Dovanotojai prieš gavėjus: Stebinanti Tiesa Apie tai, Kas Bus į priekį

Kolega prašo jūsų atsiliepimo apie ataskaitą. „LinkedIn“ ryšys reikalauja supažindinti su vienu iš jūsų pagrindinių kontaktų. Neseniai absolventas norėtų informacinio pokalbio. Naujas Wharton vadybos profesoriaus Adamo Granto tyrimas atskleidžia, kad tai, kaip jūs reaguojate į šiuos prašymus, gali būti lemiamas rodiklis, nurodantis, kur atsidursite profesinės sėkmės laiptais. Neseniai Grantas kalbėjosi su Knowledge@Wharton apie savo išvadas, kurios yra išnagrinėtos jo naujoje knygoje „Give and Take: A Revolutionary Approach to Success“. Šiame interviu jis apibrėžia skirtumus tarp duodančiųjų, imančių ir atitikmenų; tiria, kas pirmauja, o kas atsilieka, ir atskleidžia, kaip galime atpažinti savo stilių ir pritaikyti jį didesnei sėkmei.

Toliau pateikiama redaguota pokalbio stenograma.

Knowledge@Wharton : Adamai, labai ačiū, kad šiandien prisijungėte prie mūsų. Savo knygoje „Duok ir imk“ rašote, kad žmonės skiriasi savo pirmenybėmis abipusiškumui. Jūs skirstote žmones į duodančius, imančius ir derinančius. Ar galėtumėte pradėti nuo skirtumo paaiškinimo?

Adomas Grantas : Galite tai įtvirtinti dviem kraštutinumais: imtuvais ir duodančiaisiais. Priima žmonės, kurie, bendraudami su kitu asmeniu, stengiasi gauti kuo daugiau iš to žmogaus ir kuo mažiau prisidėti mainais, manydami, kad tai yra trumpiausias ir tiesiausias kelias į savo tikslus.

Kitame spektro gale turime šią keistą žmonių veislę, kurią aš vadinu „davėjais“. Tai nebūtinai susiję su pinigų aukojimu ar savanoriška veikla, o siekiu padėti kitiems prisistatant, patariant, patariant ar dalijantis žiniomis, be jokių apribojimų. Šie davėjai iš tikrųjų nori būti sąveikos pabaigoje. Tik nedaugelis iš mūsų yra grynai imantys ar duodantys. Daugelis iš mūsų sklando kažkur tarp jų. Tai priveda prie trečios žmonių grupės, kuri yra atitikmenys. Derybininkas yra tas, kuris stengiasi išlaikyti tolygų davimo ir imimo balansą. Jei aš tau padėsiu, tikiuosi, kad tu man padėsi mainais. [Jie] nuolat keičiasi, kad viskas būtų sąžininga ir tikrai teisinga.

Knowledge@Wharton : Remiantis tuo, ką pasakėte, atrodo pakankamai logiška, kad tyrimai rodo, kad tokiose srityse kaip inžinerija ir medicina davėjai atsiduria krūvos apačioje. Nes akivaizdu, kad jei esate susikoncentravę į tai, kad daugiau duosite kitiems, nei atimtumėte atgal, tada labai tikėtina, kad atsidursite apačioje. Bet kas atsiduria krūvos viršuje ir kodėl?

Grantas: Tai buvo vienas įdomiausių klausimų, kuriuo susidomėjau, kai pradėjau tyrinėti knygą. Žvelgiate į įvairias pramonės šakas ir net šalis ir pastebite, kad šie trys stiliai egzistuoja visur. Iš tiesų, davėjai yra per daug apačioje. Pirmenybę teikdami kitiems žmonėms, jie dažnai rizikuoja perdegti arba būti išnaudojami perėmėjų. Daug kas į tai žiūri ir sako: „Na, o ėmėjui sunku nuosekliai kilti į viršų, nes dažnai ėmėjai sudegina tiltus. Taigi, derintojai turi būti dosnesni nei imantys, bet ir ginti savo interesus“. Kai pažiūrėjau duomenis, tikrai nustebau, kad tie atsakymai buvo neteisingi. Iš tikrųjų tai vėl davėjai. Dovanotojai yra per daug atstovaujami daugumos sėkmės rodiklių viršuje ir apačioje.

Pastebėjau, kad pardavimų srityje produktyviausi pardavėjai yra tie, kurie pirmiausia iškelia savo klientų interesus. Daug to lemia jų sukurtas pasitikėjimas ir gera valia, taip pat jų kuriama reputacija. Vienas iš būdų, kaip tai suvaidinčiau, yra pasakyti, kad duodančiųjų sėkmę ir imančiųjų kritimą taip pat lemia atitikmenys. Debitorius yra tas, kuris tikrai tiki teisingu pasauliu. Žinoma, imtuvas pažeidžia šį tikėjimą teisingu pasauliu. Piršliai negali pakęsti, kai renkasi asmenys, pasinaudodami kitais žmonėmis. Duomenys apie tai rodo, kad žaidėjai dažnai vaikšto, bandydami juos nubausti, dažnai apkalbinėdami ir skleisdami neigiamą reputacijos informaciją.

Lygiai taip pat, kaip žaidėjai nekenčia matyti, kad paėmėjai išsisukinėja nuo išnaudojimo, jie taip pat nekenčia matyti, kaip žmonės elgiasi tikrai dosniai ir už tai negauna atlygio. Dalyvautojai dažnai stengsis skatinti, padėti ir palaikyti davėjus, kad įsitikintų, jog jie tikrai gaus atlyginimą už dosnumą. Tai viena iš galingiausių dinamikų, lemiančių davėjų augimą.

Knowledge@Wharton: Vienas iš dalykų, kurie mane labiausiai žavi jūsų knygoje, yra labai kruopštaus tyrimo ir keleto tikrai įtikinamų davėjų ir gavėjų istorijų derinys. Tarp įvairių istorijų, kurias pasakojate, yra viena apie asmenį, vardu Piteris Audetas. Ar buvimas davėju jam padėjo ar įskaudino? Kokias pamokas reikia išmokti?

Grantas: Visiems aukščiau išvardintiems dalykams sakyčiau „taip“. Peteris Audetas yra vienas iš mano mėgstamiausių žmonių, kurį sutikau, kai tyrinėjau knygą. Jis yra finansų patarėjas ir yra toks vaikinas, kuris stengiasi padėti kiekvienam sutiktajam. Daugelį metų jis apklausdavo kandidatus į darbą, galėdavo pasamdyti tik vieną, o visus kitus turėdavo atsisakyti. Jis dažnai atsisakydavo visą savo popietę, tik bandydamas susirasti darbą kitiems žmonėms, kurių pats negalėjo įdarbinti, ir tam tikrai atverdavo savo asmeninį tinklą.

Daug kartų ši orientacija į pagalbą kitiems patekdavo jam į bėdą. Vienu konkrečiu atveju jis turėjo kolegą, kurį knygoje galiausiai pavadinau Bradu, kuris iš esmės pasitraukė iš verslo, ir jam reikėjo, kad kas nors greitai nupirktų jo klientus. Petras pasakė: „Žinoma, aš tai padarysiu“. Iš esmės jis sumokėjo apie 10 000 USD už Brado klientus vietoje, kad jam padėtų. Tada po poros mėnesių Piteris pradėjo prarasti savo klientus... Jis atrado, kad visi tie klientai, kuriuos jis prarado, buvo buvę Brado klientai, kuriuos jis nusipirko. Jis atliko šiek tiek namų darbų ir sužinojo, kad Bradas grįžo į verslą. Iš esmės jis susigrąžino savo klientus ir nemokėjo Petrui už juos nė cento. Petrui tai kainavo toną pinigų. Tokioje situacijoje jį tikrai nudegino ėmėjas.

Tačiau Petras jums pasakys, jei pasikalbėsite su juo, kad jo karjera buvo nepaprastai sėkminga. Jis vadovauja finansų patarėjų įmonei, kurios metinės pajamos yra daug daugiau nei septyni skaitmenys. Ir jis jums pasakys, kad būdamas davėju jis pažengė į priekį. Taip jis laimi verslą. Štai kodėl žmonės eina pas jį. Dažnai dovanotojai trumpuoju laikotarpiu rizikuoja. Tačiau ilgainiui jie sukuria tokį socialinį kapitalą, kuris tikrai svarbus sėkmei labai susijusiame pasaulyje. Šį žaidimą galite pamatyti daugelyje skirtingų jo karjeros situacijų. Vienas iš mano mėgstamiausių buvo, kai jis iš tikrųjų išvažiavo aplankyti metalo laužo verslo kliento, kuris buvo menkiausias iš klientų, vertas labai, labai mažai pinigų. Peterio kolegos iš tikrųjų pasakė: "Nesijaudinkite. Tai jūsų laiko švaistymas. Vien važiavimas ten nėra vertas jūsų valandinio mokesčio." Petras pasakė: "Jūs negalite tiesiog ignoruoti ko nors, nes jie neverti jūsų laiko. Aš tikrai noriu padėti visais įmanomais būdais." Klientas pasirodo ne metalo laužo darbininkas, o pelningo metalo laužo verslo savininkas. Pamatęs, koks dosnus vaikinas yra Petras, jis savo honorarus padaugina iš 100.

Tai vienas iš dalykų, kurio mokomės iš Petro: davėjai trumpuoju laikotarpiu kartais pralaimi. Petrui pavyko geriau apsisaugoti ir tikrintis. Prieš nuspręsdamas, kiek jis jiems padės, [jis klausia]: „Ar šis žmogus yra imtuvas, davėjas ar derinukas? Tačiau dienos pabaigoje jis taip pat padeda žmonėms, kurie niekada nesitikėtų, kad galės jam padėti. Tačiau kartais jie tai daro.

Knowledge@Wharton : Tai labai įdomu. Išvykimas pas žmogų, kuriam reikėjo jo pagalbos, padidino jo verslo įvairovę. Tai labai įkvepianti istorija. Kaip sėkmingi davėjai žiūri į tinklų kūrimą? Kuo jų požiūris skiriasi nuo, tarkime, priimančiųjų ar atitikmenų?

Grantas: Naudotojai paprastai turi neįtikėtinai plačius tinklus. Iš dalies todėl, kad degindami vieną tiltą jie turi eiti ir ieškoti naujų žmonių, kuriais galėtų pasinaudoti, kad tinklas veiktų. Matchers paprastai turi daug siauresnius tinklus. Paprastai jie keičiasi tik su žmonėmis, kurie jiems padėjo praeityje arba kurie, jų manymu, galės jiems padėti ateityje. Jie galiausiai apriboja savo galimybių visatą. Dovanotojai linkę kurti daug platesnius tinklus nei atitikmenys, bet labai skirtingai nei gavėjai. Ką dovanotojai paprastai darys, kai sutiks ką nors naujo, tai bandys išsiaiškinti: „Kaip galėčiau pridėti vertės šio žmogaus gyvenimui ir kuo galėčiau prisidėti, kas galėtų būti naudinga šiam asmeniui? Paprastai tai reiškia, kad jie sukuria daug geros valios savo užmegztuose santykiuose, kurie dažnai būna neaktyvūs, kol jiems to iš tikrųjų prireiks.

Knowledge@Wharton : Kaip atpažinti netikrą ar dovanojančiojo drabužį imantį žmogų?

Grantas : Ak, tai buvo vienas iš mano mėgstamiausių tyrimų objektų, į kurį nagrinėjau rašydamas knygą. Yra keletas galingų būdų, kaip pastebėti paėmėją. Pradėkime nuo kampinio biuro. Chatterjee ir Hambrick atliko fenomenalų tyrimą, kuriame buvo nagrinėjama daugiau nei 100 kompiuterių kompanijų ir iš tikrųjų atsisiunčiamos kiekvienos metinės ataskaitos. Jie bandė išsiaiškinti, [ar] galėtumėte identifikuoti perėmėjus generalinius direktorius, niekada su jais nesusitikę. Jie privertė Volstryto analitikus įvertinti, kiek kiekvienas generalinis direktorius pasisavina. Šie generalinius direktorius pažinoję ir su jais bendraujantys analitikai įvertino, kiek jie turi teisę, narciziški ir savanaudiški.

Pirmasis veiksnys, kuris tikrai labai koreliavo su šiais reitingais, buvo kompensacijos skirtumas tarp generalinio direktoriaus ir kito geriausiai apmokamo vadovo. Paprastai kompiuterių pramonės vadovas gauna maždaug nuo dviejų iki dviejų su puse karto didesnę metinę atlygį nei kitas geriausiai apmokamas tos įmonės vadovas. Įprastas priimantis generalinis direktorius turėjo maždaug septynis kartus didesnę metinę atlygį nei kitas geriausiai apmokamas šios bendrovės vadovas. Jie tiesiogine prasme [paėmė] daugiau kompensacijų.

Antrasis signalas buvo žiūrėjimas į jų kalbą. Kalbėdami apie kompaniją, vartotojai buvo linkę naudoti pirmojo asmens vienaskaitos įvardžius, tokius kaip „aš“ ir „aš“, o ne „mes“ ir „mes“. Trečia, ir mano mėgstamiausia, buvo tai, kad priėmėjai tiesiogine prasme jautė, kad viskas priklauso nuo manęs: aš esu svarbiausia ir pagrindinė figūra šioje kompanijoje. Kai pažiūrėjote į jų nuotraukas įmonės metinėse ataskaitose, jie iš tikrųjų turėjo didesnes nuotraukas. Labiau tikėtina, kad jie būtų pavaizduoti vieni.

Tie signalai pasirodo ne tik kampiniame biure, tiesa? Keitho Campbello ir jo kolegų atliktas naujas tyrimas rodo, kad šiuos ženklus galite pastebėti net „Facebook“. Vienas iš paprasčiausių būdų, kaip ieškoti paėmėjo, yra ieškoti modelio, kuris iš olandų kalbos išvertus reiškia „bučiuoti aukštyn, spardyti žemyn“. Priimantys asmenys linkę būti labai atsargūs valdydami įspūdžius ir gerindami, kai susiduria su aukštesniu ar įtakingesniu žmogumi. Tačiau kiekvienoje sąveikoje sunku išlaikyti fasadą. Dažnai bendraamžiai ir pavaldiniai turi tiesioginį langą į tai, kokie yra tikrieji šio žmogaus motyvai.

Knowledge@Wharton : Tai, ką ką tik pasakėte, man primena istoriją, kurią skaičiau prieš daugelį metų. Kai Mahatma Gandhi redagavo žurnalą, jis gaudavo įvairiausių laiškų. Vienas laiškas buvo nuo jaunos moters, kuri ruošėsi susižadėti. Ji ketino pirmą kartą susitikti su būsimu sužadėtiniu. Ji norėjo sužinoti, kaip galėtų teisti šį žmogų. Patarimas, kurį Mahatma Gandhi jai davė savo redaguojamo žurnalo skiltyse, buvo toks: „Nežiūrėk, kaip jis elgiasi su tavimi. Pažiūrėkite, kaip jis elgiasi su savo tarnais“. Manau, tai labai, labai daug pasakanti, nes su žmogumi, kuriam jis bandė padaryti įspūdį, akivaizdu, kad jis elgtųsi labai gerai. Tačiau tikras charakterio ženklas yra tai, kaip elgiesi su pažeidžiamais žmonėmis.

Grantas: Tai tikrai gilus pastebėjimas. Yra žinoma citata, priskiriama Samueliui Johnsonui, kad tikrasis žmogaus matas yra tai, kaip jis elgiasi su žmogumi, kuris negali jam ar jai padaryti nieko gero.

Knowledge@Wharton : Būtent. Dabar taip pat atkreipiate dėmesį į tai, kad davėjai ir gavėjai labai skiriasi požiūriu į bendradarbiavimą ir dalijimąsi kreditu. Ar galite pateikti pavyzdžių, kaip tai veikia?

Grantas: Tai viena įdomiausių dinamikų, į kurią galite pažvelgti. Atlikdamas šios knygos tyrimą, naudoju keletą istorinių pavyzdžių, kurie man pasirodė žavūs. Vienas iš jų buvo Frankas Lloydas Wrightas, kuris vienu metu, būdamas architektas, atrado, kad jo braižytojai iš esmės gauna daugiau užsakymų ir daugiau darbo nei jis, nes klientams ir užsakovams buvo lengviau dirbti ir jie buvo tokie pat talentingi. Jį tai įžeidė ir manė, kad jie turėtų būti jam pavaldūs. Jis iš tikrųjų nustatė politiką, kad jiems nebuvo leista priimti nepriklausomų komisijų. Jei dirbdami jo studijoje dirbdavo kokius nors darbus, net jei jis niekada jo nelietė, pirmiausia reikėjo pasirašyti jo vardą. Akivaizdu, kad tai jam kainavo daug labai labai talentingų šaškių žmonių. Jei pažvelgsite į jo palikimą, jis retai kurdavo ir gynė daug mažiau puikių architektų nei dauguma panašaus ūgio.

Kitas pavyzdys, kuris tikrai išsiskiria iš istorijos, yra Jonas Salkas, kuris prisimenamas kaip didvyris, atradęs ir komercializavęs poliomielito vakciną. Tačiau jei pažvelgsite į Salko elgesį labai atidžiai, vienas iš dalykų, kuriuos pamatysite, yra tai, kad jis niekada nenusipelnė nė vienam iš savo laboratorijos žmonių, padėjusių jam atrasti vakciną ir iš tikrųjų sulaužyti ir suskilti komanda. Salkas niekada nepadarė tokio atradimo, kuris būtų beveik toks pat įtakingas. Tai yra viena iš išlaidų, kai bendradarbiaujame pasirodant sėkmei: kitų žmonių, kurie gali nusipelnyti, nuvertinimas. Tai, ką davėjai linkę daryti bendradarbiaudami, daro prielaidą, kad kreditas nėra nulinė suma. Jei aš jus įvertinsiu už jūsų indėlį, tai nebūtinai atims mano indėlį. Dėl to laikui bėgant daug lengviau išlaikyti žmones komandoje. Paprastai tai reiškia, kad jei esate vadovas ar vadovas, žmonės jus seks, jei pereisite į kitą organizaciją ar kitą darbą. Tai tikrai galinga, bet dažnai sunkiau tai padaryti.

Knowledge@Wharton : Jūs pasiūlėte labai įdomią priežastį, kodėl Salkas nenurodė nuopelnų savo komandai. Darbe buvo tam tikras šališkumas. Ar galėtumėte tai paaiškinti?

Grantas: Tai išplaukia iš socialinės ir kognityvinės psichologijos. Iš karto kyla mintis: "Na, jei Salkas būtų imantis, jis būtų motyvuotas dėti visas pastangas. Jis trimituotų savo pasiekimus ir tikrai atleistų aplinkinių žmonių pasiekimus." Vis dėlto Rossas ir jo kolegos nuosekliai įrodė, kad toks šališkumas susijęs ne tik su mūsų troškimais nupiešti save glostančia šviesa, o iš tikrųjų daugiau apie informaciją. Yra neatitikimų tarp to, ką žinome apie savo ir kitų indėlį.

Salko atveju jis prisiminė kraują, prakaitą ir ašaras, kurias jis skyrė akimirksniu, kai dirbo kurdamas poliomielito vakciną, kuri išgelbėjo tūkstančius, o gal ir milijonus gyvybių. Jis tiesiogine prasme negalėjo prisiminti savo kolegų indėlio, nes ten nebūdavo daug laiko. Jis iš tikrųjų jų nepatyrė. Tai iš tikrųjų yra neatitikimas. Eugene'as Caruso ir jo kolegos atliko tikrai galingus tyrimus, parodančius, kad kai žmonių tiesiog prašoma išvardyti savo komandos narių ir jų pačių indėlį, jie tiesiogine prasme geriau atsimena savo indėlį. Tai vienas iš pagrindinių veiksnių, lemiančių kredito šališkumą bendradarbiaujant.

Knowledge@Wharton : Įdomu. Vienas didžiausių iššūkių bet kuriam vadovui ar net mokytojui yra identifikuoti vadinamuosius „neapdorotus deimantus“: žmones, kurie žengdami į priekį gali daryti didelius dalykus. Ar galite šiek tiek papasakoti, kaip legendinis mokytojas, aprašytas jūsų knygoje, tai daro?

Grantas: Tikrai. Šiaurės Karolinos universitete yra apskaitos profesorius ir Duke'as, vardu CJ Skenderis. Vyras per savo karjerą yra išmokęs per 35 000 studentų. Jis laimėjo visus mokytojo apdovanojimus planetoje. Jis turi nepaprastą dovaną išryškinti geriausias savo mokinių savybes. Jis daug, daug studentų laimėjo aukso medalius tiek jo valstijoje, tiek nacionaliniu mastu už savo apskaitos pasiekimus. Jam seka daugiau nei trys dešimtys studentų ir tapo apskaitos profesoriais. Kai žiūrite į jo požiūrį, kyla klausimas: „Kaip jis tai daro? Daugelis žmonių mano, kad jis puikiai išmano talentą ir kad jis iš karto gali pastebėti kiekybinius žinovus ir iš esmės su jais dirbti.

CJ sako, ne, tai yra visiškai priešingai. Jis mato kiekvieną mokinį, įeinantį į jo klasę, kaip neapdorotą deimantą, laukiantį, kol bus nušlifuota. Tada jis stengiasi, kad pamokos būtų kuo įdomesnės, kad iš tų mokinių išryškėtų geriausias. Dabar, žinoma, tai neveikia su kiekvienu studentu. Tačiau laikui bėgant jis pastebi, kad savo medžiagą padaro įdomia, kai kuriuos žmones jis skatina tapti labiau motyvuotiems ir darbštesniems. Tai pasakytina apie trenerius, lyderius ir vadovus visur. Jei pažvelgtumėte į Benjamino Bloomo ir jo kolegų tyrimus apie tai, kas padarė ką nors pasaulinio lygio tenisininku ar pasaulinio lygio muzikantu, netgi matematiku ar mokslininku, labai pripažintu, labai retai tie pasaulinio lygio kandidatai karjeros pradžioje buvo pranašesni. Kai pradėjote su jais, jie atrodė gana vidutiniškai. Tačiau juos siejo treneris, mokytojas ir vadybininkas, kurie jais tikėjo ir iškėlė savo siekius labai aukštai. Tai dažnai sukurdavo savaime išsipildžiusią pranašystę, įkvėpdama juos labiau apgalvotai praktikai ir skirti 10 000 valandų, kurios, kaip žinome, yra labai svarbios norint įgyti patirties.

Knowledge@Wharton: Kita tikrai įdomi jūsų knygos dalis susijusi su tuo, ką jūs vadinate bejėgišku bendravimu. kas tai? Ką tai reiškia ir kuo tai naudinga įtikinant kitus ir darant jiems įtaką?

Grantas: Pateiksiu jums savo asmeninį pavyzdį. Kai man buvo 25 metai ir pradėjau dėstyti, manęs paprašė dėstyti vadovavimo ir motyvavimo kursą vyresniems JAV oro pajėgų vadovams. Buvau maždaug perpus jaunesnis už juos. Buvau ką tik baigęs doktorantūrą ir turėjau palyginti mažai patirties. Jaučiausi taip, lyg turėčiau kalbėti kuo patikimesniu tonu, kad iš tikrųjų įsitikinčiau savo patikimumu. Aš atėjau, perėjau visus savo įgaliojimus ir aprašiau, koks buvo mano mokymas. Tada mes perėjome sesiją. Vėliau gavau atsiliepimą apie kursą. Tai buvo gana slegianti, švelniai tariant. Vienas iš komentarų, kuris tikrai įsirėžė į smegenis, buvo tai, kad publikoje buvo daugiau žinių nei ant podiumo. Buvo ir kitų žmonių, kurie komentavo: „Dieve, profesoriai kiekvienais metais jaunėja“ ir „Kaip šis vaikinas iš tikrųjų galėjo išmokyti mus vadovauti? Jis niekada nebuvo lyderis“.

Sėdėjau ir galvojau apie tai ir supratau, kad galbūt pasitikintis, dominuojantis, galingas požiūris nėra pats geriausias būdas daryti įtaką. Nusprendžiau atsiverti su kiek kitokiu požiūriu. [Kai] įėjau į kitą klasę, kurią turėjau dėstyti, tai pačiai oro pajėgų auditorijai, pasakiau: "Gerai. Mano vardas Adamas Grantas. Žinau, ką jūs visi šiuo metu galvojate. Ko galėčiau pasimokyti iš profesoriaus, kuriam 12 metų?" Tada aš tik laukiau. Po kelių sekundžių visi pradėjo juoktis. Vienas iš oro pajėgų pulkininkų pasakė: „Ne, ne, ne, tai toli. Esu tikras, kad tau mažiausiai 13 metų“. Tai tapo pokštu per visą sesiją. Spėju, kad iš tos patirties išmokau, kad kartais nuolankumas ir pažeidžiamumas bendraujant, ką galima laikyti bejėgiu bendravimu, iš tikrųjų yra stipresnis būdas susisiekti su savo auditorija.

Yra daug tyrimų apie tai. Yra klasikinis Ellioto Aronsono tyrimas apie pratfallinimo efektą, kuriame įrašomi viktorinos dubenėlio konkurentai ir jūs galite jų klausytis. Išgirsti ekspertą, o kai ekspertas išsilieja kava ant savęs, iš tikrųjų jis tau patinka labiau. Tai jį humanizuoja, suteikia autentišką ryšį su juo. Tai didžiulė bejėgio bendravimo galia.

Knowledge@Wharton : Ką gali padaryti dovanotojai, kad išvengtų perdegimo ir netaptų durų kilimėliais? Atrodo, kad tai yra dvi gana didelės rizikos žmonėms, kurie save laiko davėjais.

Grantas : Taip, aš manau, kad tai teisinga. Tam tikra prasme būti atitikmuo yra saugesnė strategija. Žinojimas, kad davėjai atsiduria apačioje ir viršuje, reiškia, kad yra tam tikra rizika. Tačiau manau, kad šią riziką iš tikrųjų galima sumažinti taikant kruopščias strategijas. Daug kas priklauso nuo ribų nustatymo. Daugelis davėjų painioja buvimą paslaugumu ar dosnumu su tuo, kad visada gali būti prieinami kiekvienam žmogui ir kiekvienam prašymui. Yra ir kitų dovanotojų, kurie dosnumą painioja su įsijautimu ir atsisako visko, ką darai, kad padėtų kitiems. Taip pat yra daugybė davėjų – tai ne kartą rasiu savo tyrimuose – kurie mano, kad yra nepatogu arba netinkama ginti savo interesus. Manau, kad turime dirbti su žmonėmis, kurie patenka į duodančią spektrą, kad padėtume jiems nustatyti aiškias ribas ir nuspręsti: „Gerai, kaip aš padėsiu daugumai žmonių?

Viena iš mano mėgstamiausių sąvokų, su kuria susidūriau tyrinėdamas knygą, yra vadinamoji penkių minučių malonė. Užuot visą laiką padėję visiems, [paklauskite]: „Ar galiu šiam kitam žmogui pasiūlyti ką nors vertingo, kas man užtruks penkias minutes ar mažiau? Iš esmės tai susiję su didelės naudos kitiems, bet mažų išlaidų sau...

Knowledge@Wharton : Paprastai žmonės tiki, kad savanaudiškumo alternatyva – savybė, kurią paprastai turi pasisavintojai – yra nesavanaudiškumas. Bet jūs sugalvojote kitą terminą, vadinamą „kitaip“. Ar galėtumėte paaiškinti skirtumą?

Grantas: Kai pirmą kartą pradėjau studijuoti duoti ir imti, maniau, kad iš esmės savanaudiškumas ir nesavanaudiškumas yra viename spektre. Turėjai čia perėmėjų, kurie buvo labai savanaudiški. Turėjai davėjų, kurie buvo labai nesavanaudiški. Iš tikrųjų paaiškėja, kad jei pažvelgsite į duomenis apie tai, galite efektyviau nubrėžti juos po du ir pasakyti, kad rūpinimasis savo ir kitų interesais iš tikrųjų yra nepriklausomi motyvai. Galite gauti žemą ir aukštą rezultatą už vieną arba abu. Priėmėjai linkę būti grynai savanaudiški. Yra viena dovanojančiųjų grupė, kurie yra visiškai nesavanaudiški, kurie nuolat iškelia kitų interesus aukščiau savo.

Tačiau yra kita davėjų grupė, kurią aš vadinu „kitokiais“. Jie rūpinasi naudos kitiems, tačiau taip pat savo interesus išlaiko galinio vaizdo veidrodėlyje. Jie ieškos būdų, kaip padėti kitiems, kurie jiems patiems nekainuotų arba net būtų labai naudingi jiems patiems, ty „laimi laimi“, o ne „laimi-pralaimi“. Štai ironija. Savanaudiški davėjai iš principo gali būti altruistiškesni, nes jie nuolat iškelia kitų žmonių interesus aukščiau savo. Tačiau mano duomenys ir daugelio kitų tyrimai rodo, kad jie iš tikrųjų yra mažiau dosnūs, nes jiems pritrūksta energijos, jiems pritrūksta laiko ir jie praranda savo išteklius, nes iš esmės nepakankamai rūpinasi savimi. „Kitokie“ davėjai gali išlaikyti savo davimą ieškodami būdų, kaip duoti jiems mažiau pakenkti arba gauti daugiau naudos.

Knowledge@Wharton : Pažeidžiamumas, kurį nustatėte anksčiau, susijęs su perdegimu ir buvimu ant durų kilimėliu, iš tikrųjų yra dalykai, kurie labiau veikia nesavanaudiškus dovanojančius asmenis nei kitus.

Grantas: Teisingai. Pasiaukojantiems dovanotojams gresia daug didesnė perdegimo ir išnaudojimo rizika nei „kitokiems“ dovanojantiems.

Knowledge@Wharton : Vienas paskutinis klausimas, Adam. Kokių praktinių patarimų, be jūsų knygos skaitymo, galėtumėte pasiūlyti žmonėms, kurie nori pradėti taikyti šiuos principus savo gyvenime?

Grantas : Visoje knygoje, skirtinguose skyriuose, yra daug patarimų. Bet kai žengiu žingsnį atgal, manau, kad pirmas klausimas – koks tavo paties stilius? Jei apsilankysite „Giveandtake.com“ svetainėje, galite atlikti savęs įvertinimą. Taip pat yra nemokamas 360 laipsnių įvertinimas, kuriame galite priversti kitus žmones jus įvertinti. Tai iš tikrųjų yra pirmas žingsnis: ištiesti veidrodį ir išsiaiškinti: "Gerai, kas yra mano numatytasis dalykas? Derantis dėl didelės sutarties galiu veikti labiau kaip davėjas. Kai dirbu mentoriumi, galiu elgtis kaip davėjas. Tikriausiai sutinku, kai kolega iš kitos organizacijos kreipiasi į mane dėl specialių žinių. Tačiau kaip aš elgiuosi didžiąja dalimi žmonių?" Tai pirmas žingsnis.

Antras žingsnis yra tai, kad veikiant kaip duodančiam yra keletas netikėtų galimybių, tiek sėkmės, tiek prasmės. Norėčiau paklausti: „Kokios dovanojimo rūšys tau suteikia energijos arba labiausiai atitinka tavo įgūdžius? Kai kuriems žmonėms tai yra prisistatymas. Kitiems tai – nuopelnų pasidalijimas. Kitiems tai tampa mentoriaus pareigomis. Rasti savo dovanotojo stilių yra tikrai galinga. Tikroji su tuo susijusi prasmė ir tikslas yra ta, kad net jei davėjams ne visada sekasi geriau nei davėjams ar partneriams, jiems pavyksta pasiekti sėkmės taip, kad kiti būtų geresni ir pakeltų kitus, o ne juos sumažintų. Ieškoti būdų tai padaryti yra bene tvariausias kelias į sėkmę ilgalaikėje perspektyvoje tiek asmenims, tiek organizacijoms.

Knowledge@Wharton: Adamai, labai ačiū, kad kalbėjotės su Knowledge@Wharton.

Grantas : Man malonu. ačiū.