Givers Vs Takers: the Surprising Truth About Who Gets Ahead

Samstarfsmaður biður þig um álit á skýrslu. LinkedIn tenging biður um kynningu á einum af helstu tengiliðunum þínum. Nýútskrifaður útskrifaður vill fá upplýsingaviðtal. Ný rannsókn frá Wharton stjórnunarprófessor Adam Grant leiðir í ljós að hvernig þú bregst við þessum beiðnum gæti verið afgerandi vísbending um hvar þú endar á stiga faglegrar velgengni. Grant ræddi nýlega við Knowledge@Wharton um niðurstöður sínar, sem eru skoðaðar í nýrri bók hans, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Í þessu viðtali útlistar hann muninn á gjöfum, þeim sem taka og jafna; kannar hverjir komast á undan -- og hverjir eru á eftir, og sýnir hvernig við getum greint okkar eigin stíl og aðlagað hann til að ná meiri árangri.

Ritstýrt útskrift af samtalinu fylgir hér á eftir.

Knowledge@Wharton : Adam, takk kærlega fyrir að vera með okkur í dag. Þú skrifar í bókinni þinni, Gefðu og taktu, að fólk sé mismunandi hvað varðar gagnkvæmni. Þú skiptir fólki í gjafa, þiggja og jafningja. Gætirðu byrjað á því að útskýra muninn?

Adam Grant : Þú gætir fest þetta í tveimur öfgum: þá sem taka og gefa. Viðtakendur eru fólk sem, þegar það gengur í samskiptum við aðra manneskju, er að reyna að fá eins mikið og mögulegt er frá viðkomandi og leggja eins lítið af mörkum og það getur í staðinn, og telur að það sé stysta og beinasta leiðin til að ná eigin markmiðum.

Á hinum enda litrófsins höfum við þessa undarlegu tegund af fólki sem ég kalla „gjafar“. Þetta snýst ekki um að gefa peninga eða sjálfboðaliðastarf endilega, heldur leitast við að hjálpa öðrum með því að kynna, gefa ráð, veita leiðbeiningar eða miðla þekkingu, án nokkurra skilyrða. Þessir gjafar kjósa í raun að vera á framlagi enda samskipta. Mjög fá okkar eru eingöngu þiggjendur eða eingöngu gefendur. Flest okkar sveima einhvers staðar á milli. Það færir okkur að þriðja hópnum af fólki, sem er jafningi. Matcher er einhver sem reynir að halda jöfnu jafnvægi milli gefa og taka. Ef ég hjálpi þér býst ég við að þú hjálpir mér á móti. [Þeir] halda fjölda skipta, svo að allt sé sanngjarnt og í raun réttlátt.

Knowledge@Wharton : Það virðist nógu rökrétt, miðað við það sem þú sagðir, að rannsóknir sýna að á sviðum eins og verkfræði og læknisfræði lenda gefendur neðst á haugnum. Því augljóslega ef þú ert einbeittur að því að gefa öðrum meira en að taka til baka, þá er alveg líklegt að þú lendir á botninum. En hver endar efst í haugnum og hvers vegna?

Grant: Þetta var ein mest heillandi spurningin sem ég fékk áhuga á þegar ég byrjaði að rannsaka bókina. Þú lítur yfir margs konar atvinnugreinar og jafnvel lönd, og þú finnur að þessir þrír stílar eru til alls staðar. Reyndar eru gefendur ofboðnir neðst. Með því að setja annað fólk í fyrsta sæti stofnar það oft sjálfum sér í hættu á að brenna út eða vera misnotað af þeim sem taka að sér. Margir horfa á þetta og segja: "Jæja, það er erfitt fyrir tökumann að rísa stöðugt upp á toppinn, því oft brenna tökumenn brýr. Þannig að það hljóta að vera móttökumennirnir sem eru örlátari en tökumenn, en vernda líka sína eigin hagsmuni." Þegar ég skoðaði gögnin varð ég mjög hissa að sjá að þessi svör voru röng. Það eru reyndar gefendurnir aftur. Gefendur eru ofboðnir efst sem og neðst í flestum árangursmælingum.

Ég komst að því að í sölu eru afkastamestu sölumennirnir í raun þeir sem setja hagsmuni viðskiptavina sinna í fyrirrúmi. Margt af því kemur frá traustinu og þeim góða vilja sem þeir hafa byggt upp, en einnig orðsporinu sem þeir skapa. Ein af leiðunum sem ég myndi spila þetta út er að segja að velgengni gefenda og fall þeirra sem taka er einnig knúin áfram af mótsmönnum. Matcher er einhver sem virkilega trúir á réttlátan heim. Auðvitað brýtur sá sem tekur að sér þessa trú á réttlátan heim. Matchers þola ekki að sjá þá sem taka framúr með því að nýta sér annað fólk. Gögnin um þetta benda til þess að jafningjar muni oft fara um og reyna að refsa þeim, oft með því að slúðra og dreifa neikvæðum upplýsingum um orðspor.

Rétt eins og leikarar hata að sjá þá sem taka að sér komast upp með misnotkun, hata þeir líka að sjá fólk bregðast mjög rausnarlega við og fá ekki verðlaun fyrir það. Matchers munu oft leggja sig fram við að kynna og hjálpa og styðja gjafara, til að tryggja að þeir fái raunverulega verðlaun fyrir örlæti sitt. Það er ein öflugasta gangverkið á bak við uppgang gjafanna.

Knowledge@Wharton: Eitt af því sem mér fannst mest heillandi við bókina þína er sambland af mjög ströngum rannsóknum og virkilega sannfærandi sögum af bæði gefendum og þeim sem taka. Meðal hinna ýmsu sagna sem þú segir er ein um mann sem heitir Peter Audet. Hjálpaði hann eða særði hann að vera veitandi? Hvaða lærdóm má draga?

Grant: Ég myndi segja já við öllu ofangreindu. Peter Audet er einn af mínum uppáhaldsmönnum sem ég kynntist þegar ég var að rannsaka bókina. Hann er fjármálaráðgjafi og hann er svona gaur sem leggur sig fram við að hjálpa öllum sem hann hittir. Í mörg ár tók hann viðtöl við umsækjendur um starf og hann gæti aðeins ráðið einn og þyrfti að hafna öllum öðrum. Hann gafst oft upp allan eftirmiðdaginn sinn bara við að reyna að finna störf fyrir hitt fólkið sem hann gat ekki ráðið sjálfur, í raun og veru að opna sitt persónulega net til að gera það.

Oft kom þessi stefnumörkun til að hjálpa öðrum honum í vandræði. Í einu tilteknu tilviki átti hann samstarfsmann sem ég endaði með að kalla Brad í bókinni, sem var í rauninni að hætta í bransanum og hann þurfti einhvern til að kaupa viðskiptavini sína fljótt. Pétur sagði: "Jú, ég skal gera það." Hann borgaði í rauninni um $10.000 fyrir viðskiptavini Brads á staðnum, bara til að hjálpa honum. Svo nokkrum mánuðum síðar byrjaði Peter að missa viðskiptavini sína.... Hann uppgötvaði að allir þessir viðskiptavinir sem hann var að missa voru fyrrverandi viðskiptavinir Brads sem hann hafði keypt. Hann gerði smá heimavinnu og komst að því að Brad var kominn aftur í bransann. Hann var í rauninni að taka viðskiptavini sína til baka og borga Peter ekki krónu fyrir þá. Það kostaði Peter tonn af peningum. Hann brenndist virkilega af tökumanni í þeirri stöðu.

Samt mun Peter segja þér, ef þú talar við hann, að hann hafi verið gríðarlega farsæll á ferlinum. Hann rekur fjármálaráðgjafafyrirtæki sem er vel yfir sjö tölur, miðað við árstekjur. Og hann mun segja þér að það að vera gefandi er hvernig hann hefur komist áfram. Þannig vinnur hann viðskipti. Það er ástæðan fyrir því að fólk fer til hans. Oft stofna gefendur sjálfum sér í hættu til skamms tíma litið. En þegar til lengri tíma er litið, enda þeir með því að byggja upp þá tegund félagsauðs sem er mjög mikilvægt fyrir velgengni í mjög tengdum heimi. Þú getur séð þetta spila út í mörgum, mörgum mismunandi aðstæðum á ferlinum. Eitt af mínum uppáhalds var þegar hann keyrði í raun út til að heimsækja viðskiptavin í brotajárnsbransanum, sem var minnsti viðskiptavinurinn, mjög, mjög lítill peningur virði. Samstarfsmenn Péturs sögðu reyndar: "Ekki nenna. Þetta er tímasóun. Akstur þangað einn og sér er ekki þess virði tímagjaldið þitt." Pétur sagði: "Þú getur ekki bara hunsað einhvern vegna þess að hann er ekki tíma þíns virði. Ég vil virkilega hjálpa á allan hátt sem ég get." Viðskiptavinurinn reynist ekki vera brotajárnsmaður heldur eigandi ábatasams brotajárnsfyrirtækis. Hann margfaldar gjöldin sín með stuðlinum 100 þegar hann sér hvað Pétur er gjafmildur.

Það er eitt af því sem við lærum af Peter: Gefendur tapa stundum til skamms tíma. Pétur hefur orðið betri í að verja sig og skima. Áður en hann ákveður hversu mikið hann mun hjálpa þeim, [spyr hann:] "Er þessi manneskja þiggjafi, gefandi eða jafningi?" En þegar öllu er á botninn hvolft endar hann líka á því að hjálpa fólki sem hann myndi aldrei búast við að gætu hjálpað honum til baka. Samt gera þeir það stundum.

Knowledge@Wharton : Þetta er mjög áhugavert. Að fara út til að hitta einhvern sem þurfti hjálp hans margfaldaði viðskipti hans. Það er mjög hvetjandi saga. Hvernig nálgast árangursríkir gefendur tengslanet? Hvernig er nálgun þeirra frábrugðin til dæmis takendum eða mótsmönnum?

Grant: Takers hafa tilhneigingu til að hafa í raun ótrúlega breitt net. Að hluta til vegna þess að þegar þeir brenna eina brú verða þeir að fara og finna nýtt fólk til að nýta sér, til að halda netinu gangandi. Matchers hafa tilhneigingu til að hafa mun þrengri net. Þeir munu venjulega aðeins skiptast á fólki sem hefur hjálpað þeim í fortíðinni eða sem þeir búast við að geti hjálpað þeim í framtíðinni. Þeir endar með því að takmarka alheim þeirra tækifæra. Gefendur hafa tilhneigingu til að byggja upp mun breiðari tengslanet en jafningjar, en á allt annan hátt en þeir sem taka. Það sem veitendur munu venjulega gera þegar þeir hitta einhvern nýjan er að reyna að finna út: "Hvernig get ég aukið gildi í líf þessa einstaklings og hvað gæti ég hugsanlega lagt af mörkum sem gæti gagnast þessari manneskju?" Það sem það þýðir venjulega er að þeir endar með því að skapa mikinn góðan vilja í samböndunum sem þeir byggja upp sem liggur oft í dvala þar til þeir gætu raunverulega þurft á því að halda.

Knowledge@Wharton : Hvernig sérðu falsara, eða þá sem taka í fatnað gefur?

Grant : Ah, þetta var einn af mínum uppáhalds rannsóknum sem ég skoðaði þegar ég skrifaði bókina. Það eru nokkrar öflugar leiðir til að koma auga á tökumann. Byrjum á hornskrifstofunni. Það er stórkostleg rannsókn Chatterjee og Hambrick sem skoðaði yfir 100 tölvufyrirtæki og hlaðið niður ársskýrslum hvers og eins. Þeir reyndu að komast að því hvort þú gætir borið kennsl á forstjórana sem taka við án þess að hitta þá. Þeir fengu sérfræðinga á Wall Street til að meta hversu mikið hver forstjóri tekur. Þessir sérfræðingar, sem þekktu forstjórana og höfðu samskipti við þá, mátu að hve miklu leyti þeir ættu rétt á sér, sjálfhverf og sjálfhverf.

Fyrsti þátturinn sem raunverulega hafði mikla fylgni við þessar einkunnir var mismunurinn í kjarabótum á milli forstjórans og næsthæstu launaða framkvæmdastjórans. Venjulega fær forstjóri tölvuiðnaðarins um tvisvar til tvisvar og hálft sinnum hærri árleg laun en næsthæstu launuðu stjórnendur þess fyrirtækis. Dæmigerður forstjóri var með um sjö sinnum hærri árleg laun en næsthæstu framkvæmdastjórinn í því fyrirtæki. Þeir bókstaflega [tóku] meira hvað varðar bætur.

Seinni vísbendingin var að horfa á ræðu þeirra. Þeir sem tóku þátt höfðu tilhneigingu til að nota fornöfn í fyrstu persónu eintölu, eins og „ég“ og „ég“, öfugt við „okkur“ og „við,“ þegar talað var um fyrirtækið. Sá þriðji, og í uppáhaldi hjá mér, var að viðtakendum fannst þetta allt snúast um mig: Ég er mikilvægasta og miðlægasta persónan í þessu fyrirtæki. Þegar myndirnar þeirra voru skoðaðar í ársskýrslum félagsins voru þær í raun með stærri myndir. Þeir voru líklegri til að vera einir á myndinni.

Þessi merki birtast ekki bara á hornskrifstofunni, ekki satt? Það eru nýjar rannsóknir Keith Campbell og samstarfsmanna hans sem benda til þess að þú getir jafnvel komið auga á þessar vísbendingar á Facebook. Ein auðveldasta leiðin sem þú getur leitað að viðtakanda er að leita að mynstri sem þýðir úr hollensku sem í grundvallaratriðum "kyssast upp, sparka niður." Þeir sem taka þátt hafa tilhneigingu til að vera mjög varkárir í áhrifastjórnun og innlifun þegar þeir eiga við einhvern æðri eða áhrifameiri einhvern. En það er erfitt að halda uppi framhliðinni í hverju samspili. Það eru oft jafnaldrar og undirmenn sem hafa beinari glugga inn í hvernig raunverulegar hvatir þessa einstaklings eru.

Knowledge@Wharton : Það sem þú sagðir nýlega minnir mig á sögu sem ég las fyrir mörgum árum. Þegar Mahatma Gandhi ritstýrði tímariti fékk hann alls kyns bréf. Eitt bréfið var frá ungri konu sem ætlaði að trúlofast. Hún ætlaði að hitta tilvonandi unnusta sinn í fyrsta skipti. Hún vildi vita hvernig hún gæti dæmt þessa manneskju. Ráðið sem Mahatma Gandhi gaf henni, í dálkum tímaritsins sem hann ritstýrði, var: "Ekki líta á hvernig hann kemur fram við þig. Sjáðu hvernig hann kemur fram við þjóna sína." Ég held að það sé mjög, mjög lýsandi vegna þess að með einhverjum sem hann var að reyna að vekja hrifningu á, þá myndi hann augljóslega vera mjög vel látinn. En sannur merki um karakter er hvernig þú kemur fram við fólk sem er viðkvæmt.

Grant: Þetta er virkilega djúp athugun. Það er fræg tilvitnun sem kennd er við Samuel Johnson, að hinn sanni mælikvarði á mann sé hvernig hann kemur fram við einhvern sem getur ekki gert honum eða henni gott.

Knowledge@Wharton : Nákvæmlega. Nú bendir þú líka á að gjafar og þiggjendur eru töluvert ólíkir í því hvernig þeir nálgast samstarf og deila trúnaði. Getur þú nefnt einhver dæmi um hvernig þetta virkar?

Grant: Þetta er ein áhugaverðasta gangverkið sem þú gætir horft á. Við rannsókn bókarinnar nota ég hér nokkur söguleg dæmi sem mér fannst heillandi. Einn var Frank Lloyd Wright, sem á einum tímapunkti uppgötvaði, sem arkitekt, að teiknarar hans fengu í rauninni meiri þóknun og meiri vinnu en hann var vegna þess að viðskiptavinum og viðskiptavinum fannst auðveldara að vinna með þá og eins hæfileikaríkir. Hann var móðgaður yfir þessu og fannst þeir ættu að vera honum undirgefnir. Hann setti í raun þá stefnu að þeir fengju ekki að taka við sjálfstæðum umboðum. Ef þeir unnu einhver verk meðan þeir unnu á vinnustofunni hans, jafnvel þótt hann snerti það aldrei, þurfti að skrifa undir nafn hans fyrst. Það kostaði hann greinilega mikið af mjög, mjög hæfileikaríku drögum. Ef þú horfir á arfleifð hans, þá leiðbeindi hann sjaldan og stóð fyrir miklu færri frábæra arkitekta en flestir sem náðu svipuðum vexti gerðu.

Annað dæmi sem stendur í raun upp úr sögunni er Jonas Salk sem er minnst sem hetju fyrir að hafa uppgötvað og markaðssett mænusóttarbóluefni. En ef þú skoðar hegðun Salks mjög náið, þá er eitt af því sem þú munt sjá að hann gaf aldrei neinu af fólki í rannsóknarstofu hans trú sem hjálpaði honum að uppgötva bóluefnið og olli því að liðið brotnaði og klofnaði. Salk gerði aldrei uppgötvun sem var næstum jafn áhrifamikil aftur. Þetta er einn af kostnaðinum við að koma fram eins og taka í samstarfi: að gera lítið úr öðru fólki sem gæti átt hrós skilið. Það sem gefendur hafa tilhneigingu til að gera í samvinnu er að gera ráð fyrir að inneign sé ekki núllupphæð. Ef ég gef þér kredit fyrir framlag þitt, þá tekur það ekki endilega framlag mitt. Það gerir það miklu auðveldara að halda fólki innanborðs í liði með tímanum. Það þýðir venjulega að ef þú ert leiðtogi eða stjórnandi mun fólk fylgja þér ef þú skiptir yfir í aðra stofnun eða annað starf. Það er mjög öflugt, en oft erfiðara í framkvæmd.

Knowledge@Wharton : Þú hefur gefið mjög áhugaverða ástæðu fyrir því hvers vegna Salk gaf liði sínu ekki kredit. Það var ákveðin hlutdrægni í vinnunni. Gætirðu útskýrt það?

Grant: Þetta kemur út úr félagslegri og vitrænni sálfræði. Hugsunin er strax: "Jæja, ef Salk væri takandi, þá myndi hann vera hvattur til að leggja fram sitt besta. Samt hafa Ross og félagar stöðugt sýnt fram á að slík hlutdrægni snýst minna um langanir okkar til að mála okkur í sem smjaðrandi ljósi og í raun meira um upplýsingar. Það er misræmi á milli þess sem við vitum um eigin framlög og annarra.

Í tilfelli Salks mundi hann eftir blóðinu, svitanum, tárunum sem hann setti í sig, augnablik fyrir augnablik, þegar hann vann að því að búa til mænusóttarbóluefnið sem bjargaði þúsundum og hugsanlega milljónum mannslífa. Hann gat bókstaflega ekki munað framlag samstarfsmanna sinna vegna þess að hann var ekki þar oft. Hann upplifði þær reyndar ekki. Þetta er í raun og veru misræmið sem er. Eugene Caruso og félagar hans hafa gert mjög öflugar rannsóknir sem sýna að þegar fólk er bara beðið um að skrá framlag liðsmanna sinna og þeirra eigin, er það bókstaflega færara um að muna eigin framlag. Það er einn af stóru þáttunum sem knýja áfram lánstraust í samvinnu.

Knowledge@Wharton : Áhugavert. Ein stærsta áskorun hvers stjórnanda, eða jafnvel kennara, er að bera kennsl á hina svokölluðu „demanta í grófum dráttum“: fólk sem hefur möguleika á að gera frábæra hluti þegar lengra er haldið. Geturðu sagt okkur aðeins frá því hvernig goðsagnakennari sem lýst er í bókinni þinni gerir þetta?

Grant: Algjörlega. Það er bókhaldsprófessor við háskólann í Norður-Karólínu og Duke að nafni CJ Skender. Maðurinn hefur kennt yfir 35.000 nemendum á ferli sínum. Hann hefur unnið öll kennsluverðlaun á jörðinni. Hann hefur ótrúlega hæfileika til að laða fram það besta í nemendum sínum. Hann hefur látið marga, marga nemendur vinna gullverðlaun, bæði í sínu ríki og á landsvísu, fyrir afrek sín í bókhaldi. Hann hefur látið meira en þrjá tugi nemenda fylgja sér til að verða prófessorar í bókhaldi. Þegar þú skoðar nálgun hans er spurningin: "Hvernig gerir hann það?" Margir gera ráð fyrir því að hann hafi mikið auga fyrir hæfileikum og að hann geti strax komið auga á megindlega kunnáttumennina og þá í rauninni unnið með þá.

CJ segir, nei, það er akkúrat öfugt. Hann lítur á hvern einasta nemanda sem gengur inn í skólastofuna sína sem demant í ósléttu og bíður þess að verða slípaður. Síðan reynir hann að gera kennslustundir sínar eins áhugaverða og hægt er til að draga fram það besta í þeim nemendum. Núna virkar það auðvitað ekki með hverjum nemanda. En það sem hann finnur með tímanum er með því að gera efni hans áhugavert, hann breytir sumu fólki í átt að því að verða áhugasamari og vinnusamari. Þetta á við um þjálfara og leiðtoga og stjórnendur alls staðar. Ef þú skoðar rannsóknir Benjamin Bloom og samstarfsmanna hans um hvað gerði einhvern að heimsklassa tennisleikara eða tónlistarmanni á heimsmælikvarða, eða jafnvel stærðfræðingi eða vísindamanni við mikla lof, mjög sjaldan voru þessir heimsklassa frambjóðendur betri snemma á ferlinum. Þeir litu frekar út í meðallagi þegar þú byrjaðir með þeim. En þeir áttu það sameiginlegt að vera þjálfari, kennari og stjórnandi sem trúðu á þá og settu metnað sinn mjög hátt. Það skapaði oft sjálfuppfylltan spádóm, með því að hvetja þá til að taka þátt í vísvitandi æfingum og leggja í þær 10.000 klukkustundir sem við vitum öll að eru mikilvægar til að ná sérfræðiþekkingu.

Knowledge@Wharton: Annar virkilega heillandi hluti bókarinnar þinnar fjallar um það sem þú kallar máttlaus samskipti. Hvað er það? Hvað þýðir það og hvernig er það gagnlegt til að sannfæra og hafa áhrif á aðra?

Grant: Ég skal gefa þér mitt persónulega dæmi um þetta. Þegar ég var 25 ára og byrjaði fyrst að kenna var ég beðin um að kenna leiðtoga- og hvatningarnámskeið fyrir háttsetta leiðtoga í bandaríska flughernum. Ég var um helmingur þeirra. Ég hafði nýlokið doktorsprófi og hafði tiltölulega litla reynslu. Mér fannst eins og það sem ég þurfti að gera væri að tala í öruggasta mögulega tóni til að sanna trúverðugleika minn. Ég kom inn og gekk í gegnum öll skilríkin mín og lýsti því hvað þjálfunin mín var. Síðan fórum við í gegnum þingið. Eftir það fékk ég viðbrögð við námskeiðinu. Það var frekar niðurdrepandi, svo ekki sé meira sagt. Ein af athugasemdunum sem brenndist mjög inn í heilann á mér var að það væri meiri þekking í áhorfendum en á pallinum. Það var annað fólk sem gerði athugasemdir eins og: "Jæja, prófessorarnir verða yngri með hverju ári," og "Hvernig gat þessi strákur virkilega kennt okkur að leiða? Hann hefur aldrei verið leiðtogi."

Ég hallaði mér aftur og hugsaði um það og áttaði mig á því að ef til vill var sjálfsörugg, ráðandi, öflug nálgun ekki besta leiðin til að hafa áhrif. Ég ákvað að opna mig með aðeins öðruvísi nálgun. [Þegar] ég gekk inn í næsta bekk sem ég þurfti að kenna, fyrir sama áhorfendur í flughernum, sagði ég: "Allt í lagi. Ég heiti Adam Grant. Ég veit hvað þið öll eruð að hugsa núna. Hvað get ég mögulega lært af prófessor sem er 12 ára?" Svo beið ég bara. Eftir nokkrar sekúndur fóru allir að hlæja. Einn af ofurstunum í flughernum sagði: "Nei, nei, nei, það er fjarri lagi. Ég er viss um að þú ert að minnsta kosti 13 ára." Þetta varð að hlaupandi brandari alla lotuna. Ég býst við að það sem ég lærði af þeirri reynslu var að stundum er auðmýkt og varnarleysi í samskiptum, það sem þú gætir hugsað um sem máttlaus samskipti, í raun sterkari leið til að tengjast áhorfendum þínum.

Það eru miklar rannsóknir á þessu. Það er klassísk rannsókn eftir Elliot Aronson á pratfall áhrifunum, þar sem keppendur í spurningaskála eru teknir upp og þú færð að hlusta á þá. Þú heyrir í sérfræðingi og þegar sérfræðingurinn hellir kaffi yfir sig, líkar þér í raun meira við hann. Það manngerir hann, það gefur þér ekta tengsl við hann. Það er mikið af krafti máttlausra samskipta.

Knowledge@Wharton : Hvað geta gefendur gert til að forðast kulnun og forðast að verða dyramottur? Svo virðist sem þetta séu tvær ansi stórar áhættur fyrir fólk sem lítur á sig sem gjafara.

Grant : Já, ég held að það sé rétt. Að vissu leyti er það öruggari stefna að vera jafningi. Vitandi að gefendur enda neðst og efst þýðir að það er áhætta í tengslum við það. En ég held að í raun sé hægt að draga úr þeirri áhættu með varkárum aðferðum. Mikið af því snýst um að setja mörk. Margir gefendur rugla saman því að vera hjálpsamur eða örlátur við að vera til taks fyrir hverja manneskju og hverja beiðni allan tímann. Það eru aðrir gjafar sem rugla saman því að vera örlátur við samkennd og sleppa öllu sem þú ert að gera til að hjálpa öðrum. Það eru líka fullt af veitendum þarna úti - þetta er eitthvað sem ég fann aftur og aftur í rannsóknum mínum - sem finnst eins og það sé óþægilegt eða óviðeigandi að tala fyrir eigin hagsmunum. Ég held að við þurfum að vinna með fólki sem fellur á endanum til að hjálpa því að setja skýr mörk og ákveða: "Allt í lagi, hvernig á ég að hjálpa flestum fólkinu oftast?"

Eitt af uppáhalds hugtakunum mínum sem ég rakst á þegar ég gerði bakgrunnsrannsóknina fyrir bókina er það sem kallast fimm mínútna greiðin. Í stað þess að hjálpa öllum alltaf, [spyrðu], "Get ég boðið þessari annarri manneskju eitthvað af einstöku gildi sem mun taka mig fimm mínútur eða minna?" Þetta snýst í grundvallaratriðum um að finna mikinn ávinning fyrir aðra, en lágan kostnað fyrir sjálfan sig....

Knowledge@Wharton : Venjulega trúir fólk því að valkosturinn við að vera eigingjarn - eiginleiki sem þeir sem taka venjulega hafa - sé að vera óeigingjarn. En þú hefur fundið upp annað hugtak sem kallast "annað". Gætirðu útskýrt muninn?

Grant: Þegar ég byrjaði fyrst að læra að gefa og taka, hélt ég að í grundvallaratriðum væri eiginhagsmunir á móti óeigingirni á einu sviði. Þú hafðir þegna hérna, sem voru mjög eigingjarnir. Þú áttir gjafara sem voru mjög ósérhlífnir. Það kemur reyndar í ljós, ef þú skoðar gögnin um þetta, að þú getur betur dregið þau tvö og tvö og sagt að umhyggja fyrir eigin hagsmunum og umhyggja fyrir hagsmunum annarra séu í raun sjálfstæðar hvatir. Þú gætir skorað lágt og hátt á einum eða báðum. Þeir sem taka að sér hafa tilhneigingu til að vera eingöngu eigingirni. Það er einn hópur gjafa, sem eru hreinlega óeigingjarnir, sem stöðugt setja hagsmuni annarra framar sínum eigin.

En það er þessi annar hópur gjafa sem ég kalla "aðrir". Þeim er umhugað um að koma öðrum til góða en halda líka hagsmunum sínum í baksýnisspeglinum. Þeir munu leita leiða til að hjálpa öðrum sem eru annaðhvort lítill kostnaður fyrir þá sjálfa eða jafnvel mikill ávinningur fyrir þá sjálfa, þ.e. "vinna-vinna," öfugt við vinna-tap. Hér er kaldhæðnin. Hinir óeigingjörnu gjafar gætu verið óeigingjarnari, í grundvallaratriðum, vegna þess að þeir eru stöðugt að lyfta hagsmunum annarra fram yfir sína eigin. En gögnin mín, og rannsóknir margra annarra, sýna að þeir eru í raun og veru minna gjafmildir vegna þess að þeir verða orkulausir, þeir verða uppiskroppa með tíma og þeir missa auðlindir sínar, vegna þess að þeir hugsa ekki nógu vel um sjálfa sig. Hinir „aðrir“ gefendur geta haldið uppi gjöfum sínum með því að leita leiða til að gefa getur skaðað þá minna eða gagnast þeim meira.

Knowledge@Wharton : Varnarleysið sem þú bentir á áður vegna kulnunar og að vera dyramotta eru í raun hlutir sem hafa meiri áhrif á óeigingjarna gjafa en aðra.

Grant: Það er rétt. Óeigingjarnir gefendur eru í mun meiri hættu á kulnun og arðráni heldur en "hinir" gefendur.

Knowledge@Wharton : Ein lokaspurning, Adam. Hvaða hagnýtu ráð, fyrir utan að lesa bókina þína, gætirðu boðið fólki sem vill byrja að beita þessum meginreglum í eigin lífi?

Grant : Það er fullt af ráðum í gegnum bókina í mismunandi köflum. En þegar ég tek skref til baka held ég að fyrsta spurningin sé, hver er þinn eigin stíll? Ef þú ferð á Give and Take vefsíðuna, Giveandtake.com, þá er sjálfsmat sem þú getur tekið þar. Það er líka 360 gráðu mat, bæði fáanlegt ókeypis, þar sem þú getur fengið annað fólk til að gefa þér einkunn. Það er í raun fyrsta skrefið: að halda uppi spegli og reikna út: "Allt í lagi, hvað er sjálfgefið mitt? Ég gæti hegðað mér meira eins og viðtakandi þegar ég er að semja um stóran samning. Ég gæti hegðað mér meira eins og gefandi þegar ég er í leiðbeinandahlutverki. Ég er líklega jafningi þegar samstarfsmaður frá annarri stofnun leitar til mín til að fá sérhæfða þekkingu. En hvernig geri ég flest fólk?" Þetta er fyrsta skrefið.

Annað skrefið er að það eru nokkur óvænt tækifæri, bæði til árangurs og merkingar, í því að starfa eins og gefur. Ég myndi spyrja: "Hverjar eru þær tegundir af gjöfum sem þér finnst mest orkugefandi eða í samræmi við færni þína?" Fyrir sumt fólk er það að gera kynningar. Fyrir aðra er það að deila inneign. Fyrir aðra er það að stíga upp sem leiðbeinandi. Að finna þinn eigin gjafastíl er mjög öflugt. Raunveruleg merking og tilgangur sem tengist því er að jafnvel þótt gefendur geri ekki alltaf betur en þeir sem taka eða jafna þá tekst þeim að ná árangri á þann hátt sem gerir aðra betri og lyftir öðrum upp, í stað þess að skera þá niður. Að leita leiða til að gera það er líklega sjálfbærasta leiðin til árangurs til lengri tíma litið, bæði fyrir einstaklinga og stofnanir.

Knowledge@Wharton: Adam, þakka þér kærlega fyrir að tala við Knowledge@Wharton.

Grant : Mín ánægja. Þakka þér fyrir.