Vodenje V službi: Pomaganje ljudem, Da oživijo

V starodavni priliki trije zidarji sedijo v vrsti in vsi klesajo velike kamnite bloke. Ženska, ki jih opazuje, je radovedna, kaj počnejo. Vpraša prvega moškega, kaj počne, na kar ji odgovori: "Klesam ta kamniti blok." Res je, si misli. Podobno vpraša drugega moškega, ki reče: "Delam, da prehranim svojo družino." Tudi to drži, razmišlja ženska. Nazadnje vpraša tretjega zidarja, ki odgovori: "Pomagam graditi čudovito katedralo."

To je močna perspektiva – ki vsebuje vrednoto sodelovanja, delovanja, ustvarjalnosti in pomena. Kaj če bi vsi lahko svoje delo videli na tak način? Kaj če bi nas naše organizacije podpirale pri tej perspektivi, in če gremo še korak dlje, kako lahko ustvarimo institucije, ki sproščajo te temeljne vrednote? Robert Greenleaf je v svojem temeljnem eseju iz leta 1970 z naslovom »Služabnik kot vodja« skoval izraz »služabni vodja«, da bi opisal nekoga, ki ima ta interes. Za takšno osebo »se začne z naravnim občutkom, da želi služiti, najprej služiti. Nato zavestna izbira pripelje do tega, da si prizadeva za vodenje.«

Vodja, ki služi – tisti, ki želi najprej služiti in nato voditi – si prizadeva ustvariti delovno okolje, v katerem lahko ljudje resnično izrazijo te najgloblje notranje nagone. Vodenje, ki služi, vključuje globoko prepričanje, da so ljudje največje bogastvo vsake organizacije, in da negovanje njihove individualne rasti postane osnova za ves organizacijski razvoj. Ta rast daleč presega omejeno dimenzijo finančne koristi – poglobi se v naše temeljne motivacije kot ljudi.

V svoji knjigi Drive avtor uspešnic Dan Pink govori o razvoju v našem razumevanju tega, kaj ljudi resnično motivira, zlasti v našem poklicnem življenju. Po Pinkovih besedah ​​najnovejše raziskave vedenjske znanosti kažejo na tri ključne gonilne sile: avtonomijo, obvladovanje in namen. Drug način za opredelitev tega je opolnomočenje, izpopolnjevanje in namen, vodje, ki služijo, pa si prizadevajo ustvariti kulturo, ki spodbuja vsako od teh treh notranjih motivacij:

Opolnomočenje:

Ljudje želijo biti vključeni in imeti tudi določeno stopnjo nadzora nad svojim okoljem. Vodja, ki služi, se zaveda, da imajo ljudje, ki opravljajo delo, običajno najboljše ideje o tem, kako izboljšati procese, v katerih sodelujejo. Z orodji, kot so dogodki za hitro izboljšanje in sistemi predlogov PDCA (Načrtuj, naredi, preveri, ukrepaj), vodje, ki služijo, izvajajo participativno odločanje in zaposlenim omogočajo, da postanejo inovatorji in soustvarjalci pozitivnih sprememb. Takšni vodje so tudi omogočevalci; veliko časa preživijo na delovnem mestu, neposredno opazujejo in si nato prizadevajo ustvariti sistemske izboljšave, ki dodajo vrednost delu njihovih zaposlenih.

Za konkreten primer te vrste angažiranosti Robert Chalice v publikaciji »Izboljšanje zdravstvenega varstva z uporabo Toyotinih metod vitke proizvodnje« poroča, da zaposleni v korporaciji Toyota po vsem svetu ustvarijo 2 milijona idej na leto. In te prihajajo od vsepovsod – več kot 95 % delovne sile prispeva te predloge, pri čemer vsaka oseba predloži več kot 30 idej. Še pomembneje je, da se več kot 90 % teh idej uresniči. Vodje, ki razumejo, kako sprostiti tovrstno ustvarjalnost, gradijo sisteme, ki podpirajo ustvarjanje idej. Toda ta vrsta opolnomočenja je tudi utemeljena. Vodje, ki služijo, spodbujajo učenje z delom in iterativno testiranje na znanstven način ter dokazujejo odgovornost. To je odličen primer prevzemanja vrednosti pri vseh ljudeh , kar se kmalu prevede v znanstveni, pregleden sistem za vsakodnevno izboljševanje, kar posledično spodbuja kulturo nenehnega izpopolnjevanja.

Izpopolnjevanje:

Popolnost je glagol – in vsak človek lahko v sebi odkrije notranji nagon po popolnosti. Tesar si lahko prizadeva biti popoln obrtnik, medicinska sestra si prizadeva za popolno oskrbo ob postelji, Michael Jordan pa je bil znan po tem, da je neizprosno iskal popoln posnetek. Vloga vodstva, ki služi, je ustvariti kulturo in kontekst, v katerem se ta prirojeni nagon po izboljšanju usmerja na način, ki koristi celoti. Če so ljudje za popolnost angažirani kot potovanje in ne kot cilj, potem nenehno iščejo načine za inovacije.

Ta inovativna blagovna znamka sledi zelo zavestni filozofiji oblikovanja – takšni, ki je po naravi sodelovalna. Vsi smo pametnejši od kogar koli izmed nas, kot pravi pregovor. Vodje, ki služijo, še zdaleč niso hladen, individualen in strogo racionalen proces, temveč oblikujejo visoko sodelovalne sisteme, ki uravnotežijo znanstveno metodo s poglobljenim sodelovanjem ljudi z vseh ravni. Prav tako aktivno rušijo silose in spodbujajo skupen pogled med funkcijami in oddelki: v zdravstvu (kjer trenutno delam) je ta pogled: "kako lahko maksimiziramo resnično vrednost za pacienta in kaj izboljša njegovo dobro počutje, ko se premika po toku zagotavljanja oskrbe?" V tem smislu imajo vodje, ki služijo, pogled na svet soodvisnosti in se zavedajo, da morajo v imenu pacienta prevzeti odgovornost za celoten vrednostni tok (vključno z dobavitelji in partnerji).

Namen:

Po Picassovih besedah: »Smisel življenja je najti svoj dar. Namen življenja je, da ga podariš.« V zdravstvu – in še posebej pri služenju premalo oskrbljenemu prebivalstvu – postaja še toliko bolj pomembno (in nujno) ustvariti strukture, ki nam omogočajo, da dajemo skupaj. Atul Gawande, slavni kirurg in avtor, uporablja športno analogijo, da bi spodbudil sodobno zdravstvo (čeprav jo je mogoče zlahka posplošiti), naj se razvije iz »kavbojske medicine« v »medicino ekipe v boksih«, pri čemer se nanaša na neverjetno pripravo, sinhronizacijo in brezhiben način, kako ekipa v boksih servisira dirkalnik sredi intenzivne konkurence. Če lahko ekipa v boksih doseže brezhibne rezultate v manj kot 12 sekundah, si predstavljajte, kaj lahko ekipa ljudi dolgoročno stori v službi boljše oskrbe za vse.

V osnovi takšnega sodelovanja je še vedno povezanost vsakega posameznika z višjim namenom. Vodja gibanja za državljanske pravice Howard Thurman je dejal: »Ne sprašujte se, kaj svet potrebuje. Vprašajte se, kaj vas oživlja, in nato to storite. Kajti svet potrebuje ljudi, ki so oživeli.« Morda je to bistvo služečega vodenja: olajšati ljudem, da oživijo. Zanimivo je, da ko ljudi podpiramo pri iskanju tistega dela sebe, ki je najbolj živ, potem pridejo na površje njihove najbolj nesebične motivacije. Ljudje, ki so oživeli, so torej naravno nagnjeni k delu v kolektivu.

Na ta način, s tem ko podpirajo ljudi pri iskanju smisla, vodje, ki služijo, navdihujejo resnično, kolektivno služenje. In vse to se dogaja nevidno, tako da lahko ljudje resnično čutijo, da vsak od njih "pomaga graditi čudovito katedralo". Po starodavnih besedah ​​Lao Ceja: "Modrec je skromnega značaja in skop z besedami. Ko je njegova naloga opravljena in so stvari končane, vsi ljudje rečejo: 'Sami smo to dosegli!'"