Givers vs. Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

En kollega ber dig om feedback på en rapport. En LinkedIn-anslutning begär en introduktion till en av dina nyckelkontakter. En nyutexaminerad vill ha en informativ intervju. Ny forskning från Wharton management professor Adam Grant avslöjar att hur du svarar på dessa förfrågningar kan vara en avgörande indikator på var du kommer att hamna på stegen av professionell framgång. Grant pratade nyligen med Knowledge@Wharton om sina resultat, som utforskas i hans nya bok, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. I den här intervjun beskriver han skillnaderna mellan givare, mottagare och matchare; utforskar vem som kommer före -- och vem som hamnar efter, och avslöjar hur vi kan identifiera vår egen stil och anpassa den för större framgång.

En redigerad utskrift av konversationen följer.

Knowledge@Wharton : Adam, tack så mycket för att du kom med oss ​​idag. Du skriver i din bok Ge och ta att människor skiljer sig åt i sina preferenser för ömsesidighet. Man delar in människor i givare, tagare och matchare. Kan du börja med att förklara skillnaden?

Adam Grant : Du kan förankra detta i två ytterligheter: de som tar och ger dem. Mottagarna är människor som, när de går in i en interaktion med en annan person, försöker få ut så mycket som möjligt från den personen och bidra så lite de kan i gengäld, och tror att det är den kortaste och mest direkta vägen till att uppnå sina egna mål.

I andra änden av spektrumet har vi den här konstiga rasen av människor som jag kallar "givare". Det handlar inte nödvändigtvis om att donera pengar eller volontärarbete, utan att försöka hjälpa andra genom att göra en introduktion, ge råd, ge mentorskap eller dela kunskap, utan några krav. Dessa givare föredrar faktiskt att vara på den bidragande änden av en interaktion. Väldigt få av oss är rena tagare eller rena givare. De flesta av oss svävar någonstans däremellan. Det för oss till den tredje gruppen människor, som är matchare. En matchare är någon som försöker hålla en jämn balans mellan att ge och ta. Om jag hjälper dig, förväntar jag mig att du hjälper mig i gengäld. [De] håller ett antal utbyten, så att allt är rättvist och verkligen rättvist.

Knowledge@Wharton : Det verkar logiskt nog, baserat på vad du sa, att forskning visar att inom områden som ingenjörsvetenskap och medicin hamnar givare i botten av högen. För uppenbarligen om du är fokuserad på att ge mer till andra än att ta tillbaka, då är det ganska troligt att du hamnar i botten. Men vem hamnar högst upp i högen, och varför?

Grant: Det var en av de mest fascinerande frågorna som jag blev intresserad av när jag började göra research för boken. Du tittar över ett brett spektrum av industrier och till och med länder, och du upptäcker att dessa tre stilar finns överallt. Givarna är faktiskt överrepresenterade i botten. Om de sätter andra människor först, utsätter de sig ofta för risker för att bli utbrända eller utnyttjas av personer som tar dem. Många tittar på det och säger: "Ja, det är svårt för en mottagare att konsekvent ta sig till toppen, för ofta bränner mottagare broar. Så det måste vara matcharna som är mer generösa än mottagare, men som också skyddar sina egna intressen." När jag tittade på uppgifterna blev jag verkligen förvånad över att se att de svaren var felaktiga. Det är faktiskt givarna igen. Givare är överrepresenterade överst såväl som längst ned i de flesta framgångsstatistik.

Jag upptäckte att inom försäljning är de mest produktiva säljarna faktiskt de som sätter sina kunders intressen först. Mycket av det kommer från det förtroende och den goda vilja som de har byggt upp, men också från det rykte som de skapar. Ett av sätten att jag skulle spela det här är att säga att framgången för givare och mottagarnas fall också drivs av matchare. En matcher är någon som verkligen tror på en rättvis värld. Naturligtvis bryter en mottagare mot den tron ​​på en rättvis värld. Matchare tål inte att se dem som tar sig fram genom att dra fördel av andra människor. Uppgifterna om detta tyder på att matchare ofta går runt och försöker straffa dem, ofta genom att skvallra och sprida negativt rykte.

Precis som matchare hatar att se personer komma undan med utnyttjande, hatar de också att se människor agera riktigt generöst och inte bli belönade för det. Matchare kommer ofta att göra allt för att främja och hjälpa och stödja givare, för att se till att de faktiskt blir belönade för sin generositet. Det är en av de mest kraftfulla dynamiken bakom framväxten av givare.

Knowledge@Wharton: En av de saker jag tyckte var mest fascinerande med din bok är kombinationen av mycket rigorös forskning med några riktigt övertygande berättelser om både givare och mottagare. Bland de olika historierna du berättar finns en om en person som heter Peter Audet. Hjälpte eller skadade det honom att vara en givare? Vad är några av lärdomarna att dra?

Grant: Jag skulle säga ja till allt ovanstående. Peter Audet är en av mina favoritmänniskor som jag träffade när jag gjorde research för boken. Han är en finansiell rådgivare, och han är den typen av kille som gör allt för att hjälpa alla han möter. I flera år skulle han intervjua jobbkandidater, och han skulle bara kunna anställa en och behöva tacka nej till alla andra. Han gav ofta upp hela eftermiddagen för att bara försöka hitta jobb åt de andra som han inte kunde anställa själv, och öppnade verkligen upp sitt personliga nätverk för att göra det.

Många gånger har denna inriktning mot att hjälpa andra hamnat i problem. I ett särskilt fall hade han en kollega som jag kallade Brad i boken, som i princip höll på att ta sig ur verksamheten, och han behövde någon som snabbt kunde köpa sina kunder. Peter sa: "Visst, jag ska göra det." Han betalade i princip cirka $10 000 för Brads kunder på plats, bara för att hjälpa honom. Sedan ett par månader senare började Peter förlora sina kunder... Han upptäckte att alla de kunder som han förlorade var före detta kunder till Brads som han hade köpt. Han gjorde lite läxor och fick reda på att Brad var tillbaka i branschen. Han tog i princip tillbaka sina kunder och betalade inte Peter en krona för dem. Det kostade Peter massor av pengar. Han blev verkligen bränd av en tagare i den situationen.

Ändå kommer Peter att berätta för dig, om du pratar med honom, att han har varit enormt framgångsrik i sin karriär. Han driver ett finansiellt rådgivningsföretag som är långt över sjusiffrigt, i termer av årliga intäkter. Och han kommer att berätta att att vara en givare är hur han har kommit framåt. Det är så han vinner affärer. Det är därför folk går till honom. Ofta utsätter givare sig själva på kort sikt. Men i det långa loppet slutar de med att bygga den typ av socialt kapital som verkligen är viktigt för framgång i en mycket uppkopplad värld. Du kan se detta utspela sig i många, många olika situationer i hans karriär. En av mina favoriter var när han faktiskt körde ut för att besöka en kund i skrotbranschen, som var den minsta av kunderna, värd väldigt, väldigt lite pengar. Peters kollegor sa faktiskt: "Bry dig inte. Det är slöseri med din tid. Bara bilresan dit är inte värd din timavgift." Peter sa, "Du kan inte bara ignorera någon för att de inte är värda din tid. Jag vill verkligen hjälpa till på alla sätt jag kan." Kunden visar sig inte vara en skrotarbetare, utan ägare till en lukrativ skrotverksamhet. Han multiplicerar sina avgifter med en faktor 100 när han ser vilken generös kille Peter är.

Det är en av de saker som vi lär oss av Peter: Givare förlorar, på kort sikt, ibland. Peter har blivit bättre på att skydda sig och screena. Innan han bestämmer hur mycket han ska hjälpa dem, frågar han: "Är den här personen en mottagare, en givare eller en matchare?" Men i slutet av dagen slutar han också med att hjälpa människor som han aldrig skulle förvänta sig skulle kunna hjälpa honom tillbaka. Men ibland gör de det.

Knowledge@Wharton : Det är väldigt intressant. Att gå ut för att träffa någon som behövde hans hjälp mångdubblade hans affärer. Det är en väldigt inspirerande historia. Hur förhåller sig framgångsrika givare till nätverkande? Hur skiljer sig deras tillvägagångssätt från, säg, takers eller matchers?

Grant: Mottagare tenderar att faktiskt ha otroligt breda nätverk. Dels för att när de bränner en bro måste de gå och hitta nya människor att utnyttja, för att hålla igång nätverket. Matchare tenderar att ha mycket smalare nätverk. De kommer vanligtvis bara att utbyta med människor som har hjälpt dem tidigare eller som de förväntar sig att kunna hjälpa dem i framtiden. Det slutar med att de begränsar sitt universum av möjligheter. Givare tenderar att bygga mycket bredare nätverk än matchare, men på ett helt annat sätt än mottagare. Vad givare vanligtvis kommer att göra när de träffar någon ny är att försöka lista ut, "Hur kan jag tillföra värde till den här personens liv, och vad skulle jag kunna bidra med som kan gynna den här personen?" Vad det vanligtvis betyder är att de skapar mycket god vilja i de relationer som de bygger som ofta ligger vilande tills de faktiskt behöver det.

Knowledge@Wharton : Hur upptäcker du en fejkare, eller en tagare i givarens kläder?

Grant : Ah, det var en av mina favoritforskningsinstanser som jag tittade på när jag skrev boken. Det finns ett par kraftfulla sätt att upptäcka en mottagare. Låt oss börja med hörnkontoret. Det finns en fenomenal studie av Chatterjee och Hambrick som tittade på över 100 datorföretag och faktiskt laddade ner årsrapporterna för var och en. De försökte ta reda på [om] du kunde identifiera VD:arna utan att någonsin träffa dem. De fick Wall Street-analytiker att betygsätta hur mycket varje VD är en mottagare. Dessa analytiker som kände VD:arna och interagerade med dem bedömde i vilken utsträckning de var berättigade och narcissistiska och egennyttiga.

Den första faktorn som verkligen korrelerade starkt med dessa betyg var skillnaden i ersättning mellan VD:n och den näst högst betalda chefen. Vanligtvis tjänar en VD för datorbranschen ungefär två till två och en halv gånger så mycket årlig ersättning som den näst högst betalda chefen i det företaget. Den typiska VD:n hade ungefär sju gånger mer årlig ersättning än den näst högst betalda chefen i det företaget. De [tog] bokstavligen mer i form av ersättning.

Den andra signalen var att titta på deras tal. Deltagarna tenderade att använda förstapersonssingularpronomen, som "jag" och "jag", i motsats till "oss" och "vi" när de pratade om företaget. Den tredje, och min favorit, var att de som tog emot bokstavligen kände att allt handlar om mig: jag är den viktigaste och viktigaste figuren i det här företaget. När man tittade på deras bilder i företagets årsredovisningar hade de faktiskt större bilder. De var mer benägna att avbildas ensamma.

De signalerna dyker inte bara upp i hörnet, eller hur? Det finns ny forskning av Keith Campbell och hans kollegor som tyder på att du till och med kan upptäcka dessa signaler på Facebook. Ett av de enklaste sätten att leta efter en mottagare är att leta efter ett mönster som från nederländska översätts till i princip "kyssar upp, sparkar ner." Mottagare tenderar att vara mycket försiktiga med intryckshantering och intrång när de har att göra med någon överlägsen eller mer inflytelserik. Men det är svårt att hålla uppe fasaden i varje interaktion. Det är ofta kamrater och underordnade som har ett mer direkt fönster till hur denna persons verkliga motiv är.

Knowledge@Wharton : Det du just sa påminner mig om en berättelse jag läste för många år sedan. När Mahatma Gandhi redigerade en tidning fick han alla typer av brev. Ett brev kom från en ung kvinna som var på väg att förlova sig. Hon skulle träffa sin blivande fästman för första gången. Hon ville veta hur hon kunde döma den här personen. Rådet som Mahatma Gandhi gav henne, i spalterna i tidningen som han redigerade, var: "Titta inte på hur han behandlar dig. Titta på hur han behandlar sina tjänare." Jag tror att det är väldigt, väldigt talande för med någon som han försökte imponera på, skulle han uppenbarligen vara väldigt väluppfostrad. Men ett sant tecken på karaktär är hur du behandlar människor som är sårbara.

Grant: Det är en riktigt djupgående observation. Det finns ett berömt citat som tillskrivs Samuel Johnson, att det sanna måttet på en person är hur han behandlar någon som inte kan göra honom eller henne någon nytta.

Knowledge@Wharton : Precis. Nu påpekar du också att givare och mottagare skiljer sig ganska mycket åt i sättet de närmar sig samarbete och dela kredit. Kan du ge några exempel på hur det går till?

Grant: Det här är en av de mest intressanta dynamiken du kan titta på. När jag gör research för boken använder jag några historiska exempel här som jag tyckte var fascinerande. En var Frank Lloyd Wright, som vid ett tillfälle upptäckte, som arkitekt, att hans ritare i princip fick fler uppdrag och mer arbete än han fick eftersom kunder och kunder tyckte att de var lättare att arbeta med och lika begåvade. Han blev kränkt av detta och kände att de borde vara honom underordnade. Han satte faktiskt en policy att de inte fick acceptera oberoende kommissioner. Om de gjorde något arbete när de arbetade i hans studio, även om han aldrig rörde det, måste hans namn undertecknas först. Det kostade honom uppenbarligen en hel del mycket, väldigt begåvade draftmänniskor. Om man tittar på hans arv, han sällan mentor och förespråkade mycket färre stora arkitekter än de flesta som uppnådde liknande ställning gjorde.

Ett annat exempel som verkligen sticker ut från historien är Jonas Salk som är ihågkommen som en hjälte för att ha upptäckt och kommersialiserat ett poliovaccin. Men om du tittar på Salks beteende riktigt noga, är en av sakerna du kommer att se att han aldrig gav kredit till någon av personerna i hans labb som hjälpte honom att upptäcka vaccinet och faktiskt fick teamet att spricka och splittras. Salk gjorde aldrig en upptäckt som var nästan lika inflytelserik igen. Detta är en av kostnaderna för att framstå som en mottagare i ett samarbete: att förringa andra människor som kanske förtjänar beröm. Vad givare tenderar att göra i samarbete är att anta att kredit inte är nollsumma. Om jag ger dig kredit för dina bidrag, tar det inte nödvändigtvis ifrån mig mitt bidrag. Det gör det mycket lättare att hålla människor ombord i ett team över tid. Det betyder vanligtvis att om du är en ledare eller chef kommer folk att följa dig om du roterar till en annan organisation eller ett annat jobb. Det är verkligen kraftfullt, men ofta svårare att göra.

Knowledge@Wharton : Du har erbjudit en mycket intressant anledning till varför Salk inte gav kredit till sitt team. Det fanns en viss partiskhet på jobbet. Kan du förklara det?

Grant: Detta kommer ur social och kognitiv psykologi. Den omedelbara tanken är: "Tja, om Salk var en fattar, skulle han vara motiverad att sätta sin bästa fot framåt. Han skulle basunera ut sina prestationer och verkligen avfärda dem som människor runt omkring honom." Ändå har Ross och kollegor konsekvent visat att dessa typer av fördomar handlar mindre om våra önskemål att måla oss själva i det mest smickrande ljuset och faktiskt mer om information. Det finns en diskrepans mellan vad vi vet om våra egna bidrag och andras.

I Salks fall kom han ihåg blodet, svetten, tårarna som han hällde i, ögonblick för ögonblick, när han arbetade för att skapa det poliovaccinet som räddade tusentals, och möjligen miljoner, liv. Han kunde bokstavligen inte komma ihåg bidragen från sina kollegor eftersom han inte var där många gånger. Han upplevde dem faktiskt inte. Det är verkligen den diskrepansen som finns. Eugene Caruso och hans kollegor har gjort några riktigt kraftfulla undersökningar som visar att när människor bara ombeds att lista bidragen från sina teammedlemmar och sina egna, är de bokstavligen mer kapabla att komma ihåg sina egna bidrag. Det är en av de stora faktorerna som driver kreditfördomar i samarbete.

Knowledge@Wharton : Intressant. En av de största utmaningarna för alla chefer, eller till och med en lärare, är att identifiera de så kallade "diamanterna i roughen": människor som har potential att göra fantastiska saker när de går framåt. Kan du berätta lite om hur en legendarisk lärare som beskrivs i din bok gör detta?

Grant: Absolut. Det finns en redovisningsprofessor vid University of North Carolina och Duke vid namn CJ Skender. Mannen har undervisat över 35 000 elever under sin karriär. Han har vunnit alla undervisningspriser på planeten. Han har en anmärkningsvärd begåvning för att få fram det bästa hos sina elever. Han har fått många, många studenter att vinna guldmedaljer, både i hans delstat och nationellt, för sina redovisningsprestationer. Han har fått mer än tre dussin studenter att följa honom för att bli professorer i redovisning. När man tittar på hans tillvägagångssätt är frågan: "Hur gör han det?" Många antar att han har ett stort öga för talang och att han omedelbart kan upptäcka de kvantitativa kunskaperna och sedan i princip arbeta med dem.

CJ säger, nej, det är precis tvärtom. Han ser varje elev som går in i hans klassrum som en diamant i ojämnheten och väntar på att bli putsad. Sedan försöker han göra sina klasser så intressanta som möjligt för att få fram det bästa ur de eleverna. Nu fungerar det förstås inte med alla elever. Men vad han finner med tiden är att genom att göra sitt material intressant, förskjuter han vissa människor mot att bli mer motiverade och mer hårt arbetande. Detta gäller tränare och ledare och chefer överallt. Om du tittar på forskning av Benjamin Bloom och hans kollegor om vad som gjorde någon till en tennisspelare i världsklass eller en musiker i världsklass, eller till och med en matematiker eller en vetenskapsman av stor hyllning, var mycket sällan dessa världsklasskandidater överlägsna tidigt i sina karriärer. De såg ganska genomsnittliga ut när du började med dem. Men det de hade gemensamt var en tränare, en lärare och en chef som trodde på dem och satte sina ambitioner väldigt högt. Det skapade ofta en självuppfyllande profetia, genom att inspirera dem att engagera sig i mer medveten praktik och att lägga ner de 10 000 timmar som vi alla vet är avgörande för att uppnå expertis.

Knowledge@Wharton: En annan riktigt fascinerande del av din bok handlar om vad du kallar maktlös kommunikation. Vad är det? Vad betyder det och hur är det användbart för att övertyga och påverka andra?

Grant: Jag ska ge dig mitt eget personliga exempel på detta. När jag var 25 och först hade börjat undervisa blev jag ombedd att undervisa i en ledarskaps- och motivationskurs för seniora ledare i det amerikanska flygvapnet. Jag var ungefär hälften av deras ålder. Jag hade precis avslutat min doktorsexamen och jag hade relativt lite erfarenhet. Jag kände att det jag var tvungen att göra var att tala i den mest självsäkra ton som möjligt för att verkligen etablera min trovärdighet. Jag kom in och gick igenom alla mina meriter och beskrev vad min träning var. Sedan gick vi igenom sessionen. Efteråt fick jag feedback på kursen. Det var ganska deprimerande, minst sagt. En av kommentarerna som verkligen brände sig fast i min hjärna var att det fanns mer kunskap i publiken än på podiet. Det fanns andra människor som gjorde kommentarer som, "Jösses, professorerna blir yngre för varje år", och "Hur kunde den här killen verkligen lära oss att leda? Han har aldrig varit en ledare."

Jag lutade mig tillbaka och tänkte på det och insåg att det självsäkra, dominerande, kraftfulla förhållningssättet kanske inte var den bästa vägen att påverka. Jag bestämde mig för att öppna upp med ett lite annorlunda tillvägagångssätt. [När] jag gick in i nästa klass som jag var tvungen att undervisa för samma publik i flygvapnet, sa jag: "Okej. Jag heter Adam Grant. Jag vet vad ni alla tänker just nu. Vad kan jag lära mig av en professor som är 12 år gammal?" Sen väntade jag bara. Efter några sekunder började alla skratta. En av flygvapnets överstar sa: "Nej, nej, nej, det är långt borta. Jag är säker på att du är minst 13 år." Det blev ett löpande skämt under hela passet. Jag antar att det jag lärde mig av den erfarenheten var att ibland är ödmjukhet och sårbarhet i kommunikation, vad du kan tänka dig som maktlös kommunikation, faktiskt ett starkare sätt att få kontakt med din publik.

Det finns mycket forskning om detta. Det finns en klassisk studie av Elliot Aronson om pratfall-effekten, där deltagarna i frågesporten spelas in och du får lyssna på dem. Du hör en expert, och när experten spiller kaffe över sig själv tycker du faktiskt mer om honom. Det humaniserar honom, det ger dig en autentisk koppling till honom. Det är mycket av kraften i maktlös kommunikation.

Knowledge@Wharton : Vad kan givare göra för att undvika utbrändhet och för att undvika att bli dörrmattor? Det verkar vara två ganska stora risker för människor som ser sig själva som givare.

Grant : Ja, jag tror att det stämmer. På sätt och vis är det en säkrare strategi att vara en matchare. Att veta att givare hamnar i botten och toppen innebär att det finns vissa risker med det. Men jag tror att dessa risker faktiskt kan mildras med försiktiga strategier. Mycket handlar om att sätta gränser. Många givare blandar ihop att vara hjälpsam eller generös med att vara tillgänglig för varje person och varje förfrågan hela tiden. Det finns andra givare som blandar ihop att vara generös med empati och att släppa allt du gör för att hjälpa andra. Det finns också gott om givare där ute -- det här är något jag hittat om och om igen i min forskning -- som känner att det är obehagligt eller olämpligt att förespråka sina egna intressen. Jag tror att vi måste arbeta med människor som faller i den givande änden av spektrumet för att hjälpa dem att sätta tydliga gränser och bestämma, "Okej, hur ska jag hjälpa de flesta människorna för det mesta?"

Ett av mina favoritkoncept som jag stötte på när jag gjorde bakgrundsforskningen till boken är det som kallas femminutersfavören. Istället för att bara hjälpa alla hela tiden, [fråga] "Kan jag erbjuda något av unikt värde till den här andra personen som tar mig fem minuter eller mindre?" Det handlar i grunden om att hitta hög nytta för andra, men låg kostnad för jaget....

Knowledge@Wharton : Normalt tror människor att alternativet till att vara självisk – en egenskap som brukare brukar ha – är att vara osjälvisk. Men du har kommit på en annan term, som kallas "annan". Kan du förklara skillnaden?

Grant: När jag först började studera ge och ta trodde jag att i grunden egenintresse kontra osjälviskhet var på ett spektrum. Du hade övertagare här, som var väldigt själviska. Du hade givare, som var väldigt osjälviska. Det visar sig faktiskt, om man tittar på uppgifterna om detta, att man mer effektivt kan dra det två och två och säga att omtanke om sina egna intressen och omtanke om andras intressen faktiskt är oberoende motiv. Du kan få låga och höga poäng på en, eller på båda. Mottagarna tenderar att vara rent själviska. Det finns en grupp givare, som är rent osjälviska, som ständigt sätter andra människors intressen före sina egna.

Men det finns den här andra gruppen av givare som jag kallar "andra". De är måna om att gynna andra, men de håller också sina egna intressen i backspegeln. De kommer att leta efter sätt att hjälpa andra som antingen är låga kostnader för dem själva eller till och med hög nytta för dem själva, dvs "vinn-vinn", i motsats till vinna-förlora. Här är ironin. De osjälviska givarna kan i princip vara mer altruistiska, eftersom de ständigt lyfter andra människors intressen framför sina egna. Men min data, och forskning av massor av andra, visar att de faktiskt är mindre generösa eftersom de får slut på energi, de får ont om tid och de tappar sina resurser, eftersom de i princip inte tar tillräckligt hand om sig själva. De "andra" givarna kan upprätthålla sitt givande genom att leta efter sätt att ge dem kan skada dem mindre eller gynna dem mer.

Knowledge@Wharton : De sårbarheter som du identifierade tidigare av utbrändhet och att vara en dörrmatta är faktiskt saker som påverkar osjälviska givare mer än andra.

Grant: Det är rätt. Osjälviska givare löper mycket större risk för utbrändhet och utnyttjande än de "andra" givarna.

Knowledge@Wharton : En sista fråga, Adam. Vilka praktiska råd, förutom att läsa din bok, kan du erbjuda människor som vill börja tillämpa dessa principer i sina egna liv?

Grant : Det finns massor av råd genomgående i boken i olika kapitel. Men när jag tar ett steg tillbaka tror jag att den första frågan är, vad är din egen stil? Om du går till Give and Take-webbplatsen, Giveandtake.com, finns det en självbedömning som du kan göra där. Det finns också en 360-bedömning, båda tillgängliga gratis, där du kan få andra att betygsätta dig. Det är verkligen det första steget: att hålla upp en spegel och räkna ut, "Okej, vad är min standard? Jag kanske agerar mer som en mottagare när jag förhandlar om ett stort kontrakt. Jag kan agera mer som en givare när jag är i en mentorsroll. Jag är förmodligen en matchare när en kollega från en annan organisation vänder sig till mig för lite specialiserad kunskap. Men hur behandlar jag de flesta av tiden?" Detta är det första steget.

Det andra steget är att det finns några överraskande möjligheter, både för framgång och mening, i att fungera som en givare. Jag skulle fråga: "Vilka är de typer av givande som du finner mest energigivande eller mest överensstämmer med dina färdigheter?" För vissa människor är det att göra introduktioner. För andra är det att dela kredit. För andra är det att kliva upp som mentor. Att hitta din egen givarestil är verkligen kraftfullt. Den verkliga meningen och syftet som är förknippat med det är att även om givare inte alltid gör det bättre än mottagare eller matchare, så lyckas de lyckas på sätt som gör andra bättre och lyfter andra, istället för att skära ner dem. Att leta efter sätt att göra det är förmodligen den mest hållbara vägen till framgång på lång sikt, både för individer och organisationer.

Knowledge@Wharton: Adam, tack så mycket för att du pratade med Knowledge@Wharton.

Grant : Jag är glad. Tack.