المعطاءون في مواجهة الآخذين: الحقيقة المذهلة حول من يتقدم

يطلب منك زميلٌ تقديم رأيه في تقرير. ويطلب أحد معارفك على لينكدإن تعريفك بأحد أهم جهات اتصالك. ويرغب خريجٌ حديث في إجراء مقابلة تعريفية. يكشف بحثٌ جديدٌ أجراه آدم غرانت ، أستاذ الإدارة في كلية وارتون، أن كيفية استجابتك لهذه الطلبات قد تكون مؤشرًا حاسمًا على مكانتك في سلم النجاح المهني. وقد تحدث غرانت مؤخرًا مع Knowledge@Wharton عن نتائجه، والتي نُشرت في كتابه الجديد "العطاء والأخذ: نهجٌ ثوريٌّ للنجاح". في هذه المقابلة، يُبيّن الفروق بين المعطي والآخذ والمُوازِن؛ ويستكشف من يتقدم ومن يتخلف، ويكشف كيف يُمكننا تحديد أسلوبنا الخاص وتكييفه لتحقيق نجاحٍ أكبر.

وفيما يلي نص محرر للمحادثة:

المعرفة في وارتون : آدم، شكرًا جزيلاً لانضمامك إلينا اليوم. ذكرتَ في كتابك "العطاء والأخذ" أن الناس يختلفون في تفضيلاتهم للمعاملة بالمثل. قسّمتَ الناس إلى مُعطين، وآخذين، ومُقاسين. هل يمكنك البدء بشرح الفرق؟

آدم غرانت : يُمكن تقسيم هذا إلى طرفين: المُتلقّون والمُعطون. المُتلقّون هم من يسعون، عند التفاعل مع شخص آخر، إلى الحصول على أقصى ما يُمكنهم منه، مع أقلّ ما يُمكنهم من المُساهمة في المقابل، مُعتقدين أن هذا هو أقصر وأقصر طريق لتحقيق أهدافهم.

في الطرف الآخر من الطيف، لدينا هذا النوع الغريب من الناس الذين أسميهم "معطاءين". لا يتعلق الأمر بالتبرع بالمال أو التطوع بالضرورة، بل بالسعي لمساعدة الآخرين من خلال التعارف، أو تقديم النصح، أو التوجيه، أو مشاركة المعرفة، دون أي شروط. هؤلاء المعطاءون في الواقع يفضلون أن يكونوا طرفًا مساهمًا في التفاعل. قليلون منا من يأخذون أو يعطون فقط. معظمنا يتأرجح بين الاثنين. وهذا يقودنا إلى المجموعة الثالثة من الناس، وهم من يُوفقون بين العطاء والبذل. من يُوفق بين العطاء والبذل هو من يسعى إلى تحقيق توازن بين العطاء والبذل. إذا ساعدتك، أتوقع منك أن تُوفق في المقابل. [إنهم] يُسجلون التبادلات، بحيث يكون كل شيء عادلًا ومنصفًا.

Knowledge@Wharton : يبدو منطقيًا، بناءً على ما ذكرتَ، أن الأبحاث تُظهر أنه في مجالات كالهندسة والطب، ينتهي المطاف بالمُعطيّين في قاع الهرم. لأنه من البديهي أن من يُركّز على العطاء للآخرين أكثر من الأخذ، فمن المُرجّح أن ينتهي به المطاف في قاع الهرم. ولكن من يصل إلى قمة الهرم، ولماذا؟

جرانت: كان هذا أحد أكثر الأسئلة إثارة للاهتمام التي أثارت اهتمامي عندما بدأتُ البحث للكتاب. عندما تنظر إلى مجموعة واسعة من القطاعات وحتى البلدان، تجد أن هذه الأنماط الثلاثة موجودة في كل مكان. في الواقع، يُمثل المعطاءون نسبة كبيرة في أدنى الهرم. بوضعهم الآخرين فوق الآخرين، غالبًا ما يُعرّضون أنفسهم لخطر الإرهاق أو الاستغلال من قِبل الآخذين. ينظر الكثيرون إلى هذا ويقولون: "حسنًا، من الصعب على الآخذ أن يصل إلى القمة باستمرار، لأن الآخذين غالبًا ما يُهدمون الجسور. لذا، لا بد أن المُطابقين هم أكثر سخاءً من الآخذين، لكنهم أيضًا يحمون مصالحهم الخاصة". عندما نظرتُ إلى البيانات، فوجئتُ حقًا بخطأ تلك الإجابات. في الواقع، المعطاءون هم من يُمثلون نسبة كبيرة في أعلى الهرم وفي أسفله في معظم مقاييس النجاح.

وجدتُ أن أكثر مندوبي المبيعات إنتاجيةً في الواقع هم من يضعون مصالح عملائهم في المقام الأول. وينبع الكثير من ذلك من الثقة وحسن النية اللذين بنوهما، بالإضافة إلى السمعة التي يبنونها. إحدى الطرق التي أودُّ توضيحها هي القول إن نجاح المُعطي وسقوط الآخذين مدفوعان أيضًا بالمُقابلين. فالمُقابل هو شخص يؤمن حقًا بعالم عادل. وبالطبع، فإن الآخذ ينتهك هذا الإيمان. لا يطيقون رؤية الآخذين يتقدمون باستغلال الآخرين. تشير البيانات المتعلقة بهذا إلى أن المُقابلين غالبًا ما يحاولون معاقبتهم، غالبًا بالنميمة ونشر معلومات سلبية عن سمعتهم.

كما يكره القائمون على التوفيق رؤية الآخذين يفلتون من الاستغلال، يكرهون أيضًا رؤية الناس يتصرفون بسخاء شديد دون أن يُكافأوا عليه. غالبًا ما يبذل القائمون على التوفيق جهودًا مضاعفة لدعم وتشجيع المعطاءين، لضمان حصولهم على مكافأة فعلية على كرمهم. وهذا أحد أقوى العوامل التي تقف وراء صعود المعطاءين.

المعرفة في وارتون: من أكثر ما أعجبني في كتابك هو الجمع بين بحث دقيق وقصص مؤثرة عن المعطاءين والآخذين. من بين القصص العديدة التي ترويها، قصة عن شخص يُدعى بيتر أوديت. هل كان العطاء مفيدًا له أم ضارًا به؟ ما هي بعض الدروس المستفادة؟

جرانت: أوافق على كل ما سبق. بيتر أوديت من الأشخاص المفضلين لديّ الذين التقيتهم أثناء بحثي للكتاب. إنه مستشار مالي، وهو من النوع الذي يبذل قصارى جهده لمساعدة كل من يقابله. لسنوات، كان يُجري مقابلات مع مرشحين للوظائف، ولا ينجح إلا في توظيف واحد منهم، ويضطر إلى رفض جميع المرشحين الآخرين. كان يُكرّس وقته طوال فترة ما بعد الظهر فقط للعثور على وظائف لمن لم يستطع توظيفهم بنفسه، مُوسّعًا بذلك شبكة علاقاته الشخصية.

في كثير من الأحيان، كان هذا التوجه لمساعدة الآخرين يُوقعه في مشاكل. في إحدى الحالات، كان لديه زميل، كنتُ أُسميه براد في الكتاب، وكان يُوشك على ترك العمل، وكان بحاجة لمن يُساعده على شراء عملائه بسرعة. قال بيتر: "بالتأكيد، سأفعل ذلك". دفع حوالي 10,000 دولار لعملاء براد فورًا، فقط لمساعدته. ثم بعد شهرين، بدأ بيتر يخسر عملائه... اكتشف أن جميع هؤلاء العملاء الذين يخسرهم كانوا عملاء سابقين لبراد اشتراهم. قام ببعض البحث واكتشف أن براد قد عاد إلى العمل. كان في الأساس يستعيد عملائه ولا يدفع لبيتر أي شيء مقابلهم. كلّفه ذلك مبلغًا كبيرًا من المال. لقد تضرر بشدة من مُستغِلّ في تلك الحالة.

ومع ذلك، سيخبرك بيتر، إذا تحدثت إليه، أنه حقق نجاحًا باهرًا في مسيرته المهنية. فهو يدير شركة استشارات مالية تتجاوز إيراداتها السنوية المليون. وسيخبرك أن العطاء هو سر نجاحه، وطريقته في كسب الأعمال، وهو ما يدفع الناس إلى اللجوء إليه. كثيرًا ما يُخاطر المعطاءون بأنفسهم على المدى القصير، لكن على المدى البعيد، ينتهي بهم الأمر ببناء رأس مال اجتماعي بالغ الأهمية للنجاح في عالم شديد الترابط. يمكنك أن ترى هذا يتجلى في مواقف عديدة ومتنوعة في مسيرته المهنية. من بين مواقفي المفضلة عندما قاد سيارته لزيارة عميل في تجارة الخردة المعدنية، وكان أصغر العملاء، ولا يستحق سوى القليل جدًا من المال. قال زملاء بيتر: "لا تتعب نفسك. إنها مضيعة لوقتك. القيادة وحدها لا تستحق أجرك بالساعة". قال بيتر: "لا يمكنك تجاهل شخص ما لمجرد أنه لا يستحق وقتك. أريد حقًا المساعدة بأي طريقة ممكنة". يتبين أن العميل ليس عامل خردة معدنية، بل صاحب مشروع مربح في مجال الخردة المعدنية. يضاعف أتعابه مئة مرة عندما يرى كرم بيتر.

هذا أحد الدروس التي نتعلمها من بيتر: المعطاءون يخسرون أحيانًا، على المدى القصير. لقد أصبح بيتر أفضل في حماية نفسه وضبط النفس. قبل أن يُحدد مقدار المساعدة التي سيقدمها لهم، يسأل: "هل هذا الشخص آخذ أم مُعطي أم مُقايض؟" لكن في نهاية المطاف، ينتهي به الأمر أيضًا إلى مساعدة أشخاص لم يتوقع أبدًا أن يتمكنوا من مساعدته. ومع ذلك، أحيانًا يفعلون ذلك.

Knowledge@Wharton : هذا مثير للاهتمام حقًا. زيارة شخص يحتاج إلى مساعدته ضاعفت أعماله أضعافًا مضاعفة. إنها قصة ملهمة للغاية. كيف يتعامل الناجحون في العطاء مع بناء العلاقات؟ وكيف يختلف أسلوبهم عن أسلوب الأخذ أو التوفيق، على سبيل المثال؟

جرانت: يميل المُستقبِلون إلى امتلاك شبكات علاقات واسعة للغاية. ويعود ذلك جزئيًا إلى أنه عندما يُهدم جسرٌ ما، يضطرون للبحث عن أشخاص جدد لاستغلالهم، للحفاظ على استمرارية الشبكة. أما المُستقبِلون، فيميلون إلى امتلاك شبكات أضيق بكثير. فهم عادةً ما يتواصلون فقط مع من ساعدوهم سابقًا أو يتوقعون مساعدتهم في المستقبل. وينتهي بهم الأمر إلى تضييق نطاق فرصهم. أما المُعطون، فيميلون إلى بناء شبكات علاقات أوسع بكثير من المُستقبِلين، ولكن بطريقة مختلفة تمامًا عن المُستقبِلين. ما يفعله المُعطَون عادةً عند مقابلة شخص جديد هو محاولة فهم: "كيف يُمكنني إضافة قيمة إلى حياة هذا الشخص، وما الذي يُمكنني المساهمة به والذي قد يُفيده؟". ما يعنيه هذا عادةً هو أنهم ينتهي بهم الأمر إلى بناء الكثير من النوايا الحسنة في العلاقات التي يبنونها، والتي غالبًا ما تبقى كامنة حتى يحتاجها الشخص بالفعل.

Knowledge@Wharton : كيف يمكنك التعرف على الشخص المزيف، أو الآخذ الذي يرتدي ملابس المعطي؟

جرانت : آه، كان هذا أحد مصادر البحث المفضلة لديّ والتي اطلعت عليها أثناء تأليف الكتاب. هناك طريقتان فعّالتان لاكتشاف المُستقبِل. لنبدأ بالمكتب الرئيسي. هناك دراسةٌ استثنائيةٌ أجراها تشاترجي وهامبريك شملت أكثر من 100 شركة كمبيوتر، وحمّلت التقارير السنوية لكلٍّ منها. حاولوا معرفة ما إذا كان بالإمكان تحديد الرؤساء التنفيذيين المُستقبِلين دون مقابلتهم. طلبوا من محللي وول ستريت تقييم مدى كون كل رئيس تنفيذي مُستقبِلاً. قام هؤلاء المحللون، الذين عرفوا الرؤساء التنفيذيين وتفاعلوا معهم، بتقييم مدى استحقاقهم للسلطة، ومدى نرجسيتهم وأنانيتهم.

كان العامل الأول الذي ارتبط ارتباطًا وثيقًا بتلك التصنيفات هو الفجوة في التعويضات بين الرئيس التنفيذي والمدير التنفيذي الأعلى أجرًا. عادةً، يتقاضى الرئيس التنفيذي في قطاع الكمبيوتر تعويضًا سنويًا يفوق ما يتقاضاه المدير التنفيذي الأعلى أجرًا في تلك الشركة بمرتين إلى مرتين ونصف. وكان الرئيس التنفيذي المُتقاضى عادةً يتقاضى تعويضًا سنويًا يفوق ما يتقاضاه المدير التنفيذي الأعلى أجرًا في تلك الشركة بسبعة أضعاف تقريبًا. أي أنهم كانوا يتقاضون تعويضات أعلى حرفيًا.

كان الدليل الثاني هو النظر إلى حديثهم. مال المتلقون إلى استخدام ضمائر المتكلم المفرد، مثل "أنا" و"لي"، بدلاً من "نحن" و"نحن"، عند الحديث عن الشركة. أما الدليل الثالث، وهو المفضل لدي، فكان شعور المتلقين بأن الأمر كله يدور حولي: أنا الشخصية الأهم والمحورية في هذه الشركة. فعندما نظرت إلى صورهم في التقارير السنوية للشركة، وجدت أنهم في الواقع يحملون صورًا أكبر، وكانوا أكثر عرضة للظهور بمفردهم.

هذه الإشارات لا تظهر فقط في المكاتب الجانبية، أليس كذلك؟ هناك بحث جديد أجراه كيث كامبل وزملاؤه يشير إلى إمكانية رصد هذه الإشارات حتى على فيسبوك. من أسهل الطرق لاكتشاف شخص متقبل هي البحث عن نمط يُترجم من الهولندية إلى "التملق، الرفض". يميل المتقبلون إلى توخي الحذر الشديد في إدارة الانطباعات والتملق عند التعامل مع شخص أعلى منهم أو أكثر نفوذًا. لكن من الصعب الحفاظ على المظهر الظاهر في كل تفاعل. غالبًا ما يكون الأقران والمرؤوسون هم من يمتلكون رؤية أوضح لدوافع هذا الشخص الحقيقية.

Knowledge@Wharton : ما قلته يُذكرني بقصة قرأتها قبل سنوات عديدة. عندما كان المهاتما غاندي يُحرر مجلة، كان يتلقى أنواعًا مُختلفة من الرسائل. إحداها كانت من شابة مُقبلة على الخطوبة. كانت على وشك مقابلة خطيبها المُحتمل لأول مرة. أرادت أن تعرف كيف يُمكنها الحكم على هذا الشخص. كانت النصيحة التي قدّمها لها المهاتما غاندي، في أعمدة المجلة التي كان يُحررها، هي: "لا تنظري إلى طريقة معاملته لكِ، بل انظري إلى طريقة معاملته لخدمه". أعتقد أن هذا مُعبّر جدًا، لأنه مع شخص كان يُحاول إبهاره، من الطبيعي أن يكون حسن السلوك. لكن الدليل الحقيقي على الشخصية هو كيفية التعامل مع الأشخاص الضعفاء.

جرانت: هذه ملاحظة عميقة جدًا. هناك مقولة شهيرة تُنسب إلى صموئيل جونسون، مفادها أن مقياس الإنسان الحقيقي هو كيفية معاملته لمن لا يُفيده.

Knowledge@Wharton : بالضبط. الآن، أشرتَ أيضًا إلى أن المعطي والمتلقي يختلفان اختلافًا كبيرًا في طريقة تعاملهما مع التعاون وتقاسم الفضل. هل يمكنكَ ذكر أي أمثلة على كيفية تطبيق ذلك؟

جرانت: هذه واحدة من أكثر الديناميكيات إثارة للاهتمام التي يمكنك النظر إليها. أثناء بحثي للكتاب، استخدمتُ بعض الأمثلة التاريخية التي وجدتها مثيرة للاهتمام. أحدها كان فرانك لويد رايت، الذي اكتشف في مرحلة ما، كمهندس معماري، أن رساميه كانوا يحصلون على عمولات وأعمال أكثر منه لأن العملاء والزبائن وجدوا العمل معهم أسهل وموهبتهم مماثلة. استاء من هذا ورأى أنه يجب عليهم الخضوع له. في الواقع، وضع سياسةً تمنعهم من قبول عمولات مستقلة. إذا قاموا بأي عمل أثناء عملهم في مرسمه، حتى لو لم يلمسه، كان يجب توقيع اسمه أولاً. من الواضح أن هذا كلفه الكثير من رسامي المسودات الموهوبين للغاية. إذا نظرت إلى إرثه، فنادراً ما كان يرشد ويدعم عددًا أقل بكثير من المهندسين المعماريين العظماء مقارنةً بمعظم من حققوا مكانة مماثلة.

مثال آخر بارز من التاريخ هو جوناس سالك، الذي يُذكر كبطل لاكتشافه وتسويقه لقاح شلل الأطفال. لكن إذا دققتَ النظر في سلوك سالك، فستجد أنه لم يُنسب الفضل قط إلى أيٍّ من العاملين في مختبره الذين ساعدوه في اكتشاف اللقاح، بل وتسببوا في انقسام الفريق وتفككه. لم يُقدم سالك اكتشافًا يُضاهي هذا التأثير. هذه إحدى عواقب الظهور بمظهر المُتلقي في التعاون: إهمال الآخرين الذين قد يستحقون الفضل. ما يفعله المُعطون عادةً في التعاون هو افتراض أن الفضل ليس صفرًا. إذا منحتُك الفضل على مساهماتك، فهذا لا يعني بالضرورة نقصًا في مساهمتي. هذا يُسهّل كثيرًا الحفاظ على انتماء الأفراد للفريق مع مرور الوقت. هذا يعني، عادةً، أنه إذا كنت قائدًا أو مديرًا، فسيتبعك الآخرون إذا انتقلت إلى مؤسسة أو وظيفة مختلفة. هذا مؤثر حقًا، ولكنه غالبًا ما يكون أصعب.

Knowledge@Wharton : لقد قدمتَ سببًا مثيرًا للاهتمام لعدم منح سالك الفضل لفريقه. كان هناك تحيّزٌ مُعيّن في العمل. هل يمكنك شرح ذلك؟

جرانت: هذا نابع من علم النفس الاجتماعي والمعرفي. الفكرة السائدة هي: "لو كان سالك متقبلاً، لكان متحمساً لتقديم أفضل ما لديه. لكان سيتفاخر بإنجازاته ويتجاهل إنجازات من حوله". مع ذلك، أثبت روس وزملاؤه باستمرار أن هذه الأنواع من التحيزات لا تتعلق برغبتنا في إظهار أنفسنا في أفضل صورة، بل تتعلق بالمعلومات. هناك تناقض بين ما نعرفه عن مساهماتنا ومساهمات الآخرين.

في حالة سالك، تذكر الدم والعرق والدموع التي بذلها لحظة بلحظة، عندما كان يعمل على تطوير لقاح شلل الأطفال الذي أنقذ آلافًا، وربما ملايين، من الأرواح. لم يستطع تذكر مساهمات زملائه لأنه لم يكن موجودًا في أغلب الأحيان. لم يختبرها فعليًا. هذا هو التناقض الحقيقي. أجرى يوجين كاروسو وزملاؤه بحثًا قيّمًا يُظهر أنه عندما يُطلب من الناس سرد مساهمات أعضاء فريقهم ومساهماتهم الشخصية فقط، فإنهم يكونون أكثر قدرة على تذكر مساهماتهم الشخصية. وهذا أحد العوامل الرئيسية التي تُؤدي إلى تحيزات التقدير في العمل التعاوني.

Knowledge@Wharton : مثير للاهتمام. من أكبر التحديات التي يواجهها أي مدير، أو حتى مُعلّم، تحديد ما يُسمى بـ"الجواهر الخام": الأشخاص الذين يمتلكون القدرة على تحقيق إنجازات عظيمة في مسيرتهم المهنية. هل يمكنك أن تُخبرنا قليلاً عن كيفية قيام مُعلّم أسطوري، كما ورد في كتابك، بذلك؟

جرانت: بالتأكيد. هناك أستاذ محاسبة في جامعة نورث كارولينا وجامعة ديوك يُدعى سي جيه سكندر. درّس هذا الرجل أكثر من 35,000 طالب خلال مسيرته المهنية. حاز على جميع جوائز التدريس في العالم. لديه موهبة استثنائية في إخراج أفضل ما في طلابه. وقد فاز العديد من طلابه بميداليات ذهبية، على مستوى الولاية وعلى المستوى الوطني، لإنجازاتهم في المحاسبة. وقد تبعه أكثر من 36 طالبًا ليصبحوا أساتذة محاسبة. عندما ننظر إلى أسلوبه، يبرز السؤال: "كيف يفعل ذلك؟". يفترض الكثيرون أنه يتمتع بنظرة ثاقبة للمواهب، وأنه قادر على اكتشاف الموهوبين في التحليل الكمي فورًا، ثم العمل معهم.

يقول سي جاي، لا، بل العكس تمامًا. إنه يرى كل طالب يدخل فصله الدراسي كجوهرة خام تنتظر الصقل. ثم يحاول أن يجعل فصوله الدراسية شيقة قدر الإمكان لإخراج أفضل ما في هؤلاء الطلاب. بالطبع، لا ينجح هذا مع كل طالب. لكن ما يجده بمرور الوقت هو أنه من خلال جعل مادته شيقة، فإنه يحوّل بعض الأشخاص ليصبحوا أكثر تحفيزًا واجتهادًا. وهذا ينطبق على المدربين والقادة والمديرين في كل مكان. إذا نظرت إلى الأبحاث التي أجراها بنيامين بلوم وزملاؤه حول ما يجعل شخصًا ما لاعب تنس عالميًا أو موسيقيًا عالميًا، أو حتى عالم رياضيات أو عالمًا ذا شهرة كبيرة، نادرًا ما كان هؤلاء المرشحون العالميون متفوقين في بداية حياتهم المهنية. لقد بدوا عاديين جدًا عندما بدأت معهم. لكن ما كان مشتركًا بينهم هو مدرب ومعلم ومدير يؤمنون بهم ويضعون تطلعاتهم عالية جدًا. وهذا غالبًا ما أدى إلى خلق نبوءة تحقق ذاتها، من خلال إلهامهم بالانخراط في ممارسات أكثر عمدية وقضاء 10 آلاف ساعة نعلم جميعًا أنها ضرورية لتحقيق الخبرة.

المعرفة في وارتون: يتناول جزءٌ آخر مثيرٌ للاهتمام في كتابك ما تُسمّيه التواصلَ العاجز. ما هو؟ ماذا يعني ذلك، وما فائدته في إقناع الآخرين والتأثير عليهم؟

غرانت: سأعطيك مثالاً شخصياً على ذلك. عندما كنت في الخامسة والعشرين من عمري، وبدأت التدريس، طُلب مني تدريس دورة في القيادة والتحفيز لكبار القادة في سلاح الجو الأمريكي. كنت في نصف عمرهم تقريباً. كنت قد أنهيت للتو الدكتوراه، وكانت خبرتي محدودة نسبياً. شعرتُ أن ما عليّ فعله هو التحدث بأقصى قدر ممكن من الثقة لأثبت مصداقيتي. دخلتُ، وعرضتُ جميع مؤهلاتي وشرحتُ تدريبي. ثم تابعنا الجلسة. بعد ذلك، تلقيتُ ملاحظات الدورة. كان الأمر محبطاً للغاية، على أقل تقدير. من التعليقات التي رسخت في ذهني حقاً أن المعرفة لدى الجمهور أكبر من المعرفة على المنصة. كان هناك آخرون قالوا: "يا إلهي، الأساتذة يصغرون سناً كل عام"، و"كيف يُمكن لهذا الرجل أن يُعلّمنا القيادة حقاً؟ لم يكن قائداً قط".

جلستُ وفكرتُ في الأمر، وأدركتُ أن النهج الواثق والمسيطر والقوي ربما لم يكن أفضل سبيل للتأثير. قررتُ أن أبدأ بنهج مختلف قليلاً. [عندما] دخلتُ إلى الفصل التالي الذي كان عليّ تدريسه، لنفس الجمهور في سلاح الجو، قلتُ: "حسنًا. اسمي آدم غرانت. أعرف ما يدور في أذهانكم الآن. ما الذي يُمكنني تعلمه من أستاذ في الثانية عشرة من عمره؟" ثم انتظرتُ. بعد ثوانٍ قليلة، بدأ الجميع بالضحك. قال أحد عُقداء سلاح الجو: "لا، لا، لا، هذا مُبالغ فيه. أنا متأكد أن عمرك لا يقل عن 13 عامًا." أصبحت هذه مزحةً متداولةً طوال الجلسة. أعتقد أن ما تعلمته من تلك التجربة هو أن التواضع والضعف في التواصل أحيانًا، ما قد تظنه ​​تواصلًا ضعيفًا، هو في الواقع وسيلة أقوى للتواصل مع جمهورك.

هناك أبحاث كثيرة حول هذا الموضوع. هناك دراسة كلاسيكية أجراها إليوت أرونسون حول تأثير "السقوط المفاجئ"، حيث يُسجَّل أداء المتنافسين في مسابقة "كويز بول" ويُتاح لك الاستماع إليهم. تستمع إلى خبير، وعندما يسكب الخبير القهوة على نفسه، يُعجبك أكثر. هذا يُضفي عليه طابعًا إنسانيًا، ويمنحك صلة حقيقية معه. هذا يُجسّد قوة التواصل الضعيف.

Knowledge@Wharton : ما الذي يمكن أن يفعله المعطاءون لتجنب الإرهاق النفسي وتجنب أن يصبحوا ضحايا؟ يبدو أن هذين الخطرين كبيران جدًا على من يعتبرون أنفسهم معطاءين.

جرانت : أجل، أعتقد أن هذا صحيح. من ناحية، يُعدّ التوفيق بين العطاء والبذل استراتيجية أكثر أمانًا. معرفة أن المعطاءين ينتهي بهم المطاف في أدنى المراتب وفي القمة تعني وجود بعض المخاطر المرتبطة بذلك. لكنني أعتقد أنه يمكن التخفيف من هذه المخاطر باستراتيجيات حذرة. يكمن جزء كبير من ذلك في وضع حدود. يخلط الكثير من المعطاءين بين المساعدة أو الكرم وبين التواجد الدائم لكل شخص وكل طلب. وهناك معطاءون آخرون يخلطون بين الكرم والتعاطف والتخلي عن كل ما يفعلونه لمساعدة الآخرين. وهناك أيضًا الكثير من المعطاءين - وهذا أمر لاحظته مرارًا وتكرارًا في بحثي - ممن يشعرون بأنه من غير المريح أو غير اللائق الدفاع عن مصالحهم الخاصة. أعتقد أننا بحاجة إلى العمل مع الأشخاص الذين يقعون في نطاق العطاء لمساعدتهم على وضع حدود واضحة وتحديد: "حسنًا، كيف سأساعد معظم الناس في معظم الأوقات؟"

من المفاهيم المفضلة لديّ والتي صادفتها أثناء بحثي عن خلفية الكتاب ما يُسمى بـ"خدمة الخمس دقائق". بدلًا من مجرد مساعدة الجميع باستمرار، اسأل نفسك: "هل يمكنني تقديم شيء ذي قيمة فريدة لهذا الشخص الآخر يستغرق مني خمس دقائق أو أقل؟" الأمر يتعلق في الأساس بإيجاد فائدة كبيرة للآخرين، بتكلفة منخفضة على نفسك...

Knowledge@Wharton : عادةً ما يعتقد الناس أن البديل عن الأنانية - وهي سمةٌ عادةً ما يتسم بها الآخذون - هو الإيثار. لكنك ابتكرتَ مصطلحًا آخر، يُسمى "الآخر". هل يمكنك شرح الفرق؟

جرانت: عندما بدأتُ دراسة الأخذ والعطاء، ظننتُ أن المصلحة الذاتية مقابل الإيثار يقعان في طيف واحد. كان هناك آخذون، وهم أنانيون للغاية. وكان هناك معطون، وهم إيثاريون للغاية. في الواقع، اتضح، إذا دققتَ في البيانات المتعلقة بهذا الموضوع، أنه يمكنكَ بشكل أكثر فعالية تقسيمهما إلى قسمين، والقول إن الاهتمام بمصالحك الخاصة والاهتمام بمصالح الآخرين هما في الواقع دوافع مستقلة. قد تحصل على درجات منخفضة أو عالية في أحدهما، أو في كليهما. يميل الآخذون إلى الأنانية البحتة. هناك مجموعة من المعطاءين، وهم إيثاريون للغاية، يضعون مصالح الآخرين دائمًا فوق مصالحهم.

لكن، هناك فئة أخرى من المعطاءين أسميها "الآخروية". يهتمون بإفادة الآخرين، لكنهم في الوقت نفسه يتجاهلون مصالحهم الشخصية. يبحثون عن طرق لمساعدة الآخرين، إما بتكلفة منخفضة عليهم أو حتى بفوائد عالية، أي "مربح للجميع"، بدلًا من "مربح وخسارة". وهنا تكمن المفارقة. قد يكون المعطاءون غير الأنانيين أكثر إيثارًا، من حيث المبدأ، لأنهم يُعليون مصالح الآخرين باستمرار على مصالحهم. لكن بياناتي، وأبحاث الكثيرين غيري، تُظهر أنهم في الواقع أقل سخاءً لأنهم يستنفذون طاقتهم ووقتهم ويخسرون مواردهم، لأنهم ببساطة لا يهتمون بأنفسهم بما يكفي. يستطيع المعطاءون "الآخروية" الحفاظ على عطائهم من خلال البحث عن طرق تجعل العطاء أقل ضررًا لهم أو أكثر فائدة لهم.

Knowledge@Wharton : إن نقاط الضعف التي حددتها سابقًا والتي تتعلق بالإرهاق والتعرض للإهمال هي في الواقع أشياء تؤثر على المعطاءين غير الأنانيين أكثر من غيرهم.

غرانت: هذا صحيح. المعطاءون غير الأنانيين أكثر عرضة للإرهاق والاستغلال من المعطاءين "الآخرين".

Knowledge@Wharton : سؤال أخير يا آدم. ما هي النصائح العملية، إلى جانب قراءة كتابك، التي يمكنك تقديمها لمن يرغبون في تطبيق هذه المبادئ في حياتهم؟

جرانت : هناك الكثير من النصائح المتناثرة في مختلف فصول الكتاب. ولكن عندما أعود للوراء، أعتقد أن السؤال الأول هو: ما هو أسلوبك الخاص؟ إذا زرت موقع "أعطِ وخذ" الإلكتروني، Giveandtake.com، ستجد تقييمًا ذاتيًا يمكنك إجراؤه. كما يوجد تقييم شامل، وكلاهما متاح مجانًا، حيث يمكنك من خلاله أن تطلب من الآخرين تقييمك. هذه هي الخطوة الأولى: أن تنظر إلى المرآة وتكتشف: "حسنًا، ما هو أسلوبي الافتراضي؟ قد أتصرف كشخص آخذ أكثر عندما أتفاوض على عقد كبير. وقد أتصرف كشخص معطاء أكثر عندما أكون في دور إرشادي. ربما أكون موفقًا عندما يتواصل معي زميل من مؤسسة أخرى للحصول على بعض المعرفة المتخصصة. ولكن، كيف أتعامل مع معظم الناس في معظم الأوقات؟" هذه هي الخطوة الأولى.

الخطوة الثانية هي أن هناك فرصًا مذهلة، سواءً للنجاح أو للمعنى، في العمل كشخص معطاء. أود أن أسأل: "ما هي أنواع العطاء التي تجدها الأكثر تحفيزًا أو الأكثر اتساقًا مع مهاراتك؟" بالنسبة للبعض، هو التعارف. وللبعض الآخر، هو مشاركة الفضل. وللآخرين، هو التقدم كمرشد. إن إيجاد أسلوبك الخاص في العطاء أمرٌ بالغ الأهمية. المعنى والهدف الحقيقي المرتبط بذلك هو أنه حتى لو لم يكن العطاء دائمًا أفضل من الأخذ أو الموازن، فإنهم ينجحون بطرق تجعل الآخرين أفضل وترفع من معنوياتهم، بدلًا من إحباطهم. إن البحث عن طرق للقيام بذلك هو على الأرجح المسار الأكثر استدامة للنجاح على المدى الطويل، سواءً للأفراد أو المؤسسات.

Knowledge@Wharton: آدم، أشكرك كثيرًا على التحدث مع Knowledge@Wharton.

غرانت : يسعدني ذلك. شكرًا لك.