Givers vs. Takers: Prekvapivá Pravda O tom, Kto Sa Dostane Dopredu

Kolega vás požiada o spätnú väzbu k správe. Pripojenie LinkedIn vyžaduje predstavenie jedného z vašich kľúčových kontaktov. Čerstvý absolvent by chcel informačný pohovor. Nový výskum od profesora manažmentu z Whartonu Adama Granta odhaľuje, že to, ako odpoviete na tieto požiadavky, môže byť rozhodujúcim ukazovateľom toho, kde skončíte na rebríčku profesionálneho úspechu. Grant nedávno hovoril s Knowledge@Wharton o svojich zisteniach, ktoré skúma v jeho novej knihe Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. V tomto rozhovore načrtáva rozdiely medzi darcami, prijímajúcimi a dohadzovačmi; skúma, kto je vpredu – a kto zaostáva, a odhaľuje, ako môžeme identifikovať svoj vlastný štýl a prispôsobiť ho pre väčší úspech.

Nasleduje upravený prepis rozhovoru.

Knowledge@Wharton : Adam, veľmi pekne ti ďakujem, že si sa k nám dnes pridal. Vo svojej knihe Dávať a brať píšete, že ľudia sa líšia v preferenciách reciprocity. Ľudí rozdeľujete na darcov, prijímateľov a dorovnávačov. Mohli by ste začať vysvetlením rozdielu?

Adam Grant : Môžete to zakotviť v dvoch extrémoch: prijímateľov a darcov. Príjemcovia sú ľudia, ktorí keď vstúpia do interakcie s inou osobou, snažia sa od nej dostať čo najviac a na oplátku prispieť tak málo, ako môžu, mysliac si, že je to najkratšia a najpriamejšia cesta k dosiahnutiu ich vlastných cieľov.

Na druhom konci spektra máme toto zvláštne plemeno ľudí, ktorým hovorím „darcovia“. Nejde o nutnosť darovania peňazí alebo dobrovoľníctva, ale o snahu pomôcť druhým tým, že sa predstavíme, poskytneme rady, poskytneme mentoring alebo zdieľame vedomosti bez akýchkoľvek obmedzení. Títo darcovia v skutočnosti dávajú prednosť tomu, aby boli na prispievateľnom konci interakcie. Len veľmi málo z nás je čisto prijímateľov alebo čisto darcov. Väčšina z nás sa pohybuje niekde medzi. Tým sa dostávame k tretej skupine ľudí, ktorí sú dohadzovači. Dorovnávač je niekto, kto sa snaží udržiavať rovnomernú rovnováhu medzi dávaním a prijímaním. Ak vám pomôžem, očakávam, že na oplátku pomôžete vy mne. Udržujú skóre výmen, takže všetko je spravodlivé a skutočne spravodlivé.

Knowledge@Wharton : Na základe toho, čo ste povedali, sa zdá byť dosť logické, že výskum ukazuje, že v oblastiach ako inžinierstvo a medicína končia darcovia na dne. Pretože je zrejmé, že ak sa sústredíte na to, aby ste druhým viac dávali ako brali späť, potom je dosť pravdepodobné, že skončíte na dne. Ale kto skončí na vrchole haldy a prečo?

Grant: To bola jedna z najfascinujúcejších otázok, ktoré ma zaujímali, keď som začal robiť výskum pre knihu. Pozeráte sa na širokú škálu odvetví a dokonca aj krajín a zistíte, že tieto tri štýly existujú všade. V skutočnosti sú darcovia príliš zastúpení na dne. Ak dávajú iných ľudí na prvé miesto, často sa vystavujú riziku vyhorenia alebo vykorisťovania odberateľmi. Veľa ľudí sa na to pozerá a hovorí: "No, pre príjemcu je ťažké dostať sa dôsledne na vrchol, pretože odberatelia často spália mosty. Takže to musia byť dohadzovači, ktorí sú štedrejší ako odberatelia, no zároveň chránia svoje vlastné záujmy." Keď som sa pozrel na údaje, bol som skutočne prekvapený, keď som zistil, že tieto odpovede boli nesprávne. Sú to vlastne opäť darcovia. Darcovia sú nadmerne zastúpení v hornej aj dolnej časti väčšiny metrík úspechu.

Zistil som, že v predaji sú najproduktívnejší predajcovia v skutočnosti tí, ktorí uprednostňujú záujmy svojich zákazníkov. Veľa z toho pochádza z dôvery a dobrej vôle, ktorú si vybudovali, ale aj z reputácie, ktorú si vytvárajú. Jedným zo spôsobov, ako by som to rozohral, ​​je povedať, že úspech darcov a pád prijímajúcich je tiež poháňaný dohadzovačmi. Dohadzovač je niekto, kto skutočne verí v spravodlivý svet. Samozrejme, príjemca porušuje túto vieru v spravodlivý svet. Zápasníci nemôžu vydržať pohľad na odberateľov, ktorí sa presadzujú tým, že využívajú iných ľudí. Údaje o tom naznačujú, že dohadzovači sa ich často snažia potrestať, často ohováraním a šírením negatívnych informácií o reputácii.

Rovnako ako dohadzovači nenávidia, keď vidia, ako sa príjemcovia vykorisťujú, rovnako nenávidia, keď ľudia konajú skutočne veľkoryso a nedostanú za to odmenu. Dohadovatelia sa často snažia propagovať, pomáhať a podporovať darcov, aby sa uistili, že skutočne dostanú odmenu za svoju štedrosť. To je jedna z najsilnejších dynamik v pozadí vzostupu darcov.

Knowledge@Wharton: Jedna z vecí, ktoré ma na vašej knihe najviac fascinujú, je kombinácia veľmi dôsledného výskumu s niektorými skutočne pútavými príbehmi darcov aj prijímateľov. Medzi rôznymi príbehmi, ktoré rozprávate, je aj jeden o osobe menom Peter Audet. Darcovstvo mu pomohlo alebo mu ublížilo? Aké ponaučenia si treba vziať?

Grant: Povedal by som áno všetkým vyššie uvedeným. Peter Audet je jedným z mojich obľúbených ľudí, ktorých som stretol, keď som robil výskum pre knihu. Je to finančný poradca a je to typ človeka, ktorý sa snaží pomôcť každému, koho stretne. Celé roky robil pohovory s kandidátmi na prácu a dokázal najať len jedného a všetkých ostatných musel odmietnuť. Často sa vzdal celého svojho popoludnia, len aby sa snažil nájsť prácu pre iných ľudí, ktorých sám nemohol zamestnať, čím si skutočne otvoril svoju osobnú sieť.

Mnohokrát ho táto orientácia na pomoc druhým dostala do problémov. V jednom konkrétnom prípade mal kolegu, ktorého som v knihe nazval Brad, ktorý v podstate odchádzal z biznisu a potreboval niekoho, kto by rýchlo kúpil jeho klientov. Peter povedal: Jasné, urobím to. V podstate na mieste zaplatil za Bradových klientov asi 10 000 dolárov, len aby mu pomohol. O pár mesiacov neskôr začal Peter strácať svojich klientov... Zistil, že všetci tí klienti, o ktorých prišiel, boli bývalí Bradovi klienti, ktorých kúpil. Urobil si malú domácu úlohu a zistil, že Brad je späť v biznise. V podstate bral svojich klientov späť a Petrovi za nich nezaplatil ani cent. Petra to stálo veľa peňazí. V tejto situácii ho naozaj popálil príjemca.

Napriek tomu vám Peter povie, ak sa s ním porozprávate, že bol vo svojej kariére mimoriadne úspešný. Riadi finančnú poradenskú firmu, ktorá má viac ako sedemciferné číslo, pokiaľ ide o ročné príjmy. A povie vám, že tým, že je darcom, sa dostal dopredu. Takto získava obchody. Preto k nemu ľudia chodia. Darcovia sa často vystavujú krátkodobému riziku. Z dlhodobého hľadiska však vybudujú taký sociálny kapitál, ktorý je skutočne dôležitý pre úspech vo veľmi prepojenom svete. Môžete to vidieť v mnohých, mnohých rôznych situáciách v jeho kariére. Jedným z mojich obľúbených bolo, keď skutočne išiel navštíviť klienta z obchodu s kovovým šrotom, ktorý bol tým najmenším klientom, ktorý mal veľmi, veľmi málo peňazí. Petrovi kolegovia vlastne povedali: "Neobťažuj sa. Je to strata tvojho času. Samotná jazda tam nestojí za tvoj hodinový poplatok." Peter povedal: "Nemôžeš len tak niekoho ignorovať, pretože nestojí za tvoj čas. Naozaj chcem pomôcť akýmkoľvek spôsobom." Ukáže sa, že klientom nie je robotník s kovovým šrotom, ale majiteľ lukratívneho obchodu s kovovým šrotom. Keď uvidí, aký je Peter veľkorysý chlap, znásobí svoje honoráre 100-násobne.

To je jedna z vecí, ktoré sa od Petra učíme: Darcovia z krátkodobého hľadiska niekedy strácajú. Peter sa zlepšil v ochrane seba a skríningu. Predtým, ako určí, ako veľmi im pomôže, [spýta sa:] "Je táto osoba príjemcom, darcom alebo porovnávačom?" Na konci dňa však skončí aj pri pomoci ľuďom, od ktorých by nikdy nečakal, že mu budú môcť pomôcť späť. Napriek tomu niekedy áno.

Knowledge@Wharton : To je veľmi zaujímavé. Ísť von za niekým, kto potreboval jeho pomoc, znásobilo jeho biznis. To je veľmi inšpiratívny príbeh. Ako úspešní darcovia pristupujú k networkingu? Ako sa ich prístup líši od povedzme takerov alebo dohadzovačov?

Grant: Odberatelia majú v skutočnosti neuveriteľne široké siete. Čiastočne preto, že keď spália jeden most, musia ísť a nájsť nových ľudí, ktorých by zneužili, aby sieť udržali v chode. Zápasy majú tendenciu mať oveľa užšie siete. Zvyčajne sa budú vymieňať iba s ľuďmi, ktorí im pomohli v minulosti alebo od ktorých očakávajú, že im budú môcť pomôcť v budúcnosti. Nakoniec obmedzujú svoj vesmír príležitostí. Darcovia majú tendenciu budovať oveľa širšie siete ako dohadzovači, ale úplne iným spôsobom ako prijímatelia. Čo darcovia zvyčajne urobia, keď stretnú niekoho nového, je pokúsiť sa prísť na to: „Ako môžem pridať hodnotu do života tejto osoby a čím by som mohol prispieť, čo by tejto osobe prospelo?“ Zvyčajne to znamená, že vo vzťahoch, ktoré budujú, si nakoniec vytvoria veľa dobrej vôle, ktorá často drieme, až kým ju nebudú skutočne potrebovať.

Knowledge@Wharton : Ako spoznáte falšovateľa alebo príjemcu v odeve darcu?

Grant : Ach, to bol jeden z mojich obľúbených výskumov, ktorým som sa venoval pri písaní knihy. Existuje niekoľko účinných spôsobov, ako rozpoznať príjemcu. Začnime rohovou kanceláriou. Existuje fenomenálna štúdia od Chatterjeeho a Hambricka, ktorá skúmala viac ako 100 počítačových spoločností a v skutočnosti si stiahla výročné správy každej z nich. Pokúsili sa zistiť, [či] by ste mohli identifikovať generálnych riaditeľov odberateľov bez toho, aby ste sa s nimi stretli. Prinútili analytikov z Wall Street, aby ohodnotili, do akej miery je každý generálny riaditeľ príjemcom. Títo analytici, ktorí poznali generálnych riaditeľov a komunikovali s nimi, hodnotili mieru, do akej mali nárok, a narcistickú a samoúčelnú.

Prvým faktorom, ktorý skutočne vysoko koreloval s týmito ratingmi, bol rozdiel v odmeňovaní medzi generálnym riaditeľom a ďalším najvyššie plateným manažérom. Výkonný riaditeľ počítačového priemyslu zvyčajne zarába dva až dva a pol krát toľko ročnej odmeny ako ďalší najlepšie platený vedúci pracovník v tejto spoločnosti. Typický taker CEO mal asi sedemkrát vyššiu ročnú odmenu ako ďalší najlepšie platený manažér v tejto spoločnosti. Doslova si [vzali] viac, pokiaľ ide o kompenzáciu.

Druhým signálom bol pohľad na ich reč. Prijímatelia mali tendenciu používať zámená v prvej osobe v jednotnom čísle, ako napríklad „ja“ a „ja“, na rozdiel od „nás“ a „my“, keď hovorili o spoločnosti. Tretím a mojím najobľúbenejším bolo, že príjemcovia doslova cítili, že je to všetko o mne: som najdôležitejšou a ústrednou postavou v tejto spoločnosti. Keď ste si pozreli ich fotografie vo výročných správach spoločnosti, v skutočnosti mali väčšie fotografie. Bolo pravdepodobnejšie, že budú na obrázku sami.

Tie signály sa neobjavia len v kancelárii na rohu, však? Nový výskum Keitha Campbella a jeho kolegov naznačuje, že tieto podnety môžete dokonca nájsť na Facebooku. Jedným z najjednoduchších spôsobov, ako môžete hľadať príjemcu, je hľadať vzor, ​​ktorý sa z holandčiny prekladá ako v podstate „bozkávanie, kopanie dolu“. Odberatelia majú tendenciu byť veľmi opatrní pri správe dojmov a vďačovaní, keď majú do činenia s niekým nadradeným alebo vplyvnejším. Ale je ťažké udržať fasádu pri každej interakcii. Sú to často rovesníci a podriadení, ktorí majú priamejší pohľad na to, aké sú skutočné motívy tejto osoby.

Knowledge@Wharton : To, čo ste práve povedali, mi pripomína príbeh, ktorý som čítal pred mnohými rokmi. Keď Mahátma Gándhí redigoval časopis, dostával všetky druhy listov. Jeden list bol od mladej ženy, ktorá sa chystala zasnúbiť. Prvýkrát sa chystala stretnúť svojho budúceho snúbenca. Chcela vedieť, ako môže túto osobu súdiť. Rada, ktorú jej dal Mahátma Gándhí v stĺpcoch časopisu, ktorý redigoval, znela: „Nepozerajte sa na to, ako sa k vám správa. Myslím, že je to veľmi, veľmi výrečné, pretože s niekým, na koho sa snažil zapôsobiť, by sa očividne choval veľmi dobre. Ale skutočným znakom charakteru je to, ako sa správate k ľuďom, ktorí sú zraniteľní.

Grant: To je naozaj hlboký postreh. Existuje slávny citát, ktorý sa pripisuje Samuelovi Johnsonovi, že skutočným meradlom človeka je, ako sa správa k niekomu, kto mu nemôže urobiť nič dobré.

Knowledge@Wharton : Presne tak. Teraz tiež poukazujete na to, že darcovia a príjemcovia sa dosť líšia v spôsobe, akým pristupujú k spolupráci a zdieľaniu kreditu. Môžete uviesť nejaké príklady, ako to funguje?

Grant: Toto je jedna z najzaujímavejších dynamík, na ktorú sa môžete pozerať. Pri výskume knihy používam niekoľko historických príkladov, ktoré ma fascinujú. Jedným z nich bol Frank Lloyd Wright, ktorý v istom momente ako architekt zistil, že jeho navrhovatelia v podstate dostávajú viac zákaziek a viac práce ako on, pretože zákazníci a klienti považovali prácu s nimi za ľahšiu a mali talent. Bol tým urazený a cítil, že by mu mali byť podriadení. Vlastne stanovil politiku, že nesmeli prijímať nezávislé provízie. Ak pri práci v jeho ateliéri robili nejakú prácu, aj keď sa jej nikdy nedotkol, muselo byť najprv podpísané jeho meno. To ho očividne stálo veľa veľmi, veľmi talentovaných návrhárov. Ak sa pozriete na jeho odkaz, len zriedka mentoroval a podporoval oveľa menej skvelých architektov ako väčšina tých, ktorí dosiahli podobný stav.

Ďalším príkladom, ktorý skutočne vyčnieva z histórie, je Jonas Salk, ktorého si pamätáme ako hrdinu pri objavení a komercializácii vakcíny proti detskej obrne. Ale ak sa pozriete na Salkovo správanie naozaj pozorne, jednou z vecí, ktoré uvidíte, je, že nikdy nepriznal zásluhy žiadnemu z ľudí v jeho laboratóriu, ktorí mu pomohli objaviť vakcínu a skutočne spôsobili, že tím sa zlomil a rozbil. Salk už nikdy neurobil objav, ktorý by bol takmer taký vplyvný. Toto je jedna z nákladov na to, aby ste vystupovali ako príjemca v spolupráci: znevažovanie iných ľudí, ktorí by si mohli zaslúžiť uznanie. Čo darcovia zvyknú robiť v spolupráci, je predpokladať, že kredit nie je nulová suma. Ak vám dávam uznanie za vaše príspevky, nemusí to nevyhnutne uberať z môjho príspevku. Vďaka tomu je v priebehu času oveľa jednoduchšie udržať ľudí v tíme. Zvyčajne to znamená, že ak ste vodca alebo manažér, ľudia vás budú nasledovať, ak sa otočíte do inej organizácie alebo na inú prácu. To je naozaj silné, ale často ťažšie.

Knowledge@Wharton : Ponúkol si veľmi zaujímavý dôvod, prečo Salk neuznal zásluhy jeho tímu. V práci bola určitá zaujatosť. Mohli by ste to vysvetliť?

Grant: Toto vychádza zo sociálnej a kognitívnej psychológie. Okamžitá myšlienka je: "No, ak by bol Salk prenasledovateľom, bol by motivovaný, aby urobil všetko, čo je v jeho silách." Napriek tomu Ross a kolegovia dôsledne ukázali, že tieto druhy predsudkov sú menej o našej túžbe vykresliť sa v najlichotivejšom svetle a v skutočnosti viac o informáciách. Existuje rozpor medzi tým, čo vieme o našich vlastných príspevkoch a príspevkoch iných.

V Salkovom prípade si spomenul na krv, pot, slzy, ktoré do seba vlial, okamih za okamihom, keď pracoval na vytvorení vakcíny proti detskej obrne, ktorá zachránila tisíce a možno milióny životov. Doslova si nevedel spomenúť na príspevky svojich kolegov, pretože tam veľa času nebol. Vlastne ich nezažil. Toto je skutočne rozpor, ktorý existuje. Eugene Caruso a jeho kolegovia urobili skutočne silný výskum, ktorý ukázal, že keď sú ľudia požiadaní, aby vymenovali príspevky členov svojho tímu a ich vlastné, sú doslova schopní zapamätať si svoje vlastné príspevky. To je jeden z hlavných faktorov, ktorý vedie k úverovej predpojatosti v spolupráci.

Knowledge@Wharton : Zaujímavé. Jednou z najväčších výziev pre každého manažéra, či dokonca učiteľa, je identifikácia takzvaných „diamantov v drsnom stave“: ľudí, ktorí majú potenciál robiť veľké veci, keď idú vpred. Môžete nám trochu povedať, ako to robí legendárny učiteľ opísaný vo vašej knihe?

Grant: Absolútne. Na University of North Carolina a Duke je profesor účtovníctva menom CJ Skender. Tento muž počas svojej kariéry vyučoval viac ako 35 000 študentov. Vyhral všetky učiteľské ocenenia na planéte. Má pozoruhodný dar priniesť zo svojich študentov to najlepšie. Mal veľa, veľa študentov, ktorí vyhrali zlaté medaily, či už v jeho štáte alebo na národnej úrovni, za ich úspechy v účtovníctve. Nasledovalo ho viac ako tri desiatky študentov, aby sa stali profesormi účtovníctva. Keď sa pozriete na jeho prístup, otázka znie: "Ako to robí?" Veľa ľudí predpokladá, že má veľký zmysel pre talenty a že je okamžite schopný rozpoznať kvantitatívnych talentov a potom s nimi v podstate pracovať.

CJ hovorí, nie, je to presný opak. Vidí každého študenta, ktorý vojde do jeho triedy, ako neopracovaný diamant, ktorý čaká na vyleštenie. Potom sa snaží, aby jeho hodiny boli čo najzaujímavejšie, aby z týchto študentov vyťažil to najlepšie. Teraz to, samozrejme, nefunguje s každým študentom. Postupom času však zistil, že tým, že robí svoj materiál zaujímavým, posúva niektorých ľudí k motivovanejším a pracovitejším. To platí o tréneroch, lídroch a manažéroch všade. Ak sa pozriete na výskum Benjamina Blooma a jeho kolegov o tom, čo z niekoho urobilo svetového tenistu alebo svetového hudobníka, či dokonca matematika či vedca s veľkým uznaním, len veľmi zriedka boli títo svetoví kandidáti lepší na začiatku svojej kariéry. Keď ste s nimi začali, vyzerali dosť priemerne. Spoločného však mali trénera, učiteľa a manažéra, ktorý im veril a nastavil ich ambície veľmi vysoko. To často vytvorilo sebanaplňujúce sa proroctvo tým, že ich inšpirovalo, aby sa zapojili do premyslenejšej praxe a venovali sa 10 000 hodinám, o ktorých všetci vieme, že sú rozhodujúce pre dosiahnutie odbornosti.

Knowledge@Wharton: Ďalšia skutočne fascinujúca časť vašej knihy sa zaoberá tým, čomu hovoríte bezmocná komunikácia. čo je to? Čo to znamená a ako je to užitočné pri presviedčaní a ovplyvňovaní iných?

Grant: Dám vám na to môj osobný príklad. Keď som mal 25 rokov a prvýkrát som začal učiť, požiadali ma, aby som viedol vodcovský a motivačný kurz pre vedúcich predstaviteľov amerického letectva. Bol som o polovicu mladší ako oni. Práve som dokončil doktorát a mal som relatívne málo skúseností. Cítil som, že musím hovoriť čo najdôveryhodnejším tónom, aby som skutočne potvrdil svoju dôveryhodnosť. Vošiel som, prešiel som si všetky svoje poverenia a opísal som, čo bolo mojím tréningom. Potom sme prešli reláciou. Potom som dostal spätnú väzbu na kurz. Bolo to prinajmenšom dosť deprimujúce. Jeden z komentárov, ktorý sa mi naozaj vryl do hlavy, bol ten, že v hľadisku bolo o poznanie viac ako na pódiu. Boli aj iní ľudia, ktorí komentovali ako: "Preboha, profesori sú každý rok mladší" a "Ako nás ten chlap mohol naučiť viesť? Nikdy nebol vodcom."

Posadil som sa a premýšľal o tom a uvedomil som si, že možno sebavedomý, dominantný a silný prístup nie je tou najlepšou cestou k ovplyvneniu. Rozhodol som sa otvoriť trochu iným prístupom. [Keď] som vošiel do ďalšej triedy, ktorú som mal učiť, pre to isté publikum v letectve, povedal som: "Dobre. Volám sa Adam Grant. Viem, čo si teraz všetci myslíte. Čo sa môžem naučiť od profesora, ktorý má 12 rokov?" Potom som už len čakal. Po pár sekundách sa všetci začali smiať. Jeden z plukovníkov letectva povedal: "Nie, nie, nie, to je ďaleko. Som si istý, že máš aspoň 13." To sa stalo bežiacim vtipom počas celej relácie. Myslím, že som sa z tejto skúsenosti naučil, že niekedy je pokora a zraniteľnosť v komunikácii, čo by ste mohli považovať za bezmocnú komunikáciu, v skutočnosti silnejším spôsobom, ako sa spojiť so svojím publikom.

Je na to veľa výskumov. Existuje klasická štúdia od Elliota Aronsona o efekte pratfall, kde sa zaznamenávajú súťažiaci v kvízoch a vy ich môžete počúvať. Počujete odborníka, a keď odborník rozleje kávu po sebe, máte ho vlastne radšej. Poľudšťuje ho, dáva vám s ním autentické spojenie. To je veľká sila bezmocnej komunikácie.

Knowledge@Wharton : Čo môžu darcovia urobiť, aby sa vyhli vyhoreniu a nestali sa rohožkami? Zdá sa, že toto sú dve dosť veľké riziká pre ľudí, ktorí sa považujú za darcov.

Grant : Áno, myslím, že je to tak. Byť dohadzovačom je istým spôsobom bezpečnejšia stratégia. Vedieť, že darcovia skončia na dne a navrchu, znamená, že sú s tým spojené určité riziká. Myslím si však, že tieto riziká možno v skutočnosti zmierniť opatrnými stratégiami. Veľa záleží na stanovení hraníc. Mnohí darcovia si mýlia byť nápomocní alebo veľkorysí s tým, že sú neustále k dispozícii pre každého človeka a každú žiadosť. Sú aj iní darcovia, ktorí si pletú byť veľkorysý s empatiou a vzdať sa všetkého, čo robíte, aby ste pomohli druhým. Existuje tiež veľa darcov - to je niečo, čo som vo svojom výskume našiel znova a znova - ktorí majú pocit, že je nepríjemné alebo nevhodné obhajovať svoje vlastné záujmy. Myslím si, že musíme pracovať s ľuďmi, ktorí patria na koniec spektra, aby sme im pomohli stanoviť jasné hranice a určiť: "Dobre, ako pomôžem väčšine ľudí?"

Jeden z mojich obľúbených konceptov, s ktorým som sa stretol, keď som si robil rešerše pre knihu, je to, čo sa nazýva päťminútová láskavosť. Namiesto toho, aby ste všetkým neustále pomáhali, [opýtajte sa]: „Môžem ponúknuť niečo jedinečnej hodnoty tejto inej osobe, čo mi zaberie päť minút alebo menej?“ Je to v podstate o nájdení vysokého úžitku pre ostatných, ale nízkych nákladov pre seba....

Knowledge@Wharton : Normálne ľudia veria, že alternatívou k sebectvu – čo je vlastnosť, ktorú užívatelia zvyčajne majú – je nesebeckosť. Ale vy ste si vymysleli iný výraz, nazvaný „iný“. Mohli by ste vysvetliť rozdiel?

Grant: Keď som prvýkrát začal študovať dávať a brať, myslel som si, že v zásade vlastný záujem verzus nesebeckosť sú v jednom spektre. Mali ste tu nástupcov, ktorí boli veľmi sebeckí. Mali ste darcov, ktorí boli veľmi obetaví. V skutočnosti sa ukáže, že ak sa pozriete na tieto údaje, môžete to efektívnejšie nakresliť po dvoch a povedať, že záujem o svoje vlastné záujmy a záujem o záujmy iných ľudí sú v skutočnosti nezávislé motivácie. Môžete dosiahnuť nízke a vysoké skóre na jednom alebo na oboch. Odberatelia majú tendenciu byť čisto sebeckí. Existuje jedna skupina darcov, ktorí sú čisto nezištní, ktorí neustále uprednostňujú záujmy iných ľudí pred svojimi vlastnými.

Ale je tu ďalšia skupina darcov, ktorých nazývam „inými“. Starajú sa o to, aby boli prínosom pre ostatných, no svoje vlastné záujmy majú aj v spätnom zrkadle. Budú hľadať spôsoby, ako pomôcť druhým, ktoré sú buď nízke náklady pre nich samotných, alebo dokonca vysoký úžitok pre nich samotných, tj „výhra-výhra“, na rozdiel od výhry-prehry. Tu je tá irónia. Nezištní darcovia môžu byť v princípe viac altruistickí, pretože neustále uprednostňujú záujmy iných ľudí pred svojimi vlastnými. Moje údaje a výskum mnohých ďalších však ukazujú, že sú v skutočnosti menej štedrí, pretože im dochádza energia, čas a zdroje, pretože sa o seba v podstate dostatočne nestarajú. „Iní“ darcovia sú schopní udržať svoje dávanie tým, že hľadajú spôsoby, ako im darovanie môže menej ublížiť alebo viac prospieť.

Knowledge@Wharton : Zraniteľnosti, ktoré ste predtým identifikovali v súvislosti s vyhorením a rohožkou, sú v skutočnosti veci, ktoré ovplyvňujú nesebeckých darcov viac ako iných.

Grant: Správne. Nezištní darcovia sú vystavení oveľa väčšiemu riziku vyhorenia a vykorisťovania ako „iní“ darcovia.

Knowledge@Wharton : Jedna posledná otázka, Adam. Aké praktické rady by ste okrem čítania vašej knihy mohli ponúknuť ľuďom, ktorí chcú začať uplatňovať tieto princípy vo svojom živote?

Grant : V knihe je veľa rád v rôznych kapitolách. Ale keď urobím krok späť, myslím, že prvá otázka je, aký je váš vlastný štýl? Ak navštívite webovú stránku Give and Take, Giveandtake.com, nájdete tam sebahodnotenie, ktoré tam môžete vykonať. K dispozícii je tiež 360-stupňové hodnotenie, ktoré je k dispozícii zadarmo, kde môžete primäť iných ľudí, aby vás ohodnotili. To je naozaj prvý krok: zdvihnúť zrkadlo a zistiť: "Dobre, aká je moja predvolená hodnota? Môžem sa správať skôr ako príjemca, keď vyjednávam o veľkej zmluve. Môžem sa správať skôr ako darca, keď som v úlohe mentora. Pravdepodobne som dohadzovač, keď ma osloví kolega z inej organizácie, aby získal nejaké špecializované znalosti. Ale ako sa väčšinou správam k ľuďom?" Toto je prvý krok.

Druhým krokom je, že existuje niekoľko prekvapivých príležitostí, a to ako pre úspech, tak pre zmysel, keď fungujeme ako darca. Spýtal by som sa: "Aké typy dávania považujete za najviac energizujúce alebo najviac v súlade s vašimi schopnosťami?" Pre niektorých ľudí je to predstavovanie. Pre ostatných je to zdieľanie kreditu. Pre ostatných je to stupňovanie ako mentor. Nájsť svoj vlastný štýl darcu je naozaj silné. Skutočný význam a účel s tým spojený je, že aj keď sa darcom nie vždy darí lepšie ako prijímateľom alebo porovnávačom, darí sa im uspieť spôsobmi, ktoré robia ostatných lepšími a pozdvihujú ostatných, namiesto toho, aby ich obmedzovali. Hľadanie spôsobov, ako to dosiahnuť, je pravdepodobne najudržateľnejšia cesta k úspechu z dlhodobého hľadiska, a to pre jednotlivcov aj organizácie.

Knowledge@Wharton: Adam, ďakujem veľmi pekne za rozhovor s Knowledge@Wharton.

Grant : Teší ma. dakujem.