballo actualment), aquesta visió és: "com podem maximitzar el valor real per al pacient i, a mesura que avança en el flux de prestació d'atenció, què millora el seu benestar?". En aquest sentit, els líders servidors tenen una visió del món d'interdependència i reconeixen que han de ser els propietaris de tot el flux de valor (inclosos els proveïdors i els socis) en nom del pacient.

Propòsit:

En paraules de Picasso, "El sentit de la vida és trobar el teu do. El propòsit de la vida és donar-lo". En l'àmbit de la salut, i especialment en el servei a la població desfavorida, esdevé encara més important (i necessari) crear estructures que ens permetin donar de manera concertada. Atul Gawande, el famós cirurgià i autor, utilitza una analogia esportiva per instar l'atenció mèdica moderna (tot i que és fàcilment generalitzable) a evolucionar de la "medicina dels vaquers" a la "medicina dels treballadors de boxes", referint-se a la increïble preparació, sincronització i manera fluida en què un equip de boxes dóna servei a un cotxe de carreres enmig d'una competició intensa. Si un equip de boxes pot oferir resultats impecables en menys de 12 segons, imagineu-vos què pot fer un equip de persones a llarg termini al servei d'una millor atenció per a tothom.

A l'arrel d'aquesta col·laboració encara hi ha la connexió de cada persona amb un propòsit més gran. El líder dels drets civils Howard Thurman va dir: "No et preguntis què necessita el món. Pregunta't què et fa cobrar vida i després fes-ho. Perquè el que necessita el món són persones que han cobrat vida". Potser aquesta és l'essència del lideratge de servei: facilitar que les persones cobrin vida. Curiosament, quan donem suport a les persones perquè s'aprofitin d'aquesta part de si mateixes que està més viva, aleshores afloren les seves motivacions més altruistes. Així, les persones que han cobrat vida són naturalment susceptibles de treballar en col·lectiu.

D'aquesta manera, en donar suport a les persones a trobar un propòsit, els líders servidors inspiren un servei veritable i col·lectiu. I tot es fa de manera invisible, de manera que la gent pot sentir realment que cadascuna d'elles està "ajudant a construir una bella catedral". En les antigues paraules de Lao Tse, "El Savi és modest i escas de paraules. Quan la seva tasca s'ha complert i les coses s'han completat, tota la gent diu: 'Nosaltres mateixos ho hem aconseguit!'"