Даваоци против оних који узимају: Изненађујућа истина о томе ко напредује

Колега од вас тражи повратну информацију о извештају. ЛинкедИн веза захтева упознавање са једним од ваших кључних контаката. Недавно дипломирани желео би информативни интервју. Ново истраживање професора менаџмента у Вхартону Адама Гранта открива да начин на који одговарате на ове захтеве може бити одлучујући показатељ где ћете завршити на лествици професионалног успеха. Грант је недавно разговарао са Кновледге@Вхартоном о својим налазима, који су истражени у његовој новој књизи „Дај и узми: Револуционарни приступ успеху“. У овом интервјуу он оцртава разлике између оних који дају, који узимају и упарују; истражује ко напредује - а ко заостаје и открива како можемо да идентификујемо сопствени стил и да га прилагодимо за већи успех.

Следи уређени транскрипт разговора.

Кновледге@Вхартон : Адаме, хвала ти пуно што си нам се данас придружио. У својој књизи „Дај и узми“ пишете да се људи разликују у својим преференцијама за реципроцитет. Ви делите људе на даваоце, оне који узимају и који се подударају. Можете ли почети тако што ћете објаснити разлику?

Адам Грант : Ово бисте могли да учврстите у две крајности: онима који узимају и који дају. Узимачи су људи који, када уђу у интеракцију са другом особом, покушавају да добију што је више могуће од те особе и дају што мање заузврат, мислећи да је то најкраћи и најдиректнији пут ка остварењу сопствених циљева.

На другом крају спектра, имамо ову чудну врсту људи коју ја зовем „даваоци“. Не ради се о нужном донирању новца или волонтирању, већ о тражењу помоћи другима тако што ћете направити увод, дајући савјете, пружајући менторство или размјену знања, без икаквих обавеза. Ови даваоци заправо више воле да буду на крају интеракције. Врло мало нас је чисто оних који узимају или само дају. Већина нас лебди негде између. То нас доводи до треће групе људи, који су парови. Упаривач је неко ко покушава да одржи равномерну равнотежу давања и узимања. Ако вам помогнем, очекујем да ћете ми помоћи заузврат. [Они] воде евиденцију размена, тако да све буде поштено и заиста праведно.

Кновледге@Вхартон : Чини се довољно логичним, на основу онога што сте рекли, да истраживање показује да у областима као што су инжењеринг и медицина, даваоци завршавају на дну гомиле. Јер очигледно ако сте фокусирани на давање више другима него на враћање, онда је врло вероватно да ћете завршити на дну. Али ко завршава на врху гомиле и зашто?

Грант: То је било једно од најфасцинантнијих питања за које сам се заинтересовао када сам почео да истражујем књигу. Гледате кроз широк спектар индустрија, па чак и земаља, и открићете да ова три стила постоје свуда. Заиста, даваоци су презаступљени на дну. Стављајући друге људе на прво место, често себе излажу ризику да прегоре или буду искоришћени од стране оних који их узимају. Многи људи гледају на то и кажу: „Па, тешко је за оне који узимају да се стално уздигну до врха, јер често они који узимају спаљују мостове. Дакле, они морају бити дарежљивији од оних који узимају, али такође штите своје интересе.“ Када сам погледао податке, заиста сам се изненадио када сам видео да су ти одговори погрешни. То су заправо поново даваоци. Даваоци су презаступљени на врху као и на дну већине метрика успеха.

Открио сам да су у продаји најпродуктивнији продавци заправо они који интересе својих купаца стављају на прво место. Много тога долази од поверења и добре воље коју су изградили, али и репутације коју стварају. Један од начина на који бих ово одиграо је да кажем да су успех оних који дају и пад оних који узимају такође вођени упаривачима. Упаривач је неко ко заиста верује у праведан свет. Наравно, онај који узима нарушава то веровање у праведан свет. Мечери не могу да поднесу да гледају како они који узимају напредују тако што искоришћавају друге људе. Подаци о томе сугеришу да ће парови често обилазити покушавајући да их казне, често оговарањем и ширењем негативних информација о репутацији.

Баш као што упаривачи мрзе да виде да се они који узимају извлаче са експлоатацијом, они такође мрзе да виде да се људи понашају заиста великодушно и да нису за то награђени. Упаривачи ће се често потрудити да промовишу и помогну и подрже даваоце, како би били сигурни да заиста буду награђени за своју великодушност. То је једна од најмоћнијих динамика иза пораста давалаца.

Кновледге@Вхартон: Једна од ствари које сам сматрао најфасцинантнијим у вашој књизи је комбинација веома ригорозног истраживања са неким заиста убедљивим причама и оних који дају и оних који их узимају. Међу разним причама које причате, постоји једна о особи по имену Петер Аудет. Да ли му је то што га даје помогло или повредило? Које су неке од лекција које треба научити?

Грант: Рекао бих да за све горе наведено. Петер Одет је један од мојих омиљених људи које сам упознао док сам истраживао за књигу. Он је финансијски саветник, и он је тип који даје све од себе да помогне свима које сретне. Годинама би интервјуисао кандидате за посао и могао би да запосли само једног и морао би да одбије све остале. Често би одустао од целог поподнева само покушавајући да пронађе посао за друге људе које није могао сам да унајми, заиста отварајући своју личну мрежу да то уради.

Много пута га је ова оријентација ка помагању другима доводила у невоље. У једном конкретном случају, имао је колегу којег сам на крају назвао Бредом у књизи, који је у суштини излазио из посла, и требао му је неко да брзо купи његове клијенте. Петер је рекао: "Наравно, урадићу то." У основи је платио око 10.000 долара за Бредове клијенте на лицу места, само да би му помогао. Затим је неколико месеци касније, Питер почео да губи своје клијенте.... Открио је да су сви ти клијенти које је губио били бивши Бредови клијенти које је он купио. Мало је урадио домаћи задатак и открио да се Бред вратио у посао. У суштини је враћао своје клијенте и није платио Петеру ни новчића за њих. Петера је то коштало тону новца. У тој ситуацији се стварно опекао од кејкера.

Ипак, Питер ће вам рећи, ако разговарате с њим, да је био изузетно успешан у својој каријери. Он води финансијску консултантску фирму која је знатно више од седам цифара, у смислу годишњег прихода. И он ће вам рећи да је то што даје да је начин на који је напредовао. Тако осваја посао. Зато људи иду код њега. Често даваоци себе излажу ризику у кратком року. Али на дуге стазе, на крају граде друштвени капитал који је заиста важан за успех у веома повезаном свету. Ово можете видети у много, много различитих ситуација у његовој каријери. Један од мојих омиљених је био када се он заправо одвезао да посети клијента у послу са старим металом, који је био најмањи клијент, вредан веома, веома мало новца. Питерове колеге су заправо рекле: "Не мучи се. То је губљење вашег времена. Сама вожња тамо није вредна ваше сатнице." Петер је рекао: "Не можете једноставно игнорисати некога зато што нису вредни вашег времена. Заиста желим да помогнем на било који начин." Испоставило се да клијент није радник за старо гвожђе, већ власник уносног бизниса са старим металом. Он множи своје хонораре са фактором 100 када види какав је великодушан човек Питер.

То је једна од ствари које учимо од Питера: Даваоци, краткорочно, понекад губе. Питер је постао бољи у заштити себе и скринингу. Пре него што одреди колико ће им помоћи, [пита] „Да ли ова особа узима, даје или одговара?“ Али на крају дана, он такође на крају помаже људима за које никада не би очекивао да ће моћи да му помогну. Ипак, понекад то раде.

Кновледге@Вхартон : То је веома интересантно. Одлазак да види некога коме је била потребна његова помоћ вишеструко је умножио његов посао. То је веома инспиративна прича. Како успешни даваоци приступају умрежавању? По чему се њихов приступ разликује од, рецимо, оних који узимају или упарују?

Грант: Корисници имају тенденцију да заправо имају невероватно широке мреже. Делимично и зато што када спале један мост, морају да оду и пронађу нове људе за експлоатацију, како би одржали мрежу. Матцхери обично имају много уже мреже. Обично ће размењивати само људе који су им помогли у прошлости или за које очекују да ће им помоћи у будућности. Они на крају ограничавају свој универзум могућности. Даваоци имају тенденцију да изграде много шире мреже од оних који се подударају, али на сасвим другачији начин од оних који узимају. Оно што даваоци обично раде када упознају неког новог јесте да покушају да схвате: „Како могу да додам вредност животу ове особе и шта бих могао да допринесем што би могло да користи овој особи?“ Оно што то обично значи је да на крају стварају много добре воље у односима које граде, а која често мирује док им заиста не затреба.

Кновледге@Вхартон : Како уочити лажњака или онога који узима у одећи даваоца?

Грант : Ах, то је било једно од мојих омиљених истраживања у које сам се бавио при писању књиге. Постоји неколико моћних начина да уочите корисника. Почнимо са канцеларијом на углу. Постоји феноменална студија Чатерџија и Хамбрика која је проучавала преко 100 компјутерских компанија и заправо преузела годишње извештаје сваке. Покушали су да схвате [да ли] можете да идентификујете извршне директоре који их узимају, а да их никада не сретнете. Натерали су аналитичаре са Волстрита да процене колико сваки извршни директор преузима. Ови аналитичари који су познавали извршне директоре и комуницирали са њима оценили су степен до којег су имали права и нарцисоидни и себични.

Први фактор који је заиста био у високој корелацији са тим оценама био је јаз у компензацији између генералног директора и следећег највише плаћеног извршног директора. Генерални директор рачунарске индустрије обично зарађује око два до два и по пута већу годишњу накнаду од следећег најплаћенијег руководиоца у тој компанији. Уобичајени извршни директор који је преузео посао имао је око седам пута већу годишњу накнаду од следећег најплаћенијег руководиоца у тој компанији. Они су буквално [узели] више у смислу надокнаде.

Други знак је гледање у њихов говор. Полазници су имали тенденцију да користе заменице у првом лицу једнине, као што су „ја“ и „ја“, за разлику од „нас“ и „ми“, када говоре о компанији. Треће, и мени најдраже, било је да су корисници буквално осетили да је све о мени: ја сам најважнија и централна личност у овој компанији. Када сте погледали њихове фотографије у годишњим извештајима компаније, они су заправо имали веће фотографије. Већа је вероватноћа да су сликани сами.

Ти сигнали се не појављују само у канцеларији на углу, зар не? Постоји ново истраживање Кеитха Цампбелла и његових колега које сугерира да чак можете уочити ове знакове на Фацебооку. Један од најлакших начина на који можете да потражите онога који узима је да потражите образац који се са холандског преводи као „љубљење горе, ударање доле“. Особе које узимају имају тенденцију да буду веома пажљиве у управљању утисцима и договарању када имају посла са неким супериорнијим или утицајнијим. Али тешко је одржати фасаду у свакој интеракцији. Често су вршњаци и подређени ти који имају директнији поглед на то какви су прави мотиви ове особе.

Кновледге@Вхартон : Оно што сте управо рекли подсећа ме на причу коју сам прочитао пре много година. Када је Махатма Ганди уређивао часопис, добијао би свакаква писма. Једно писмо је било од младе жене која се спремала да се вери. Она ће први пут да се сретне са својим будућим вереником. Желела је да зна како може да процени ову особу. Савет који јој је Махатма Ганди дао, у колумнама часописа који је уређивао, био је: „Не гледај како се понаша према теби. Гледај како се понаша према својим слугама“. Мислим да је то врло, веома речито, јер са неким кога је покушавао да импресионира, очигледно би се понашао веома добро. Али прави знак карактера је како се понашате према рањивим људима.

Грант: То је заиста дубоко запажање. Постоји чувени цитат који се приписује Семјуелу Џонсону, да је права мера особе то како се понаша према некоме ко му или њој не може ништа добро.

Кновледге@Вхартон : Управо тако. Сада такође истичете да се они који дају и који узимају прилично разликују у начину на који приступају сарадњи и подели кредита. Можете ли дати неке примере како ово функционише?

Грант: Ово је једна од најзанимљивијих динамика коју можете погледати. У истраживању за књигу користим неке историјске примере који су ми били фасцинантни. Један је био Френк Лојд Рајт, који је у једном тренутку, као архитекта, открио да његови цртачи у суштини добијају више провизија и више посла него он, јер су купци и клијенти сматрали да им је лакше радити и да су подједнако талентовани. Био је увређен због тога и сматрао је да треба да му буду потчињени. Он је заправо поставио политику да не смеју да прихвате независне комисије. Ако су док су радили у његовом студију радили било какав посао, чак и ако га никада није дирао, прво је требало да се потпише његово име. То га је очигледно коштало много веома, веома талентованих људи за нацрте. Ако погледате његову заоставштину, он је ретко био ментор и заговарао много мање великих архитеката од већине оних који су постигли сличан статус.

Још један пример који се заиста издваја из историје је Јонас Салк који је упамћен као херој по откривању и комерцијализацији вакцине против полиомијелитиса. Али ако пажљиво погледате Салково понашање, једна од ствари које ћете видети је да он никада није дао признање никоме од људи у својој лабораторији који су му помогли да открије вакцину и заправо је проузроковао лом и расцеп тима. Салк никада више није дошао до открића које је било приближно толико утицајно. Ово је један од трошкова изгледа као учесник у сарадњи: омаловажавање других људи који би могли заслужити признање. Оно што даваоци обично раде у сарадњи је претпоставка да кредит није нула сума. Ако вам приписујем заслуге за ваш допринос, то не мора нужно да укине мој допринос. Због тога је много лакше задржати људе у тиму током времена. То обично значи да ако сте лидер или менаџер, људи ће вас пратити ако ротирате у другу организацију или други посао. То је заиста моћно, али је често теже за урадити.

Кновледге@Вхартон : Понудили сте веома интересантан разлог зашто Салк није одао признање свом тиму. Постојала је одређена пристрасност на послу. Можете ли то објаснити?

Грант: Ово долази из социјалне и когнитивне психологије. Непосредно размишљање је: "Па, да је Салк онај који га узима, био би мотивисан да пружи све од себе. Он би трубио о својим достигнућима и заиста одбацио она људи око себе." Ипак, Рос и колеге су доследно показали да се ове врсте пристрасности мање односе на наше жеље да се осликамо у најласкавијем светлу, а заправо више на информације. Постоји неслагање између онога што знамо о својим доприносима и доприносима других.

У Салковом случају, сећао се крви, зноја, суза које је уливао, из тренутка у тренутак, када је радио на стварању вакцине против дечије парализе која је спасила хиљаде, а вероватно и милионе живота. Дословно није могао да се сети доприноса својих колега јер није био тамо много времена. Он их заправо није доживео. Ово је заиста дискрепанција која постоји. Јуџин Карузо и његове колеге су урадили неко заиста моћно истраживање које показује да када се од људи само тражи да наведу доприносе чланова свог тима и своје, они су буквално способнији да се сете сопствених доприноса. То је један од великих фактора који покреће кредитне пристрасности у сарадњи.

Кновледге@Вхартон : Занимљиво. Један од највећих изазова за било ког менаџера, па чак и за наставника, јесте идентификовање такозваних „дијаманата у сировом стању“: људи који имају потенцијал да раде велике ствари док напредују. Можете ли нам рећи нешто о томе како легендарни учитељ описан у вашој књизи то ради?

Грант: Апсолутно. Постоји професор рачуноводства на Универзитету Северне Каролине и Дуке по имену ЦЈ Скендер. Човек је у својој каријери подучавао преко 35.000 студената. Освојио је све награде за наставу на планети. Има изузетан дар да из својих ученика извуче оно најбоље. Имао је много, много ученика који су освојили златне медаље, како у својој држави, тако и на националном нивоу, за своја рачуноводствена достигнућа. Имао је више од три десетине студената који су га пратили да би постали професори рачуноводства. Када погледате његов приступ, поставља се питање: "Како то ради?" Многи људи претпостављају да има велико око за таленат и да је одмах у стању да уочи квантитативне саванте и онда у основи ради са њима.

ЦЈ каже, не, то је управо супротно. Он сваког ученика који уђе у његову учионицу види као дијамант у сировом облику, који чека да буде полиран. Затим се труди да своје часове учини што занимљивијим како би из њих извукао оно најбоље. Сада, наравно, то не иде код сваког ученика. Али оно што временом открије је да учини да свој материјал учини занимљивим, он неке људе усмерава ка томе да постану мотивисани и вреднији. То важи за тренере и вође и менаџере свуда. Ако погледате истраживање Бенџамина Блума и његових колега о томе шта је некога учинило тенисером светске класе или музичарем светске класе, или чак математичарем или научником великог признања, врло ретко су ти кандидати светске класе били супериорнији на почетку своје каријере. Изгледали су прилично просечно када сте почели са њима. Али оно што им је заједничко је било тренера, учитеља и менаџера који су веровали у њих и постављали њихове аспирације веома високо. То је често стварало самоиспуњавајуће пророчанство, инспиришући их да се упусте у промишљенију праксу и да уложе 10.000 сати за које сви знамо да су кључни за постизање стручности.

Кновледге@Вхартон: Још један заиста фасцинантан део ваше књиге бави се оним што називате немоћном комуникацијом. Шта је то? Шта то значи и како је корисно у убеђивању и утицају на друге?

Грант: Даћу вам свој лични пример овога. Када сам имао 25 година и први пут сам почео да предајем, замолили су ме да предајем курс руководства и мотивације за више лидере у америчким ваздухопловним снагама. Био сам отприлике упола старији од њих. Управо сам завршио докторат, а имао сам релативно мало искуства. Осећао сам се као да оно што морам да урадим је да говорим најсамоуверенијим могућим тоном да заиста утврдим свој кредибилитет. Ушао сам и прошао кроз све своје акредитиве и описао шта је моја обука. Затим смо прошли кроз седницу. После сам добио повратне информације о курсу. Било је прилично депресивно, у најмању руку. Један од коментара који ми је заиста запео у мозак је да је више знања у публици него на подијуму. Било је и других људи који су коментарисали: „Боже, професори су сваке године све млађи“ и „Како је овај момак заиста могао да нас научи да водимо? Он никада није био вођа“.

Завалио сам се и размишљао о томе и схватио да можда самоуверен, доминантан, моћан приступ није најбољи пут за утицај. Одлучио сам да отворим мало другачији приступ. [Када] сам ушао у следећи час који сам морао да предајем, за исту публику у ваздухопловству, рекао сам: „У реду. Моје име је Адам Грант. Знам о чему сви ви тренутно размишљате. Шта могу да научим од професора који има 12 година?“ Онда сам само чекао. После неколико секунди, сви су почели да се смеју. Један од пуковника ваздухопловства је рекао: "Не, не, не, то је далеко. Сигуран сам да имаш најмање 13 година." То је постала шала током целе сесије. Претпостављам да је оно што сам научио из тог искуства било да је понекад понизност и рањивост у комуникацији, што бисте могли сматрати немоћном комуникацијом, заправо јачи начин да се повежете са својом публиком.

Постоји много истраживања о овоме. Постоји класична студија Елиота Аронсона о ефекту пратфалл-а, где се снимају такмичари у квизу и можете да их слушате. Чујете стручњака, а када стручњак пролије кафу по себи, он вам се заправо више допада. То га хуманизује, даје вам аутентичну везу са њим. То је велика снага немоћне комуникације.

Кновледге@Вхартон : Шта даваоци могу да ураде да избегну сагоревање и да не постану отирачи? Чини се да су то два прилично велика ризика за људе који себе виде као даваоце.

Грант : Да, мислим да је то тачно. На неки начин, бити упаривач је сигурнија стратегија. Знати да даваоци завршавају на дну и на врху значи да постоје неки ризици повезани са тим. Али мислим да се ти ризици заправо могу ублажити пажљивим стратегијама. Много тога се своди на постављање граница. Многи даваоци бркају то што су услужни или великодушни са доступношћу за сваку особу и сваки захтев све време. Постоје и други даваоци који бркају великодушност са саосећањем и одбацивањем свега што радите да бисте помогли другима. Такође постоји много давалаца – то је нешто што сам проналазио изнова и изнова у свом истраживању – који се осећају као да је непријатно или неприкладно да заступају своје интересе. Мислим да треба да радимо са људима који спадају на крај спектра давања како бисмо им помогли да поставе јасне границе и одреде: "У реду, како ћу да помогнем већини људи већину времена?"

Један од мојих омиљених концепата на који сам наишао док сам истраживао позадину књиге је оно што се зове петоминутна услуга. Уместо да само помажете свима све време, [питајте]: „Могу ли овој другој особи понудити нешто од јединствене вредности за шта ће ми требати пет минута или мање?“ У основи се ради о проналажењу велике користи за друге, али ниске цене за себе...

Кновледге@Вхартон : Обично људи верују да је алтернатива себичности – особина коју они који узимају обично – јесте несебичност. Али смислили сте још један термин, који се зове "друго". Можете ли објаснити разлику?

Грант: Када сам први пут почео да проучавам давање и примање, мислио сам да су у основи лични интерес и несебичност на једном спектру. Имали сте преузимаче овде, који су били веома себични. Имали сте даваоце, који су били веома несебични. У ствари, испада, ако погледате податке о томе, да можете ефикасније нацртати два по два и рећи да су брига за своје интересе и брига за интересе других људи заправо независне мотивације. Можете постићи низак и висок резултат на једном или на оба. Они који узимају имају тенденцију да буду чисто себични. Постоји једна група давалаца, који су чисто несебични, који стално стављају интересе других људи испред својих.

Али, постоји још једна група давалаца коју ја зовем "други". Они су забринути за добробит других, али такође држе своје интересе у ретровизору. Они ће тражити начине да помогну другима који имају ниску цену за њих или чак велику корист за њих саме, тј. „победа-победа“, за разлику од победа-губитак. Ево ироније. Несебични даваоци би могли бити у принципу алтруистичнији, јер стално уздижу туђе интересе испред својих. Али моји подаци, и истраживања многих других, показују да су они заправо мање великодушни јер им понестаје енергије, понестаје им времена и губе своје ресурсе, јер у суштини не воде довољно рачуна о себи. „Други“ даваоци су у стању да одрже своје давање тражећи начине на које им давање може мање повредити или више користити.

Кновледге@Вхартон : Рањивости које сте раније идентификовали у вези са сагоревањем и отирачем су заправо ствари које утичу на несебичне даваоце више од других.

Грант: Тако је. Несебични даваоци су изложени много већем ризику од сагоревања и експлоатације него они који дају „друге” особе.

Кновледге@Вхартон : Још једно питање, Адаме. Који практичан савет, осим читања ваше књиге, можете да понудите људима који желе да почну да примењују ове принципе у својим животима?

Грант : Много је савета у књизи у различитим поглављима. Али када направим корак уназад, мислим да је прво питање, који је твој стил? Ако одете на веб локацију Гиве анд Таке, Гивеандтаке.цом, постоји самопроцена коју можете да урадите тамо. Ту је и процена од 360, обе су доступне бесплатно, где можете да натерате друге људе да вас оцене. То је заиста први корак: да подигнем огледало и схватим: „У реду, шта је моје подразумевано? Можда се понашам више као прималац када преговарам о великом уговору. Можда се понашам више као давалац када сам у улози ментора. Вероватно сам парер када ми се колега из друге организације обрати за неко специјализовано знање. Али, како се понашам према људима који већину времена третирам?“ Ово је први корак.

Други корак је да постоје неке изненађујуће прилике, како за успех, тако и за смисао, у деловању као давалац. Питао бих: „Које су врсте давања које вам највише побуђују или које највише одговарају вашим вештинама?“ За неке људе то представља упознавање. За друге, то је дељење заслуга. За друге, то је појачање као ментор. Проналажење сопственог стила даваоца је заиста моћно. Право значење и сврха повезана са тим је да чак и ако даваоци не раде увек боље од оних који узимају или упариваче, они успевају да успеју на начине који чине друге бољим и подижу друге, уместо да их сруше. Тражење начина да се то уради је вероватно најодрживији пут ка успеху на дужи рок, како за појединце тако и за организације.

Кновледге@Вхартон: Адаме, хвала вам пуно што сте разговарали са Кновледге@Вхартон.

Грант : Задовољство ми је. Хвала.