Liderazgo De servicio: Ayudando a Las Personas a Vivir Plenamente

En una antigua parábola, tres albañiles están sentados en fila, cada uno picando un gran bloque de piedra. Una mujer que los observa siente curiosidad por saber qué hacen. Le pregunta al primero qué está haciendo, a lo que él responde: «Estoy picando este bloque de piedra». «En efecto», piensa ella. Le pregunta lo mismo al segundo, quien dice: «Estoy trabajando para alimentar a mi familia». «También es cierto», reflexiona la mujer. Finalmente, le pregunta al tercer albañil, quien responde: «Estoy ayudando a construir una hermosa catedral».

Es una perspectiva poderosa que encierra valores como la colaboración, la autonomía, la creatividad y el sentido. ¿Y si todos pudiéramos ver nuestro trabajo de esa manera? ¿Y si nuestras organizaciones nos apoyaran en esta perspectiva? Y, yendo un paso más allá, ¿cómo podemos crear instituciones que promuevan estos valores fundamentales? En su influyente ensayo de 1970, «El servidor como líder», Robert Greenleaf acuñó el término «líder servidor» para describir a alguien con ese interés. Para esa persona, «todo comienza con el sentimiento natural de querer servir, de servir primero. Luego, una decisión consciente lleva a aspirar a liderar».

Un líder servidor —aquel que antepone servir a liderar— se esfuerza por crear un entorno laboral donde las personas puedan expresar plenamente sus motivaciones más profundas. El liderazgo de servicio implica la firme convicción de que las personas son el mayor activo de cualquier organización, y que fomentar su crecimiento individual se convierte en la base de todo desarrollo organizacional. Este crecimiento trasciende la mera dimensión del beneficio económico; se adentra en nuestras motivaciones esenciales como personas.

En su libro Drive , el autor superventas Dan Pink habla sobre la evolución de nuestra comprensión de lo que realmente motiva a las personas, especialmente en nuestra vida profesional. Según Pink, las investigaciones más recientes en ciencias del comportamiento señalan tres factores clave: autonomía, maestría y propósito. Otra forma de expresarlo es empoderamiento, perfectibilidad y propósito, y los líderes de servicio se esfuerzan por crear una cultura que fomente cada una de estas tres motivaciones intrínsecas.

Empoderamiento:

Las personas desean participar activamente y tener cierto control sobre su entorno. Un líder servidor reconoce que quienes realizan el trabajo suelen tener las mejores ideas para mejorar los procesos en los que participan. Mediante herramientas como eventos de mejora rápida y sistemas de sugerencias PDCA (Planificar, Hacer, Verificar, Actuar), los líderes servidores practican la toma de decisiones participativa, empoderando a los empleados para que sean innovadores y cocreadores del cambio positivo. Estos líderes también son facilitadores; dedican una cantidad significativa de tiempo en el lugar de trabajo, realizando observaciones directas y esforzándose por crear mejoras sistémicas que aporten valor al trabajo de sus empleados.

Como ejemplo concreto de este tipo de compromiso, en "Mejorando la atención médica mediante los métodos de producción ajustada de Toyota", Robert Chalice informa que los empleados de Toyota Corporation generan 2 millones de ideas al año en todo el mundo. Y provienen de todas partes: más del 95% de la plantilla contribuye con estas sugerencias, y cada persona presenta más de 30 ideas. Aún más importante, más del 90% de estas ideas se implementan. Los líderes que comprenden cómo impulsar este tipo de creatividad construyen sistemas que apoyan la generación de ideas. Pero este tipo de empoderamiento también tiene una base sólida. Los líderes de servicio promueven el aprendizaje práctico y la experimentación iterativa de forma científica, y demuestran responsabilidad. Es un excelente ejemplo de reconocer el valor de todas las personas , lo que pronto se traduce en un sistema científico y transparente para la mejora continua, que a su vez fomenta una cultura de perfección constante.

Perfectibilidad:

La perfección es un verbo, y todos podemos conectar con un impulso intrínseco hacia ella. Un carpintero se esfuerza por ser un artesano perfecto, una enfermera busca brindar una atención impecable al paciente, y Michael Jordan era conocido por su incansable búsqueda del tiro perfecto. El liderazgo de servicio consiste en crear una cultura y un contexto donde ese impulso inherente hacia la mejora se canalice para el beneficio colectivo. Si las personas conciben la perfección como un camino y no como una meta, buscarán constantemente formas de innovar.

Este tipo de innovación se rige por una filosofía de diseño muy consciente, inherentemente colaborativa. Como dice el refrán, la suma de nuestras partes es más inteligente que la suma de nuestras partes. Lejos de ser un proceso frío, individual y estrictamente racional, los líderes de servicio diseñan sistemas altamente colaborativos que equilibran el método científico con la participación profunda de personas de todos los niveles. Además, eliminan activamente las barreras entre departamentos y promueven una visión compartida entre funciones y departamentos: en el ámbito sanitario (donde trabajo actualmente), esa visión es: "¿Cómo podemos maximizar el valor real para el paciente y, a medida que avanza en el proceso de atención, qué mejora su bienestar?". En este sentido, los líderes de servicio tienen una visión de interdependencia y reconocen que deben asumir la responsabilidad de toda la cadena de valor (incluidos proveedores y socios), en beneficio del paciente.

Objetivo:

En palabras de Picasso: «El sentido de la vida es encontrar tu don. El propósito de la vida es compartirlo». En el ámbito sanitario, y especialmente en la atención a las poblaciones desatendidas, se vuelve aún más importante (y necesario) crear estructuras que nos permitan colaborar estrechamente. Atul Gawande, el célebre cirujano y autor, utiliza una analogía deportiva para instar a la sanidad moderna (aunque es fácilmente generalizable) a evolucionar de una «medicina improvisada» a una «medicina de boxes», haciendo referencia a la increíble preparación, sincronización y precisión con la que un equipo de mecánicos atiende un coche de carreras en plena competición. Si un equipo de boxes puede lograr resultados impecables en menos de 12 segundos, imagínese lo que un equipo de personas puede conseguir a largo plazo para mejorar la atención sanitaria de todos.

En la raíz de esta colaboración reside la conexión personal de cada individuo con un propósito superior. El líder de los derechos civiles Howard Thurman dijo: «No te preguntes qué necesita el mundo. Pregúntate qué te llena de vida y luego hazlo. Porque lo que el mundo necesita son personas que se sientan vivas». Quizás esa sea la esencia del liderazgo de servicio: facilitar que las personas se sientan vivas. Curiosamente, cuando apoyamos a las personas para que conecten con esa parte de sí mismas que les llena de vida, afloran sus motivaciones más altruistas. Por lo tanto, las personas que se sienten vivas están naturalmente dispuestas a trabajar en colectivo.

De esta manera, al ayudar a las personas a encontrar su propósito, los líderes servidores inspiran un servicio colectivo genuino. Y todo se realiza de forma discreta, de modo que cada persona siente que está contribuyendo a la construcción de una obra maestra. Como dijo Lao Tzu: «El sabio es modesto y parco en palabras. Cuando su tarea se ha cumplido y todo se ha terminado, todos dicen: “¡Lo hemos logrado!”».