دینے والے بمقابلہ لینے والے: حیران کن حقیقت اس بارے میں کہ کون آگے ہے۔

ایک ساتھی آپ سے رپورٹ پر رائے طلب کرتا ہے۔ ایک LinkedIn کنکشن آپ کے کلیدی رابطوں میں سے ایک کے تعارف کی درخواست کرتا ہے۔ ایک حالیہ گریجویٹ ایک معلوماتی انٹرویو چاہتا ہے۔ وارٹن مینجمنٹ کے پروفیسر ایڈم گرانٹ کی نئی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ آپ ان درخواستوں کا کیسے جواب دیتے ہیں اس بات کا فیصلہ کن اشارہ ہو سکتا ہے کہ آپ پیشہ ورانہ کامیابی کی سیڑھی پر کہاں پہنچیں گے۔ گرانٹ نے حال ہی میں Knowledge@Wharton کے ساتھ اپنے نتائج کے بارے میں بات کی، جو ان کی نئی کتاب Give and Take: A Revolutionary Approach to Success میں دریافت کی گئی ہیں۔ اس انٹرویو میں، وہ دینے والوں، لینے والوں اور میچرز کے درمیان فرق بیان کرتا ہے۔ یہ دریافت کرتا ہے کہ کون آگے جاتا ہے -- اور کون پیچھے ہوتا ہے، اور یہ ظاہر کرتا ہے کہ ہم اپنے انداز کو کیسے پہچان سکتے ہیں اور اسے زیادہ کامیابی کے لیے ڈھال سکتے ہیں۔

گفتگو کا ایک ترمیم شدہ ٹرانسکرپٹ مندرجہ ذیل ہے۔

نالج @ وارٹن : ایڈم، آج ہمارے ساتھ شامل ہونے کے لیے آپ کا بہت شکریہ۔ آپ اپنی کتاب Give and Take میں لکھتے ہیں کہ لوگ باہمی تعلقات کے لیے اپنی ترجیحات میں مختلف ہوتے ہیں۔ آپ لوگوں کو دینے والوں، لینے والوں اور ملاپ کرنے والوں میں تقسیم کرتے ہیں۔ کیا آپ فرق کی وضاحت کر کے شروع کر سکتے ہیں؟

ایڈم گرانٹ : آپ اسے دو انتہاؤں پر لنگر انداز کر سکتے ہیں: لینے والے اور دینے والے۔ لینے والے وہ لوگ ہوتے ہیں جو جب کسی دوسرے شخص کے ساتھ بات چیت کرتے ہیں تو اس شخص سے زیادہ سے زیادہ حاصل کرنے کی کوشش کرتے ہیں اور اس کے بدلے میں جتنا کم حصہ ڈال سکتے ہیں، یہ سوچتے ہیں کہ یہ ان کے اپنے مقاصد کو حاصل کرنے کا سب سے چھوٹا اور سب سے سیدھا راستہ ہے۔

سپیکٹرم کے دوسرے سرے پر، ہمارے پاس لوگوں کی یہ عجیب نسل ہے جسے میں "دینے والے" کہتا ہوں۔ یہ رقم عطیہ کرنے یا ضروری طور پر رضاکارانہ طور پر کام کرنے کے بارے میں نہیں ہے، بلکہ کسی بھی تار کے منسلک کیے بغیر، تعارف کروا کر، مشورہ دے کر، رہنمائی فراہم کر کے یا علم کا اشتراک کر کے دوسروں کی مدد کرنا چاہتے ہیں۔ یہ دینے والے دراصل کسی تعامل کے آخر میں حصہ لینے کو ترجیح دیتے ہیں۔ ہم میں سے بہت کم لوگ خالص طور پر لینے والے یا خالص طور پر دینے والے ہیں۔ ہم میں سے اکثر بیچ میں کہیں گھومتے ہیں۔ یہ ہمیں لوگوں کے تیسرے گروپ میں لے آتا ہے، جو میچر ہیں۔ میچر وہ ہوتا ہے جو دینے اور لینے کا توازن برقرار رکھنے کی کوشش کرتا ہے۔ اگر میں آپ کی مدد کرتا ہوں تو میں امید کرتا ہوں کہ آپ بدلے میں میری مدد کریں گے۔ [وہ] تبادلے کا اسکور رکھتے ہیں، تاکہ سب کچھ منصفانہ اور واقعی منصفانہ ہو۔

Knowledge@Wharton : یہ کافی منطقی لگتا ہے، جو آپ نے کہا، اس کی بنیاد پر، تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ انجینئرنگ اور میڈیسن جیسے شعبوں میں، دینے والے ڈھیر کے نچلے حصے میں آتے ہیں۔ کیونکہ ظاہر ہے کہ اگر آپ واپس لینے کے بجائے دوسروں کو زیادہ دینے پر توجہ مرکوز کرتے ہیں، تو اس بات کا کافی امکان ہے کہ آپ سب سے نیچے پہنچ جائیں گے۔ لیکن ڈھیر کے سب سے اوپر کون ختم ہوتا ہے، اور کیوں؟

گرانٹ: یہ سب سے دلچسپ سوالات میں سے ایک تھا جس میں مجھے دلچسپی ہوئی جب میں نے کتاب کے لئے تحقیق کرنا شروع کی۔ آپ صنعتوں کی ایک وسیع رینج اور یہاں تک کہ ممالک کو دیکھتے ہیں، اور آپ کو یہ تینوں طرزیں ہر جگہ موجود نظر آتی ہیں۔ درحقیقت، دینے والوں کی نچلی سطح پر نمائندگی کی جاتی ہے۔ دوسرے لوگوں کو اولیت دیتے ہوئے، وہ اکثر خود کو جلانے یا لینے والوں کے استحصال کے خطرے میں ڈالتے ہیں۔ بہت سے لوگ اس کو دیکھتے ہیں اور کہتے ہیں، "ٹھیک ہے، لینے والے کے لیے مسلسل اوپر جانا مشکل ہے، کیونکہ اکثر لینے والے پلوں کو جلا دیتے ہیں۔ اس لیے، یہ میچر ہونا چاہیے جو لینے والوں سے زیادہ سخی ہوں، بلکہ اپنے مفادات کا بھی تحفظ کریں۔" جب میں نے ڈیٹا کو دیکھا، تو میں یہ دیکھ کر حیران رہ گیا کہ وہ جوابات غلط تھے۔ یہ دراصل دوبارہ دینے والے ہیں۔ سب سے اوپر اور سب سے زیادہ کامیابی کے میٹرکس کے نیچے دینے والوں کی نمائندگی کی جاتی ہے۔

میں نے محسوس کیا کہ سیلز میں، سب سے زیادہ پیداواری سیلز لوگ دراصل وہ ہوتے ہیں جو اپنے صارفین کے مفادات کو اولیت دیتے ہیں۔ اس میں سے بہت کچھ اعتماد اور نیک خواہشات سے آتا ہے جو انہوں نے بنایا ہے، بلکہ ان کی ساکھ بھی۔ میں یہ بتانے کا ایک طریقہ یہ ہے کہ دینے والوں کی کامیابی اور لینے والوں کا زوال بھی میچرز کے ذریعے ہوتا ہے۔ میچر وہ ہوتا ہے جو واقعی ایک منصفانہ دنیا پر یقین رکھتا ہو۔ بلاشبہ، ایک لینے والا عادل دنیا میں اس عقیدے کی خلاف ورزی کرتا ہے۔ میچرز دوسرے لوگوں کا فائدہ اٹھا کر لینے والوں کو آگے بڑھتے ہوئے نہیں دیکھ سکتے۔ اس کے اعداد و شمار سے پتہ چلتا ہے کہ میچرز اکثر ان کو سزا دینے کی کوشش کرتے ہیں، اکثر گپ شپ کرکے اور منفی شہرت کی معلومات پھیلاتے ہیں۔

جس طرح میچ کھیلنے والوں کو یہ دیکھ کر نفرت ہوتی ہے کہ وہ استحصال سے بچ جاتے ہیں، اسی طرح وہ یہ دیکھ کر بھی نفرت کرتے ہیں کہ لوگ واقعی فراخدلی سے کام کرتے ہیں اور اس کا بدلہ نہیں پاتے ہیں۔ میچرز اکثر اس بات کو یقینی بنانے کے لیے کہ وہ اپنی سخاوت کا بدلہ پاتے ہیں، ان کی تشہیر اور مدد اور مدد کرنے کے لیے اپنے راستے سے ہٹ جاتے ہیں۔ یہ دینے والوں کے عروج کے پیچھے سب سے طاقتور حرکیات میں سے ایک ہے۔

Knowledge@Wharton: آپ کی کتاب کے بارے میں جو چیزیں مجھے سب سے زیادہ دلچسپ معلوم ہوئیں وہ ہے بہت سخت تحقیق کا مجموعہ جس میں دینے والوں اور لینے والوں دونوں کی کچھ واقعی مجبور کہانیاں ہیں۔ آپ جو مختلف کہانیاں سناتے ہیں، ان میں سے ایک شخص کے بارے میں ہے جسے پیٹر آڈیٹ کہتے ہیں۔ کیا دینے والے ہونے کی وجہ سے اس کی مدد ہوئی یا اسے تکلیف دی؟ سیکھنے کے لئے کچھ اسباق کیا ہیں؟

گرانٹ: میں مندرجہ بالا سب کو ہاں کہوں گا۔ پیٹر آڈیٹ میرے پسندیدہ لوگوں میں سے ایک ہیں جن سے میں اس وقت ملا جب میں کتاب کے لیے تحقیق کر رہا تھا۔ وہ ایک مالیاتی مشیر ہے، اور وہ اس قسم کا آدمی ہے جو ہر اس شخص کی مدد کرتا ہے جس سے وہ ملتا ہے۔ برسوں تک، وہ نوکری کے امیدواروں کا انٹرویو کرتا تھا، اور وہ صرف ایک کو ہی رکھ سکتا تھا اور باقی سب کو ٹھکرانا پڑتا تھا۔ وہ اکثر اپنی پوری دوپہر کو صرف دوسرے لوگوں کے لیے ملازمتیں تلاش کرنے کی کوشش میں چھوڑ دیتا تھا جنہیں وہ خود ملازمت نہیں دے سکتا تھا، واقعی ایسا کرنے کے لیے اپنا ذاتی نیٹ ورک کھولتا تھا۔

کئی بار، دوسروں کی مدد کرنے کی طرف اس رجحان نے اسے مشکل میں ڈال دیا۔ ایک خاص معاملے میں، اس کا ایک ساتھی تھا جسے میں نے کتاب میں بریڈ کو فون کیا، جو بنیادی طور پر کاروبار سے باہر ہو رہا تھا، اور اسے اپنے گاہکوں کو جلدی سے خریدنے کے لیے کسی کی ضرورت تھی۔ پیٹر نے کہا، "ضرور، میں یہ کروں گا۔" اس نے بنیادی طور پر بریڈ کے کلائنٹس کے لیے موقع پر ہی تقریباً $10,000 ادا کیے، صرف اس کی مدد کرنے کے لیے۔ پھر چند ماہ بعد، پیٹر نے اپنے کلائنٹس کو کھونا شروع کر دیا.... اس نے دریافت کیا کہ وہ تمام کلائنٹس جنہیں وہ کھو رہا تھا، بریڈ کے سابقہ ​​کلائنٹس تھے جنہیں اس نے خریدا تھا۔ اس نے تھوڑا سا ہوم ورک کیا اور پتہ چلا کہ بریڈ کاروبار میں واپس آگیا ہے۔ وہ بنیادی طور پر اپنے گاہکوں کو واپس لے جا رہا تھا اور پیٹر کو ان کے لیے ایک پیسہ بھی ادا نہیں کر رہا تھا۔ اس پر پیٹر کو ایک ٹن پیسہ خرچ ہوا۔ وہ واقعی اس حالت میں لینے والے کے ہاتھوں جل گیا۔

پھر بھی، پیٹر آپ کو بتائے گا، اگر آپ اس سے بات کریں گے، کہ وہ اپنے کیریئر میں بہت زیادہ کامیاب رہا ہے۔ وہ ایک مالیاتی مشاورتی فرم چلاتا ہے جو سالانہ آمدنی کے لحاظ سے سات اعداد و شمار سے زیادہ ہے۔ اور وہ آپ کو بتائے گا کہ دینے والا ہونے کے ناطے اس نے آگے کیسے جانا ہے۔ اس طرح وہ کاروبار جیتتا ہے۔ اس لیے لوگ اس کے پاس جاتے ہیں۔ اکثر دینے والے مختصر مدت میں خود کو خطرے میں ڈال دیتے ہیں۔ لیکن طویل عرصے میں، وہ اس قسم کے سماجی سرمائے کی تعمیر کرتے ہیں جو کہ ایک بہت ہی مربوط دنیا میں کامیابی کے لیے واقعی اہم ہے۔ آپ اس کھیل کو اس کے کیریئر میں بہت سے، بہت سے مختلف حالات میں دیکھ سکتے ہیں۔ میرے پسندیدہ میں سے ایک وہ تھا جب وہ حقیقت میں سکریپ میٹل کے کاروبار میں ایک کلائنٹ سے ملنے کے لیے نکلا، جو کلائنٹس میں سب سے چھوٹا تھا، جس کی قیمت بہت کم تھی۔ پیٹر کے ساتھیوں نے اصل میں کہا، "پریشان نہ کریں۔ یہ آپ کے وقت کا ضیاع ہے۔ وہاں سے اکیلے ڈرائیو کرنا آپ کی فی گھنٹہ فیس کے قابل نہیں ہے۔" پیٹر نے کہا، "آپ صرف کسی کو نظر انداز نہیں کر سکتے کیونکہ وہ آپ کے وقت کے قابل نہیں ہے۔ میں واقعی میں ہر طرح سے مدد کرنا چاہتا ہوں۔" کلائنٹ ایک سکریپ میٹل ورکر نہیں بلکہ ایک منافع بخش سکریپ میٹل کاروبار کا مالک نکلا۔ جب وہ دیکھتا ہے کہ پیٹر کیسا فیاض آدمی ہے۔

یہ ان چیزوں میں سے ایک ہے جو ہم پیٹر سے سیکھتے ہیں: دینے والے، مختصر مدت میں، کبھی کبھی کھو دیتے ہیں۔ پیٹر اپنی حفاظت اور اسکریننگ میں بہتر ہو گیا ہے۔ اس سے پہلے کہ وہ اس بات کا تعین کرے کہ وہ ان کی کتنی مدد کرے گا، [وہ پوچھتا ہے،] "کیا یہ شخص لینے والا، دینے والا یا ملاپ کرنے والا ہے؟" لیکن دن کے اختتام پر، وہ ان لوگوں کی مدد بھی کرتا ہے جن سے وہ کبھی بھی اس کی واپسی میں مدد کرنے کے قابل ہونے کی توقع نہیں کرے گا۔ پھر بھی، کبھی کبھی وہ کرتے ہیں.

Knowledge@Wharton : یہ بہت دلچسپ ہے۔ کسی کو دیکھنے کے لیے باہر جانا جسے اس کی مدد کی ضرورت تھی اس کے کاروبار میں کئی گنا اضافہ ہو گیا۔ یہ ایک بہت ہی متاثر کن کہانی ہے۔ کامیاب دینے والے نیٹ ورکنگ سے کیسے رجوع کرتے ہیں؟ ان کا نقطہ نظر لینے والوں یا میچرز سے کیسے مختلف ہے؟

گرانٹ: لینے والوں کے پاس حقیقت میں ناقابل یقین حد تک وسیع نیٹ ورک ہوتے ہیں۔ جزوی طور پر، کیونکہ جب وہ ایک پل کو جلاتے ہیں، تو انہیں نیٹ ورک کو جاری رکھنے کے لیے جا کر استحصال کرنے کے لیے نئے لوگوں کو تلاش کرنا پڑتا ہے۔ میچرز کے نیٹ ورک زیادہ تنگ ہوتے ہیں۔ وہ عام طور پر صرف ان لوگوں کے ساتھ تبادلہ کریں گے جنہوں نے ماضی میں ان کی مدد کی ہے یا جن سے وہ مستقبل میں ان کی مدد کرنے کے قابل ہونے کی توقع رکھتے ہیں۔ وہ اپنے مواقع کی کائنات کو محدود کرتے ہیں۔ دینے والے میچرز کے مقابلے میں زیادہ وسیع نیٹ ورک بناتے ہیں، لیکن لینے والوں سے بہت مختلف انداز میں۔ دینے والے عام طور پر کیا کریں گے جب وہ کسی نئے شخص سے ملیں گے تو یہ جاننے کی کوشش کریں گے، "میں اس شخص کی زندگی میں کس طرح قدر بڑھا سکتا ہوں، اور میں ممکنہ طور پر کیا حصہ ڈال سکتا ہوں جس سے اس شخص کو فائدہ ہو؟" اس کا عام طور پر مطلب یہ ہے کہ وہ اپنے تعلقات میں بہت زیادہ نیک خواہش پیدا کرتے ہیں جو وہ بناتے ہیں جو اکثر غیر فعال رہتے ہیں جب تک کہ انہیں حقیقت میں اس کی ضرورت نہ ہو۔

Knowledge@Wharton : آپ دینے والے کے لباس میں جعل ساز، یا لینے والے کو کیسے دیکھتے ہیں؟

گرانٹ : آہ، یہ میری تحقیق کے پسندیدہ اداروں میں سے ایک تھا جسے میں نے کتاب لکھنے میں دیکھا۔ لینے والے کو تلاش کرنے کے چند طاقتور طریقے ہیں۔ آئیے کارنر آفس کے ساتھ شروع کریں۔ چٹرجی اور ہیمبرک کا ایک غیر معمولی مطالعہ ہے جس نے 100 سے زیادہ کمپیوٹر کمپنیوں کو دیکھا اور درحقیقت ہر ایک کی سالانہ رپورٹیں ڈاؤن لوڈ کیں۔ انہوں نے یہ جاننے کی کوشش کی کہ [اگر] آپ لینے والے سی ای اوز کو ان سے ملے بغیر ان کی شناخت کرسکتے ہیں۔ انہوں نے وال سٹریٹ کے تجزیہ کاروں سے یہ اندازہ لگایا کہ ہر سی ای او کتنا لینے والا ہے۔ یہ تجزیہ کار جو سی ای او کو جانتے تھے اور ان کے ساتھ بات چیت کرتے تھے انہوں نے درجہ بندی کی کہ وہ کس حد تک حقدار اور نرگسیت پسند اور خود خدمت ہیں۔

پہلا عنصر جو واقعی ان ریٹنگز کے ساتھ بہت زیادہ تعلق رکھتا ہے وہ سی ای او اور اگلے سب سے زیادہ معاوضہ لینے والے ایگزیکٹو کے درمیان معاوضے میں فرق تھا۔ عام طور پر، کمپیوٹر انڈسٹری کا سی ای او اس کمپنی میں اگلے سب سے زیادہ تنخواہ پانے والے ایگزیکٹو کے مقابلے میں تقریباً دو سے ڈھائی گنا سالانہ معاوضہ دیتا ہے۔ عام لینے والے سی ای او کے پاس اس کمپنی میں اگلے سب سے زیادہ تنخواہ پانے والے ایگزیکٹو کے مقابلے میں تقریباً سات گنا زیادہ سالانہ معاوضہ تھا۔ انہوں نے معاوضے کے لحاظ سے لفظی طور پر زیادہ [لیا]۔

دوسرا اشارہ ان کی تقریر کو دیکھ رہا تھا۔ لینے والوں نے کمپنی کے بارے میں بات کرتے وقت "ہم" اور "ہم" کے برعکس "I" اور "me" جیسے پہلے فرد واحد کے ضمیروں کا استعمال کیا۔ تیسرا، اور میرا پسندیدہ، لینے والوں نے لفظی طور پر محسوس کیا کہ یہ سب میرے بارے میں ہے: میں اس کمپنی میں سب سے اہم اور مرکزی شخصیت ہوں۔ جب آپ نے کمپنی کی سالانہ رپورٹس میں ان کی تصاویر کو دیکھا تو ان کی اصل میں بڑی تصاویر تھیں۔ ان کی اکیلے تصویر بننے کا زیادہ امکان تھا۔

وہ سگنل صرف کونے کے دفتر میں نظر نہیں آتے، ٹھیک ہے؟ کیتھ کیمبل اور ان کے ساتھیوں کی نئی تحقیق ہے جس میں بتایا گیا ہے کہ آپ ان اشارے کو فیس بک پر بھی دیکھ سکتے ہیں۔ لینے والے کو تلاش کرنے کا ایک آسان ترین طریقہ یہ ہے کہ ایک ایسا نمونہ تلاش کریں جو ڈچ سے بنیادی طور پر "بوسنا، لات مارنا" کے طور پر ترجمہ کرتا ہے۔ لینے والے جب کسی اعلیٰ یا زیادہ بااثر کے ساتھ معاملہ کر رہے ہوتے ہیں تو تاثر کے انتظام اور انگریشن میں بہت محتاط رہتے ہیں۔ لیکن ہر بات چیت میں اگواڑے کو برقرار رکھنا مشکل ہے۔ یہ اکثر ساتھی اور ماتحت ہوتے ہیں جن کے پاس اس شخص کے حقیقی مقاصد کی طرح کے بارے میں زیادہ سیدھی ونڈو ہوتی ہے۔

Knowledge@Wharton : آپ نے ابھی جو کہا وہ مجھے ایک کہانی کی یاد دلاتا ہے جو میں نے کئی سال پہلے پڑھی تھی۔ مہاتما گاندھی جب کوئی رسالہ ایڈٹ کرتے تو انہیں ہر طرح کے خطوط موصول ہوتے۔ ایک خط ایک نوجوان عورت کا تھا جس کی منگنی ہونے والی تھی۔ وہ پہلی بار اپنے متوقع منگیتر سے ملنے جا رہی تھی۔ وہ جاننا چاہتی تھی کہ وہ اس شخص کو کیسے انصاف دے سکتی ہے۔ مہاتما گاندھی نے اسے جو مشورہ دیا تھا، اس میگزین کے کالموں میں جو انہوں نے ایڈٹ کیا تھا، "یہ مت دیکھو کہ وہ آپ کے ساتھ کیسا سلوک کرتا ہے، یہ دیکھو کہ وہ اپنے بندوں کے ساتھ کیسا سلوک کرتا ہے۔" مجھے لگتا ہے کہ یہ بہت، بہت بتانے والا ہے کیونکہ کسی ایسے شخص کے ساتھ جسے وہ متاثر کرنے کی کوشش کر رہا تھا، ظاہر ہے کہ وہ بہت اچھا سلوک کرے گا۔ لیکن کردار کی ایک حقیقی علامت یہ ہے کہ آپ کمزور لوگوں کے ساتھ کیسا سلوک کرتے ہیں۔

گرانٹ: یہ واقعی ایک گہرا مشاہدہ ہے۔ سیموئیل جانسن سے منسوب ایک مشہور اقتباس ہے کہ کسی شخص کا صحیح پیمانہ یہ ہے کہ وہ کسی ایسے شخص کے ساتھ کیسا سلوک کرتا ہے جو اس کے ساتھ اچھا نہیں کرسکتا۔

نالج @ وارٹن : بالکل۔ اب، آپ یہ بھی بتاتے ہیں کہ دینے والوں اور لینے والوں کے تعاون اور کریڈٹ بانٹنے کے انداز میں کافی فرق ہے۔ کیا آپ کوئی مثال دے سکتے ہیں کہ یہ کیسے کام کرتا ہے؟

گرانٹ: یہ سب سے دلچسپ حرکیات میں سے ایک ہے جسے آپ دیکھ سکتے ہیں۔ کتاب کے لیے تحقیق کرتے ہوئے، میں نے یہاں کچھ تاریخی مثالیں استعمال کیں جو مجھے دلچسپ لگیں۔ ایک فرینک لائیڈ رائٹ تھا، جس نے ایک موقع پر ایک معمار کے طور پر دریافت کیا کہ اس کے ڈرافٹس مین بنیادی طور پر اس سے زیادہ کمیشن اور زیادہ کام حاصل کر رہے تھے کیونکہ گاہکوں اور کلائنٹس کو ان کے ساتھ کام کرنا آسان اور ہر قدر باصلاحیت پایا۔ وہ اس سے ناراض ہوا اور محسوس کیا کہ انہیں اس کے تابع ہونا چاہیے۔ اس نے دراصل ایک پالیسی ترتیب دی کہ انہیں آزاد کمیشن قبول کرنے کی اجازت نہیں تھی۔ اگر ان کے اسٹوڈیو میں کام کرتے ہوئے انہوں نے کوئی کام کیا، چاہے اس نے اسے کبھی ہاتھ نہ لگایا ہو، سب سے پہلے اس کے نام پر دستخط کرنے پڑتے تھے۔ اس سے ظاہر ہے کہ اسے بہت زیادہ، بہت باصلاحیت ڈرافٹ لوگوں کی قیمت ادا کرنی پڑی۔ اگر آپ اس کی وراثت پر نظر ڈالیں تو اس نے شاذ و نادر ہی بہت کم عظیم معماروں کی رہنمائی کی اور ان کی مدد کی جس سے زیادہ تر لوگوں نے ایسا ہی قد حاصل کیا۔

ایک اور مثال جو واقعی تاریخ سے الگ ہے جونس سالک کی ہے جسے پولیو ویکسین کی دریافت اور تجارتی بنانے کے لیے ایک ہیرو کے طور پر یاد کیا جاتا ہے۔ لیکن اگر آپ سالک کے رویے کو واقعی قریب سے دیکھیں تو ایک چیز جو آپ کو نظر آئے گی وہ یہ ہے کہ اس نے کبھی بھی اپنی لیب میں موجود کسی ایسے شخص کو کریڈٹ نہیں دیا جس نے اسے ویکسین دریافت کرنے میں مدد کی اور حقیقت میں ٹیم کو ٹوٹنے اور ٹوٹنے کا باعث بنا۔ سالک نے کبھی بھی ایسی دریافت نہیں کی جو تقریباً اتنی ہی بااثر تھی۔ یہ تعاون میں لینے والے کی طرح ظاہر ہونے کے اخراجات میں سے ایک ہے: دوسرے لوگوں کو کم کرنا جو کریڈٹ کے مستحق ہو سکتے ہیں۔ دینے والے تعاون کے ساتھ کیا کرتے ہیں یہ فرض کرنا ہے کہ کریڈٹ صفر رقم نہیں ہے۔ اگر میں آپ کو آپ کے تعاون کا کریڈٹ دیتا ہوں، تو یہ ضروری نہیں کہ میری شراکت سے محروم ہو۔ اس سے لوگوں کو وقت کے ساتھ ٹیم میں شامل رکھنا بہت آسان ہو جاتا ہے۔ اس کا مطلب ہے، عام طور پر، اگر آپ لیڈر یا مینیجر ہیں، تو لوگ آپ کی پیروی کریں گے اگر آپ کسی مختلف تنظیم یا کسی مختلف کام میں گھومتے ہیں۔ یہ واقعی طاقتور ہے، لیکن اکثر ایسا کرنا مشکل ہے۔

Knowledge@Wharton : آپ نے ایک بہت ہی دلچسپ وجہ پیش کی ہے کہ سالک نے اپنی ٹیم کو کریڈٹ کیوں نہیں دیا۔ کام میں ایک خاص تعصب تھا۔ کیا آپ اس کی وضاحت کر سکتے ہیں؟

گرانٹ: یہ سماجی اور علمی نفسیات سے نکلتا ہے۔ فوری سوچ یہ ہے کہ، "ٹھیک ہے، اگر سالک لینے والا ہوتا، تو وہ اپنے بہترین قدم کو آگے بڑھانے کے لیے حوصلہ افزائی کرتا۔ وہ اپنے کارناموں کو بگاڑ دیتا اور اپنے اردگرد کے لوگوں کو واقعی مسترد کر دیتا۔" اس کے باوجود، راس اور ساتھیوں نے مستقل طور پر دکھایا ہے کہ اس قسم کے تعصبات اپنے آپ کو سب سے زیادہ خوش کرنے والی روشنی میں رنگنے کی ہماری خواہشات کے بارے میں کم ہیں اور حقیقت میں معلومات کے بارے میں زیادہ ہیں۔ ہم اپنے اور دوسروں کے تعاون کے بارے میں جو کچھ جانتے ہیں اس میں فرق ہے۔

سالک کے معاملے میں، اسے وہ خون، پسینہ، وہ آنسو یاد آئے جو اس نے ڈالے تھے، لمحہ بہ لمحہ، جب وہ پولیو ویکسین بنانے کے لیے کام کر رہا تھا جس نے ہزاروں، اور ممکنہ طور پر لاکھوں جانیں بچائی تھیں۔ وہ لفظی طور پر اپنے ساتھیوں کے تعاون کو یاد نہیں رکھ سکتا تھا کیونکہ وہ وہاں زیادہ وقت نہیں تھا۔ اس نے اصل میں ان کا تجربہ نہیں کیا۔ یہ واقعی وہ تضاد ہے جو موجود ہے۔ یوجین کیروسو اور ان کے ساتھیوں نے کچھ واقعی طاقتور تحقیق کی ہے جس سے یہ ظاہر ہوتا ہے کہ جب لوگوں سے صرف ان کی ٹیم کے اراکین اور ان کے اپنے تعاون کی فہرست بنانے کے لیے کہا جاتا ہے، تو وہ لفظی طور پر اپنی شراکت کو یاد رکھنے کے زیادہ قابل ہوتے ہیں۔ یہ ان بڑے عوامل میں سے ایک ہے جو تعاون میں کریڈٹ کے تعصبات کو چلاتا ہے۔

Knowledge@Wharton : دلچسپ۔ کسی بھی مینیجر، یا یہاں تک کہ ایک استاد کے لیے سب سے بڑا چیلنج، نام نہاد "کھردرے میں ہیرے" کی شناخت کرنا ہے: وہ لوگ جو آگے بڑھتے ہوئے عظیم کام کرنے کی صلاحیت رکھتے ہیں۔ کیا آپ ہمیں اس بارے میں تھوڑا سا بتا سکتے ہیں کہ آپ کی کتاب میں بیان کردہ ایک افسانوی استاد یہ کیسے کرتا ہے؟

گرانٹ: بالکل۔ یونیورسٹی آف نارتھ کیرولینا اور ڈیوک میں CJ Skender کے نام سے اکاؤنٹنگ کے پروفیسر ہیں۔ اس شخص نے اپنے کیریئر میں 35,000 سے زیادہ طلباء کو پڑھایا ہے۔ اس نے سیارے پر ہر تدریسی ایوارڈ جیتا ہے۔ اس کے پاس اپنے طالب علموں میں بہترین چیزیں لانے کا ایک قابل ذکر تحفہ ہے۔ اس کے پاس بہت سے، بہت سے طالب علموں نے اپنی ریاستی اور قومی سطح پر، اپنی اکاؤنٹنگ کامیابیوں کے لیے گولڈ میڈل جیتے۔ اکاؤنٹنگ کے پروفیسر بننے کے لیے اس کے پاس تین درجن سے زیادہ طلبہ اس کی پیروی کر چکے ہیں۔ جب آپ اس کے نقطہ نظر کو دیکھتے ہیں، تو سوال یہ ہے کہ "وہ یہ کیسے کرتا ہے؟" بہت سارے لوگ یہ فرض کرتے ہیں کہ اسے ہنر کے لئے بہت اچھی نظر ہے اور وہ فوری طور پر مقداری بچت کرنے والوں کو تلاش کرنے اور پھر بنیادی طور پر ان کے ساتھ کام کرنے کے قابل ہے۔

چیف جسٹس کہتے ہیں، نہیں، بالکل اس کے برعکس ہے۔ وہ ہر اس طالب علم کو دیکھتا ہے جو اپنے کلاس روم میں کسی ہیرے کی طرح کھردرے میں داخل ہوتا ہے، پالش ہونے کا انتظار کرتا ہے۔ پھر وہ اپنی کلاسوں کو ہر ممکن حد تک دلچسپ بنانے کی کوشش کرتا ہے تاکہ ان طلباء میں بہترین چیزیں سامنے آئیں۔ اب، یقینا، یہ ہر طالب علم کے ساتھ کام نہیں کرتا. لیکن وقت گزرنے کے ساتھ اسے جو کچھ ملتا ہے وہ ہے اپنے مواد کو دلچسپ بنا کر، وہ کچھ لوگوں کو زیادہ حوصلہ افزائی اور زیادہ محنتی بننے کی طرف منتقل کرتا ہے۔ یہ ہر جگہ کوچوں اور لیڈروں اور مینیجرز کا سچ ہے۔ اگر آپ بینجمن بلوم اور ان کے ساتھیوں کی تحقیق پر نظر ڈالیں کہ کس چیز نے کسی کو عالمی معیار کا ٹینس پلیئر یا عالمی معیار کا موسیقار، یا یہاں تک کہ ایک ریاضی دان یا سائنس دان بنا دیا، تو بہت کم ہی وہ عالمی معیار کے امیدوار اپنے کیریئر کے آغاز میں اعلیٰ تھے۔ جب آپ نے ان کے ساتھ شروعات کی تو وہ کافی اوسط لگتے تھے۔ لیکن ان میں جو چیز مشترک تھی وہ ایک کوچ، ایک استاد اور ایک مینیجر تھا جو ان پر یقین رکھتا تھا اور اپنی خواہشات کو بہت بلند رکھتا تھا۔ اس نے اکثر خود کو پورا کرنے والی پیشن گوئی پیدا کی، جس سے انہیں مزید جان بوجھ کر مشق کرنے اور 10,000 گھنٹے لگانے کی ترغیب دی گئی جو ہم سب جانتے ہیں کہ مہارت حاصل کرنے کے لیے اہم ہیں۔

Knowledge@Wharton: آپ کی کتاب کا ایک اور واقعی دلچسپ حصہ اس سے متعلق ہے جسے آپ بے اختیار مواصلات کہتے ہیں۔ وہ کیا ہے؟ اس کا کیا مطلب ہے، اور یہ دوسروں کو قائل کرنے اور متاثر کرنے میں کیسے مفید ہے؟

گرانٹ: میں آپ کو اس کی اپنی ذاتی مثال دوں گا۔ جب میں 25 سال کا تھا اور میں نے پہلی بار پڑھانا شروع کیا تھا، تو مجھے امریکی فضائیہ میں سینئر لیڈروں کے لیے لیڈر شپ اور موٹیویشن کورس سکھانے کو کہا گیا۔ میں ان کی عمر سے نصف تھا۔ میں نے ابھی اپنی ڈاکٹریٹ مکمل کی تھی، اور مجھے نسبتاً کم تجربہ تھا۔ میں نے محسوس کیا کہ واقعی میں اپنی ساکھ قائم کرنے کے لیے سب سے زیادہ پراعتماد ممکنہ لہجے میں بات کرنا تھا۔ میں اندر آیا، اور میں نے اپنی تمام اسناد کا جائزہ لیا اور بتایا کہ میری تربیت کیا تھی۔ پھر، ہم سیشن کے ذریعے گئے. اس کے بعد، مجھے کورس کی رائے ملی۔ یہ بہت افسردہ کن تھا، کم از کم کہنا۔ ایک تبصرہ جو واقعی میرے دماغ میں جل گیا وہ یہ تھا کہ پوڈیم کے مقابلے میں سامعین میں زیادہ علم تھا۔ کچھ اور لوگ بھی تھے جنہوں نے تبصرے کیے جیسے کہ "گوش، پروفیسرز ہر سال جوان ہو جاتے ہیں،" اور "یہ لڑکا واقعی ہمیں قیادت کرنا کیسے سکھا سکتا ہے؟ وہ کبھی لیڈر نہیں رہا۔"

میں واپس بیٹھ گیا اور اس کے بارے میں سوچا اور محسوس کیا کہ شاید پر اعتماد، غالب، طاقتور نقطہ نظر اثر و رسوخ کا بہترین راستہ نہیں تھا۔ میں نے تھوڑا مختلف نقطہ نظر کے ساتھ کھولنے کا فیصلہ کیا۔ [جب] میں اگلی کلاس میں گیا جسے مجھے پڑھانا تھا، ایئر فورس میں اسی سامعین کے لیے، میں نے کہا، "ٹھیک ہے۔ میرا نام ایڈم گرانٹ ہے۔ میں جانتا ہوں کہ آپ سب اس وقت کیا سوچ رہے ہیں۔ میں 12 سال کے پروفیسر سے کیا سیکھ سکتا ہوں؟" پھر میں نے بس انتظار کیا۔ چند لمحوں کے بعد سب ہنسنے لگے۔ فضائیہ کے ایک کرنل نے کہا، "نہیں، نہیں، نہیں، یہ تو دور ہے۔ مجھے یقین ہے کہ آپ کی عمر کم از کم 13 ہے۔" یہ پورے اجلاس میں ایک چل رہا مذاق بن گیا. میرا اندازہ ہے کہ میں نے اس تجربے سے جو کچھ سیکھا وہ یہ تھا کہ بعض اوقات مواصلت میں عاجزی اور کمزوری، جسے آپ بے اختیار مواصلات سمجھ سکتے ہیں، درحقیقت آپ کے سامعین سے رابطہ قائم کرنے کا ایک مضبوط طریقہ ہے۔

اس پر کافی تحقیق ہو رہی ہے۔ پراٹفال اثر پر ایلیٹ آرونسن کا ایک کلاسک مطالعہ ہے، جہاں کوئز باؤل کے حریفوں کو ریکارڈ کیا جاتا ہے اور آپ انہیں سن سکتے ہیں۔ آپ ایک ماہر کو سنتے ہیں، اور جب ماہر کافی کو اپنے اوپر چھڑکتا ہے، تو آپ حقیقت میں اسے زیادہ پسند کرتے ہیں۔ یہ اسے انسان بناتا ہے، یہ آپ کو اس کے ساتھ ایک مستند تعلق فراہم کرتا ہے۔ یہ بے اختیار مواصلات کی بہت زیادہ طاقت ہے۔

Knowledge@Wharton : دینے والے کیا کر سکتے ہیں تاکہ جل جانے سے بچ سکیں اور دروازے کے دروازے بننے سے بچ سکیں؟ ایسا لگتا ہے کہ یہ ان لوگوں کے لیے دو بہت بڑے خطرات ہیں جو خود کو دینے والے کے طور پر دیکھتے ہیں۔

گرانٹ : ہاں، مجھے لگتا ہے کہ یہ صحیح ہے۔ ایک طرح سے، میچر ہونا ایک محفوظ حکمت عملی ہے۔ یہ جان کر کہ دینے والے نیچے اور اوپر ختم ہوتے ہیں اس کا مطلب ہے کہ اس کے ساتھ کچھ خطرات وابستہ ہیں۔ لیکن میں سمجھتا ہوں کہ ان خطرات کو درحقیقت محتاط حکمت عملیوں سے کم کیا جا سکتا ہے۔ اس میں سے بہت کچھ حدود طے کرنے پر آتا ہے۔ بہت سے دینے والے ہر وقت ہر شخص اور ہر درخواست کے لیے دستیاب ہونے کے ساتھ مددگار ہونے یا فراخ دل ہونے کو الجھاتے ہیں۔ دوسرے دینے والے بھی ہیں جو ہمدردی کرنے اور ہر وہ چیز چھوڑنے کے ساتھ فراخ دل ہیں جو آپ دوسروں کی مدد کے لئے کر رہے ہیں۔ وہاں بہت سارے دینے والے بھی موجود ہیں -- یہ وہ چیز ہے جسے میں نے اپنی تحقیق میں بار بار پایا -- جو محسوس کرتے ہیں کہ اپنے مفادات کی وکالت کرنا غیر آرام دہ یا نامناسب ہے۔ مجھے لگتا ہے کہ ہمیں ان لوگوں کے ساتھ کام کرنے کی ضرورت ہے جو اسپیکٹرم کے اختتام پر آتے ہیں تاکہ ان کی واضح حدود طے کرنے میں مدد ملے اور یہ طے کیا جائے، "ٹھیک ہے، میں اکثر لوگوں کی زیادہ تر مدد کیسے کروں گا؟"

میرے پسندیدہ تصورات میں سے ایک جو میں نے کتاب کے پس منظر کی تحقیق کرتے وقت پایا وہ ہے جسے پانچ منٹ کا احسان کہا جاتا ہے۔ ہر وقت ہر کسی کی مدد کرنے کے بجائے، [پوچھو]، "کیا میں اس دوسرے شخص کو کوئی منفرد قیمت پیش کر سکتا ہوں جس میں مجھے پانچ منٹ یا اس سے کم وقت لگے؟" یہ بنیادی طور پر دوسروں کے لیے زیادہ فائدہ حاصل کرنے کے بارے میں ہے، لیکن اپنے لیے کم قیمت....

Knowledge@Wharton : عام طور پر لوگ یہ سمجھتے ہیں کہ خود غرض ہونے کا متبادل -- ایک خاصیت جو عام طور پر لینے والوں میں ہوتی ہے -- بے لوث ہونا ہے۔ لیکن آپ ایک اور اصطلاح لے کر آئے ہیں، جسے "Otherish" کہا جاتا ہے۔ کیا آپ فرق کی وضاحت کر سکتے ہیں؟

گرانٹ: جب میں نے پہلی بار دینے اور لینے کا مطالعہ شروع کیا تو میں نے سوچا کہ بنیادی طور پر خود غرضی بمقابلہ بے غرضی ایک ہی میدان میں ہے۔ آپ کے یہاں پر قبضہ کرنے والے تھے، جو بہت خود غرض تھے۔ آپ کے پاس دینے والے تھے، جو بہت بے لوث تھے۔ اگر آپ اس کے اعداد و شمار پر نظر ڈالیں تو یہ حقیقت میں پتہ چلتا ہے کہ آپ اسے زیادہ مؤثر طریقے سے دو دو کر سکتے ہیں اور کہہ سکتے ہیں کہ آپ کے اپنے مفادات کی فکر اور دوسرے لوگوں کے مفادات کی فکر دراصل آزاد محرکات ہیں۔ آپ ایک پر کم اور زیادہ، یا دونوں پر سکور کر سکتے ہیں۔ لینے والے خالص خود غرض ہوتے ہیں۔ دینے والوں کا ایک گروہ ہے، جو خالصتاً بے لوث ہے، جو دوسروں کے مفادات کو مسلسل اپنے مفادات پر مقدم رکھتا ہے۔

لیکن، دینے والوں کا یہ دوسرا گروپ ہے جسے میں "دوسرے" کہتا ہوں۔ وہ دوسروں کو فائدہ پہنچانے کے بارے میں فکر مند ہیں، لیکن وہ اپنے مفادات کو بھی عقبی آئینے میں رکھتے ہیں۔ وہ دوسروں کی مدد کرنے کے ایسے طریقے تلاش کریں گے جو یا تو اپنے لیے کم خرچ ہوں یا اپنے لیے زیادہ فائدے کے ہوں، یعنی "جیت-جیت،" جیت ہار کے برعکس۔ یہاں کی ستم ظریفی ہے۔ بے لوث دینے والے اصولی طور پر زیادہ پرہیزگار ہوسکتے ہیں، کیونکہ وہ مسلسل دوسروں کے مفادات کو اپنے سے آگے بڑھاتے رہتے ہیں۔ لیکن میرا ڈیٹا، اور بہت سے دوسرے لوگوں کی تحقیق سے پتہ چلتا ہے کہ وہ حقیقت میں کم فیاض ہیں کیونکہ ان کی توانائی ختم ہو جاتی ہے، ان کا وقت ختم ہو جاتا ہے اور وہ اپنے وسائل کھو دیتے ہیں، کیونکہ وہ بنیادی طور پر اپنا خیال نہیں رکھتے۔ "دوسرے" دینے والے ایسے طریقے تلاش کر کے اپنے دینے کو برقرار رکھنے کے قابل ہوتے ہیں جن سے دینے سے انہیں کم نقصان ہو یا انہیں زیادہ فائدہ ہو۔

Knowledge@Wharton : وہ کمزوریاں جن کی آپ نے پہلے برن آؤٹ ہونے اور ڈور میٹ ہونے کی نشاندہی کی تھی وہ دراصل وہ چیزیں ہیں جو بے لوث دینے والوں کو دوسروں سے زیادہ متاثر کرتی ہیں۔

گرانٹ: یہ ٹھیک ہے۔ بے لوث دینے والوں کو "دوسرے" دینے والوں کی نسبت جلانے اور استحصال کا زیادہ خطرہ ہوتا ہے۔

نالج @ وارٹن : ایک آخری سوال، ایڈم۔ کیا آپ اپنی کتاب کو پڑھنے کے علاوہ کیا عملی مشورہ دے سکتے ہیں جو ان اصولوں کو اپنی زندگیوں میں لاگو کرنا چاہتے ہیں؟

گرانٹ : پوری کتاب میں مختلف ابواب میں بہت سارے مشورے موجود ہیں۔ لیکن جب میں ایک قدم پیچھے ہٹتا ہوں تو سوچتا ہوں کہ پہلا سوال یہ ہے کہ آپ کا اپنا انداز کیا ہے؟ اگر آپ Giveandtake.com ویب سائٹ Giveandtake.com پر جاتے ہیں، تو وہاں ایک خود تشخیص ہے جسے آپ وہاں لے سکتے ہیں۔ ایک 360 تشخیص بھی ہے، دونوں مفت میں دستیاب ہیں، جہاں آپ دوسرے لوگوں سے اپنی درجہ بندی کروا سکتے ہیں۔ یہ واقعی پہلا قدم ہے: آئینہ پکڑ کر یہ جاننا، "ٹھیک ہے، میرا ڈیفالٹ کیا ہے؟ جب میں کسی بڑے معاہدے پر بات چیت کر رہا ہوں تو میں ایک لینے والے کی طرح کام کر سکتا ہوں۔ جب میں رہنمائی کے کردار میں ہوں تو میں ایک دینے والے کی طرح کام کر سکتا ہوں۔ میں شاید ایک میچر ہوں جب کسی اور تنظیم کا کوئی ساتھی کچھ خاص علم کے لیے مجھ سے رابطہ کرتا ہے۔ لیکن میں زیادہ تر لوگوں کے ساتھ کیسا سلوک کرتا ہوں؟" یہ پہلا قدم ہے۔

دوسرا مرحلہ یہ ہے کہ دینے والے کی طرح کام کرنے میں کامیابی اور معنی دونوں کے لیے کچھ حیران کن مواقع موجود ہیں۔ میں پوچھوں گا، "دینے کی وہ کون سی قسمیں ہیں جو آپ کو سب سے زیادہ توانائی بخش یا آپ کی مہارتوں کے مطابق لگتی ہیں؟" کچھ لوگوں کے لیے، یہ تعارف کر رہا ہے۔ دوسروں کے لیے، یہ کریڈٹ بانٹ رہا ہے۔ دوسروں کے لیے، یہ ایک سرپرست کے طور پر آگے بڑھ رہا ہے۔ اپنے دینے والے انداز کو تلاش کرنا واقعی طاقتور ہے۔ اس سے جڑا اصل معنی اور مقصد یہ ہے کہ اگرچہ دینے والے ہمیشہ لینے والوں یا میچرز سے بہتر کام نہیں کرتے ہیں، لیکن وہ ان طریقوں سے کامیاب ہونے کا انتظام کرتے ہیں جو دوسروں کو بہتر بناتے ہیں اور دوسروں کو کم کرنے کے بجائے اوپر اٹھاتے ہیں۔ ایسا کرنے کے طریقے تلاش کرنا شاید افراد اور تنظیموں دونوں کے لیے طویل مدتی میں کامیابی کا سب سے زیادہ پائیدار راستہ ہے۔

Knowledge@Wharton: ایڈم، Knowledge@Wharton کے ساتھ بات کرنے کے لیے آپ کا بہت شکریہ۔

گرانٹ : میری خوشی۔ شکریہ