Devēji Pret ņēmējiem: pārsteidzošā patiesība Par to, kurš gūst panākumus

Kolēģis lūdz sniegt atsauksmes par ziņojumu. LinkedIn savienojums pieprasa ievadu ar vienu no jūsu galvenajām kontaktpersonām. Nesenais absolvents vēlētos informatīvu interviju. Jaunais Vārtonas menedžmenta profesora Ādama Granta pētījums atklāj, ka tas, kā jūs reaģējat uz šiem pieprasījumiem, var būt izšķirošs rādītājs tam, kur jūs nonāksit uz profesionālās veiksmes kāpnēm. Grants nesen runāja ar Knowledge@Wharton par saviem atklājumiem, kas ir izpētīti viņa jaunajā grāmatā Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Šajā intervijā viņš iezīmē atšķirības starp devējiem, ņēmējiem un saskaņotājiem; pēta, kurš ir priekšā un kurš atpaliek, un atklāj, kā mēs varam noteikt savu stilu un pielāgot to, lai gūtu lielākus panākumus.

Tālāk seko rediģēts sarunas atšifrējums.

Knowledge@Wharton : Adam, liels paldies, ka pievienojies mums šodien. Jūs rakstāt savā grāmatā “Dod un ņem”, ka cilvēki atšķiras pēc savstarpīguma izvēles. Jūs iedalāt cilvēkus devējos, ņēmējos un saskaņotājos. Vai jūs varētu sākt, izskaidrojot atšķirību?

Ādams Grants : Jūs varētu to noenkurot divās galējībās: ņēmējos un devējos. Pieņēmēji ir cilvēki, kuri, nonākot saskarsmē ar citu cilvēku, cenšas iegūt no šīs personas pēc iespējas vairāk un sniegt pēc iespējas mazāku ieguldījumu pretī, domājot, ka tas ir īsākais un tiešākais ceļš uz savu mērķu sasniegšanu.

Spektra otrā galā mums ir šī dīvainā cilvēku šķirne, ko es saucu par "devējiem". Tas nav saistīts ar naudas ziedošanu vai brīvprātīgo darbu, bet gan vēlmi palīdzēt citiem, ievadot, sniedzot padomus, sniedzot mentoringu vai daloties zināšanās, bez jebkādām saitēm. Šie devēji patiesībā dod priekšroku būt mijiedarbības veicinošajā galā. Tikai daži no mums ir tikai ņēmēji vai devēji. Lielākā daļa no mums lidināties kaut kur pa vidu. Tādējādi mēs nonākam pie trešās cilvēku grupas, kas ir sakritības. Saskaņotājs ir kāds, kurš cenšas saglabāt vienmērīgu došanas un ņemšanas līdzsvaru. Ja es jums palīdzu, es ceru, ka jūs man palīdzēsiet pretī. [Viņi] veic apmaiņas punktu skaitu, lai viss būtu godīgi un patiesi taisnīgi.

Knowledge@Wharton : Pamatojoties uz jūsu teikto, šķiet pietiekami loģiski, ka pētījumi liecina, ka tādās jomās kā inženierzinātnes un medicīna devēji nonāk kaudzes apakšā. Jo acīmredzot, ja jūs koncentrējaties uz to, lai citiem dotu vairāk nekā atņemtu, tad ir diezgan iespējams, ka jūs nonāksit apakšā. Bet kurš nonāk kaudzes augšgalā, un kāpēc?

Grants: Tas bija viens no aizraujošākajiem jautājumiem, kas mani interesēja, kad sāku veikt grāmatas izpēti. Jūs skatāties uz dažādām nozarēm un pat valstīm, un jūs atklājat, ka šie trīs stili pastāv visur. Patiešām, devēji ir pārāk pārstāvēti apakšā. Izvirzot citus cilvēkus pirmajā vietā, viņi bieži pakļauj sevi riskam izdegt vai tikt izmantoti pārņēmēju rokās. Daudzi cilvēki uz to skatās un saka: "Nu, ņēmējam ir grūti konsekventi pacelties uz augšu, jo bieži vien ņēmēji sadedzina tiltus. Tātad devējiem ir jābūt tiem, kas ir dāsnāki par ņēmējiem, bet arī aizsargā savas intereses." Kad es paskatījos uz datiem, es biju patiešām pārsteigts, redzot, ka šīs atbildes bija nepareizas. Patiesībā tie atkal ir devēji. Piešķīrēji ir pārāk pārstāvēti gan veiksmes rādītāju augšdaļā, gan apakšā.

Es atklāju, ka pārdošanas jomā produktīvākie pārdevēji patiesībā ir tie, kuri pirmajā vietā izvirza klientu intereses. Liela daļa no tā izriet no uzticības un labās gribas, ko viņi ir izveidojuši, kā arī no viņu radītās reputācijas. Viens no veidiem, kā es to izspēlētu, ir teikt, ka devēju panākumus un ņēmēju krišanu nosaka arī sakritēji. Saskaņotājs ir kāds, kurš patiešām tic taisnīgai pasaulei. Protams, ņēmējs pārkāpj šo pārliecību par taisnīgu pasauli. Saskaņotāji nevar izturēt, ja ņēmēji gūst panākumus, izmantojot citus cilvēkus. Dati par to liecina, ka sakritēji bieži vien staigās apkārt, cenšoties viņus sodīt, bieži vien tenkojot un izplatot negatīvu reputācijas informāciju.

Tāpat kā sakritēji ienīst redzēt, ka ņēmēji izvairās no ekspluatācijas, viņi arī ienīst, ka cilvēki rīkojas patiešām dāsni un nesaņem par to atlīdzību. Saskaņotāji bieži dara visu iespējamo, lai veicinātu un palīdzētu un atbalstītu devējus, lai pārliecinātos, ka viņi patiešām saņem atlīdzību par savu dāsnumu. Tā ir viena no spēcīgākajām dinamikām aiz devēju pieauguma.

Knowledge@Wharton: Viena no lietām, kas man šķita aizraujošākā jūsu grāmatā, ir ļoti rūpīgas izpētes apvienojums ar dažiem patiešām pārliecinošiem stāstiem gan par devējiem, gan ņēmējiem. Starp dažādiem jūsu stāstiem ir viens par personu, ko sauc par Pēteri Audetu. Vai būt par devēju viņam palīdzēja vai sāpināja? Kādas ir dažas no mācībām, kas jāapgūst?

Grants: Es teiktu jā uz visu iepriekš minēto. Pīters Audets ir viens no maniem mīļākajiem cilvēkiem, kuru satiku, kad veicu grāmatas izpēti. Viņš ir finanšu konsultants, un viņš ir tāds puisis, kurš dara visu iespējamo, lai palīdzētu ikvienam, ko satiek. Gadiem ilgi viņš intervētu darba kandidātus, un viņš varētu pieņemt darbā tikai vienu, un viņam būtu jāatsakās no visiem pārējiem. Viņš bieži atteicās no visas savas pēcpusdienas, tikai cenšoties atrast darbu citiem cilvēkiem, kurus viņš pats nevarēja nolīgt, patiesi atverot savu personīgo tīklu, lai to izdarītu.

Daudzas reizes šī orientācija uz palīdzības sniegšanu citiem noveda viņu nepatikšanās. Vienā konkrētā gadījumā viņam bija kolēģis, kuru es grāmatā nosaucu par Bredu, kurš būtībā izstājās no biznesa, un viņam vajadzēja kādu, kas ātri iegādātos viņa klientus. Pēteris teica: "Protams, es to izdarīšu." Viņš būtībā samaksāja apmēram 10 000 USD par Breda klientiem uz vietas, lai tikai palīdzētu viņam. Pēc tam pāris mēnešus vēlāk Pīters sāka zaudēt savus klientus... Viņš atklāja, ka visi klienti, kurus viņš zaudēja, bija bijušie Breda klienti, kurus viņš bija iegādājies. Viņš nedaudz paveica mājasdarbu un uzzināja, ka Breds ir atgriezies biznesā. Viņš būtībā atņēma savus klientus un nemaksāja Pēterim par viņiem ne santīma. Pēterim tas maksāja tonnu naudas. Šajā situācijā viņu patiešām apdedzināja kāds ņēmējs.

Tomēr Pēteris jums pateiks, ja jūs runājat ar viņu, ka viņš ir bijis ārkārtīgi veiksmīgs savā karjerā. Viņš vada finanšu konsultāciju firmu, kuras gada ieņēmumu izteiksmē ir vairāk nekā septiņi skaitļi. Un viņš jums pateiks, ka būt devējam ir tas, kā viņš ir ticis uz priekšu. Tā viņš uzvar biznesā. Tāpēc cilvēki iet pie viņa. Bieži vien devēji īstermiņā pakļauj sevi riskam. Taču ilgtermiņā viņi veido tāda veida sociālo kapitālu, kas ir patiešām svarīgs panākumiem ļoti saistītā pasaulē. Jūs varat redzēt šo spēli daudzās, dažādās situācijās viņa karjerā. Viens no maniem favorītiem bija tad, kad viņš patiešām izbrauca ciemos pie kāda metāla lūžņu biznesa klienta, kurš bija mazākais no klientiem un bija ļoti, ļoti mazas naudas vērts. Pētera kolēģi patiesībā teica: "Neuztraucieties. Tā ir jūsu laika izšķiešana. Izbraukšana vien nav jūsu stundas maksas vērta." Pīters teica: "Jūs nevarat vienkārši ignorēt kādu, jo viņi nav jūsu laika vērti. Es patiešām vēlos palīdzēt, kā vien varu." Klients izrādās nevis metāllūžņu strādnieks, bet gan ienesīga metāllūžņu biznesa īpašnieks. Viņš reizina savus honorārus ar koeficientu 100, kad redz, cik dāsns puisis ir Pīters.

Tā ir viena no lietām, ko mēs mācāmies no Pētera: devēji īstermiņā dažreiz zaudē. Pēteris ir kļuvis labāks, lai sevi aizsargātu un pārbaudītu. Pirms viņš nosaka, cik daudz viņš viņiem palīdzēs, [viņš jautā:] "Vai šī persona ir ņēmējs, devējs vai saskaņotājs?" Bet galu galā viņš arī palīdz cilvēkiem, kuri nekad nebūtu gaidījuši, ka varētu viņam palīdzēt. Tomēr dažreiz viņi to dara.

Knowledge@Wharton : Tas ir ļoti interesanti. Izejot satikties ar kādu, kuram bija vajadzīga viņa palīdzība, viņa biznesa daudzveidība palielinājās. Tas ir ļoti iedvesmojošs stāsts. Kā veiksmīgie devēji pieiet tīkla veidošanai? Kā viņu pieeja atšķiras no, teiksim, ņēmējiem vai sakritējiem?

Grants: Lietotājiem patiesībā ir neticami plaši tīkli. Daļēji tāpēc, ka, sadedzinot vienu tiltu, viņiem ir jāiet un jāatrod jauni cilvēki, ko izmantot, lai tīkls turpinātu darboties. Saskaņotājiem parasti ir daudz šaurāki tīkli. Viņi parasti apmainās tikai ar cilvēkiem, kuri viņiem ir palīdzējuši pagātnē vai kuri, viņuprāt, varēs viņiem palīdzēt nākotnē. Viņi galu galā ierobežo savu iespēju klāstu. Devēji mēdz veidot daudz plašākus tīklus nekā sakritēji, taču ļoti atšķirīgā veidā nekā ņēmēji. Tas, ko dāvinātāji parasti dara, satiekot kādu jaunu, ir mēģināt izdomāt: "Kā es varu pievienot vērtību šīs personas dzīvei un ko es varētu dot, kas varētu dot labumu šai personai?" Parasti tas nozīmē, ka viņi savās attiecībās rada daudz labas gribas, kas bieži vien ir neaktivizētas, līdz viņiem tā patiešām ir vajadzīga.

Knowledge@Wharton : Kā pamanīt viltotāju vai devēja apģērbu ņēmēju?

Grants : Ak, tas bija viens no maniem iecienītākajiem pētījumiem, ko es pētīju, rakstot grāmatu. Ir daži spēcīgi veidi, kā pamanīt ņēmēju. Sāksim ar stūra biroju. Ir fenomenāls Chatterjee un Hambrick pētījums, kurā tika aplūkoti vairāk nekā 100 datoru uzņēmumi un faktiski tika lejupielādēti katra gada pārskati. Viņi mēģināja izdomāt, [vai] jūs varētu identificēt vadošos vadītājus, kuri ir uzņēmēji, nekad ar viņiem nesatiekoties. Viņi lika Volstrītas analītiķiem novērtēt, cik daudz katrs izpilddirektors uzņemas. Šie analītiķi, kuri zināja vadītājus un sazinājās ar viņiem, novērtēja, cik lielā mērā viņi ir tiesīgi, narcistiski un pašmērķīgi.

Pirmais faktors, kas patiešām ļoti korelēja ar šiem reitingiem, bija atšķirības kompensācijā starp izpilddirektoru un nākamo visaugstāk apmaksāto vadītāju. Parasti datoru nozares izpilddirektors saņem apmēram divas līdz divarpus reizes lielāku ikgadējo atlīdzību nekā nākamais vislabāk apmaksātais vadītājs šajā uzņēmumā. Tipiskajam uzņēmuma izpilddirektoram bija aptuveni septiņas reizes lielāka gada atlīdzība nekā nākamajam vislabāk apmaksātajam uzņēmuma vadītājam. Viņi burtiski [paņēma] vairāk kompensācijas ziņā.

Otrais signāls bija viņu runas skatīšanās. Runājot par uzņēmumu, ņēmēji mēdza lietot pirmās personas vietniekvārdus vienskaitlī, piemēram, "es" un "es", nevis "mēs" un "mēs". Trešais un mans mīļākais bija tas, ka ņēmēji burtiski juta, ka tas viss ir par mani: es esmu vissvarīgākā un galvenā figūra šajā uzņēmumā. Apskatot viņu fotogrāfijas uzņēmuma gada pārskatos, patiesībā viņiem bija lielākas fotogrāfijas. Viņi biežāk tika attēloti atsevišķi.

Šie signāli neparādās tikai stūra birojā, vai ne? Ir jauns Kīts Kempbels un viņa kolēģu pētījums, kas liecina, ka jūs pat varat pamanīt šīs norādes pakalpojumā Facebook. Viens no vienkāršākajiem veidiem, kā jūs varat meklēt ņēmēju, ir meklēt modeli, kas tulkojumā no holandiešu valodas nozīmē "skūpstīties uz augšu, spert uz leju". Pieņēmēji mēdz būt ļoti uzmanīgi seansu pārvaldībā un iepriecināšanā, saskaroties ar kādu pārāku vai ietekmīgāku personu. Bet katrā mijiedarbībā ir grūti saglabāt fasādi. Bieži vien līdzcilvēkiem un padotajiem ir tiešāks priekšstats par šī cilvēka patiesajiem motīviem.

Knowledge@Wharton : Jūsu tikko teiktais man atgādina stāstu, ko izlasīju pirms daudziem gadiem. Kad Mahatma Gandijs rediģēja žurnālu, viņš saņēma visa veida vēstules. Viena vēstule bija no jaunas sievietes, kura gatavojās saderināties. Viņa gatavojās pirmo reizi satikt savu topošo līgavaini. Viņa gribēja zināt, kā viņa var spriest par šo cilvēku. Padoms, ko Mahatma Gandijs viņai sniedza viņa rediģētā žurnāla slejās, bija: "Neskatieties uz to, kā viņš izturas pret jums. Paskatieties, kā viņš izturas pret saviem kalpiem." Manuprāt, tas ir ļoti, ļoti stāstoši, jo ar kādu, kuru viņš mēģināja atstāt iespaidu, viņš acīmredzami izturētos ļoti labi. Bet patiesa rakstura pazīme ir tas, kā jūs izturaties pret cilvēkiem, kuri ir neaizsargāti.

Grants: Tas ir patiešām dziļš novērojums. Ir slavens citāts, kas piedēvēts Semjuelam Džonsonam, ka patiesais cilvēka mēraukla ir tas, kā viņš izturas pret kādu, kurš viņam vai viņai neko labu nevar dot.

Knowledge@Wharton : Tieši tā. Tagad jūs arī norādāt, ka devēji un ņēmēji diezgan atšķirīgi saskaras ar sadarbību un kredītu sadali. Vai varat sniegt piemērus, kā tas darbojas?

Grants: Šī ir viena no interesantākajām dinamikām, ko jūs varētu aplūkot. Veicot grāmatas izpēti, es izmantoju dažus vēsturiskus piemērus, kas man šķita aizraujoši. Viens no tiem bija Frenks Loids Raits, kurš kādā brīdī kā arhitekts atklāja, ka viņa rasētāji būtībā saņem vairāk komisiju un vairāk darba nekā viņš, jo klientiem un klientiem ir vieglāk strādāt un viņi ir tikpat talantīgi. Viņu tas aizvainoja un uzskatīja, ka viņiem vajadzētu būt viņam pakļautiem. Viņš faktiski noteica politiku, ka viņi nedrīkstēja pieņemt neatkarīgas komisijas. Ja, strādājot viņa studijā, viņi veica kādu darbu, pat ja viņš to nekad nav pieskāries, vispirms bija jāparaksta viņa vārds. Tas viņam acīmredzot maksāja ļoti, ļoti talantīgus draftētājus. Ja paskatās uz viņa mantojumu, viņš reti vadīja un aizstāvēja daudz mazāk izcilu arhitektu nekā lielākā daļa, kas bija sasnieguši līdzīgu izaugsmi.

Vēl viens piemērs, kas patiešām izceļas no vēstures, ir Jonas Salk, kurš tiek atcerēts kā varonis poliomielīta vakcīnas atklāšanā un komercializācijā. Bet, ja paskatās uz Salka uzvedību ļoti cieši, viena no lietām, ko jūs redzēsit, ir tas, ka viņš nekad nav atzinies nevienam no cilvēkiem savā laboratorijā, kas viņam palīdzēja atklāt vakcīnu un faktiski izraisīja komandas lūzumu un šķelšanos. Salks vairs nekad nav izdarījis atklājumu, kas būtu gandrīz tikpat ietekmīgs. Tā ir viena no izmaksām, kas rodas, parādoties kā uzņēmējs sadarbībā: noniecināt citus cilvēkus, kuri varētu būt pelnījuši atzinību. Tas, ko devēji mēdz darīt sadarbībā, ir pieņemt, ka kredīts nav nulles summa. Ja es jums piešķiru atzinību par jūsu ieguldījumu, tas ne vienmēr atņem manu ieguldījumu. Tādējādi laika gaitā ir daudz vieglāk noturēt cilvēkus komandā. Parasti tas nozīmē, ka, ja esat vadītājs vai vadītājs, cilvēki jums sekos, ja jūs pārietat uz citu organizāciju vai citu darbu. Tas ir patiešām spēcīgs, bet bieži vien grūtāk izdarāms.

Knowledge@Wharton : Jūs piedāvājāt ļoti interesantu iemeslu, kāpēc Salks neatklāja savu komandu. Darbā bija zināma neobjektivitāte. Vai jūs varētu to paskaidrot?

Grants: Tas nāk no sociālās un kognitīvās psiholoģijas. Tūlītēja doma ir šāda: "Ja Salks būtu ņēmējs, viņš būtu motivēts pielikt visas pūles. Viņš izbaustītu savus sasniegumus un patiešām atmestu apkārtējo cilvēku sasniegumus." Tomēr Ross un kolēģi ir konsekventi parādījuši, ka šāda veida aizspriedumi ir mazāk saistīti ar mūsu vēlmi attēlot sevi visglaimojošākajā gaismā, bet gan vairāk par informāciju. Pastāv neatbilstība starp to, ko mēs zinām par savu un citu ieguldījumu.

Salka gadījumā viņš atcerējās asinis, sviedrus un asaras, ko viņš mirkli pa brīdim lēja, kad viņš strādāja pie poliomielīta vakcīnas izveides, kas izglāba tūkstošiem un, iespējams, miljoniem dzīvību. Viņš burtiski nevarēja atcerēties savu kolēģu ieguldījumu, jo viņš tur nebija daudz laika. Viņš tos patiesībā nepiedzīvoja. Tā patiešām ir pastāvošā neatbilstība. Eugene Caruso un viņa kolēģi ir veikuši patiešām spēcīgus pētījumus, kas parāda, ka tad, kad cilvēkiem vienkārši tiek lūgts uzskaitīt viņu komandas locekļu un viņu pašu ieguldījumu, viņi burtiski vairāk spēj atcerēties savu ieguldījumu. Tas ir viens no galvenajiem faktoriem, kas veicina kredītu neobjektivitāti sadarbībā.

Knowledge@Wharton : Interesanti. Viens no lielākajiem izaicinājumiem jebkuram vadītājam vai pat skolotājam ir identificēt tā sauktos "neapstrādātos dimantus": cilvēkus, kuriem ir potenciāls paveikt lielas lietas, ejot uz priekšu. Vai varat pastāstīt mums mazliet par to, kā jūsu grāmatā aprakstītais leģendārs skolotājs to dara?

Grants: Pilnīgi noteikti. Ziemeļkarolīnas Universitātē ir grāmatvedības profesors un Djūks, vārdā CJ Skender. Vīrietis savas karjeras laikā ir mācījis vairāk nekā 35 000 studentu. Viņš ir ieguvis visas pedagoģiskās balvas uz planētas. Viņam ir ievērojama dāvana izcelt labāko no saviem audzēkņiem. Viņš ir licis daudziem, daudziem studentiem izcīnīt zelta medaļas gan viņa štatā, gan valsts mērogā par saviem grāmatvedības sasniegumiem. Viņam sekoja vairāk nekā trīs desmiti studentu, lai kļūtu par grāmatvedības profesoru. Kad paskatās uz viņa pieeju, rodas jautājums: "Kā viņš to dara?" Daudzi cilvēki pieņem, ka viņam ir lieliska talanta acs un viņš uzreiz spēj pamanīt kvantitatīvos zinātājus un pēc tam būtībā ar tiem strādāt.

CJ saka: nē, tas ir tieši pretējs. Viņš redz katru skolēnu, kas ienāk viņa klasē, kā neapstrādātu briljantu, kas gaida, kad tiks noslīpēts. Pēc tam viņš cenšas padarīt savas nodarbības pēc iespējas interesantākas, lai parādītu labāko no šiem skolēniem. Tagad, protams, tas nedarbojas ar katru studentu. Taču laika gaitā viņš atklāj, ka, padarot savus materiālus interesantus, viņš novirza dažus cilvēkus uz to, lai kļūtu motivētāki un strādīgāki. Tas attiecas uz treneriem, vadītājiem un menedžeriem visur. Ja paskatās uz Bendžamina Blūma un viņa kolēģu pētījumiem par to, kas kādu padarīja par pasaules klases tenisistu vai pasaules klases mūziķi, vai pat matemātiķi vai zinātnieku ar lielu atzinību, ļoti reti šie pasaules līmeņa kandidāti karjeras sākumā bija pārāki. Viņi izskatījās diezgan vidēji, kad sākāt ar viņiem. Taču viņiem bija kopīgs treneris, skolotājs un vadītājs, kas viņiem ticēja un izvirzīja ļoti augstus savus centienus. Tas bieži vien radīja pašpiepildošu pravietojumu, iedvesmojot viņus iesaistīties apzinātākā praksē un veltīt 10 000 stundu, kuras, kā mēs visi zinām, ir ļoti svarīgas, lai iegūtu zināšanas.

Knowledge@Wharton: Vēl viena patiešām aizraujoša jūsu grāmatas daļa attiecas uz to, ko jūs saucat par bezspēcīgu komunikāciju. Kas tas ir? Ko tas nozīmē, un kā tas ir noderīgi, lai pārliecinātu un ietekmētu citus?

Grants: Es sniegšu jums savu personīgo piemēru. Kad man bija 25 gadi un es pirmo reizi biju sācis mācīt, mani lūdza pasniegt vadības un motivācijas kursu ASV gaisa spēku augstākajiem vadītājiem. Es biju apmēram uz pusi jaunāks par viņiem. Es tikko biju pabeidzis doktora grādu, un man bija salīdzinoši maz pieredzes. Man likās, ka man bija jārunā visdrošākajā iespējamajā tonī, lai patiesi pierādītu savu uzticamību. Es ienācu, izpētīju visus savus akreditācijas datus un aprakstīju, kāda ir mana apmācība. Pēc tam mēs gājām cauri sesijai. Pēc tam es saņēmu atsauksmes par kursu. Tas bija diezgan nomācoši, lai neteiktu vairāk. Viens no komentāriem, kas man patiešām iededzināja smadzenēs, bija tas, ka skatītājos bija vairāk zināšanu nekā uz tribīnes. Bija arī citi cilvēki, kuri izteica tādus komentārus kā: "Dievs, profesori ar katru gadu kļūst jaunāki" un "Kā šis puisis tiešām varēja iemācīt mums vadīt? Viņš nekad nav bijis līderis."

Es sēdēju un domāju par to, un sapratu, ka, iespējams, pārliecinātā, dominējošā un spēcīgā pieeja nebija labākais ietekmes ceļš. Es nolēmu atvērties ar nedaudz atšķirīgu pieeju. [Kad] es iegāju nākamajā klasē, kas man bija jāsniedz tai pašai gaisa spēku auditorijai, es teicu: "Labi. Mani sauc Ādams Grānts. Es zinu, ko jūs visi šobrīd domājat. Ko es varētu mācīties no profesora, kuram ir 12 gadi?" Tad es tikai gaidīju. Pēc dažām sekundēm visi sāka smieties. Viens no gaisa spēku pulkvežiem teica: "Nē, nē, nē, tas ir tālu. Esmu pārliecināts, ka jums ir vismaz 13." Tas kļuva par joku visā sesijā. Es domāju, ka no šīs pieredzes es uzzināju, ka dažreiz pazemība un ievainojamība komunikācijā, ko jūs varētu uzskatīt par bezspēcīgu komunikāciju, patiesībā ir spēcīgāks veids, kā sazināties ar auditoriju.

Par to ir daudz pētījumu. Ir klasisks Elliota Aronsona pētījums par pratfall efektu, kurā tiek ierakstīti viktorīnas bļodas konkurenti, un jūs varat viņus klausīties. Jūs dzirdat ekspertu, un, kad eksperts aplej ar kafiju pār sevi, patiesībā viņš jums patīk vairāk. Tas viņu humanizē, sniedz jums autentisku saikni ar viņu. Tas ir liels bezspēcīgas komunikācijas spēks.

Knowledge@Wharton : Ko dāvinātāji var darīt, lai izvairītos no izdegšanas un nekļūtu par kājslauķi? Šķiet, ka tie ir divi diezgan lieli riski cilvēkiem, kuri uzskata sevi par devējiem.

Grants : Jā, es domāju, ka tas ir pareizi. Savā ziņā būt saderīgajam ir drošāka stratēģija. Zinot, ka devēji nonāk apakšā un augšpusē, nozīmē, ka ar to ir saistīti daži riski. Bet es domāju, ka šos riskus faktiski var mazināt, izmantojot rūpīgas stratēģijas. Daudz kas ir saistīts ar robežu noteikšanu. Daudzi dāvinātāji jauc izpalīdzību vai dāsnumu ar to, ka ir vienmēr pieejami katram cilvēkam un katram lūgumam. Ir arī citi devēji, kuri jauc dāsnumu ar līdzjūtību un atmet visu, ko darāt, lai palīdzētu citiem. Ir arī daudz devēju — tas ir kaut kas, ko es atklāju savās pētījumos atkārtoti un kuri uzskata, ka ir neērti vai nepiemēroti aizstāvēt savas intereses. Es domāju, ka mums ir jāstrādā ar cilvēkiem, kuri atrodas spektra devējā galā, lai palīdzētu viņiem noteikt skaidras robežas un noteikt: "Labi, kā es lielāko daļu laika palīdzēšu lielākajai daļai cilvēku?"

Viens no maniem iecienītākajiem jēdzieniem, ar ko es saskāros, veicot grāmatas fona izpēti, ir tas, ko sauc par piecu minūšu labvēlību. Tā vietā, lai visu laiku palīdzētu visiem, [jautājiet]: "Vai es varu piedāvāt kaut ko unikālu vērtību šim otram cilvēkam, kas man prasīs piecas minūtes vai mazāk?" Būtībā runa ir par augsta labuma atrašanu citiem, bet zemām izmaksām sev....

Knowledge@Wharton : Parasti cilvēki uzskata, ka alternatīva egoismam — īpašība, kas parasti piemīt ņēmējiem — ir nesavtība. Bet jūs esat izdomājis citu terminu, ko sauc par "citādi". Vai jūs varētu izskaidrot atšķirību?

Grants: Kad es pirmo reizi sāku studēt došanu un ņemšanu, es domāju, ka būtībā pašlabums pret nesavtību ir vienā spektrā. Jums šeit bija pārņēmēji, kuri bija ļoti savtīgi. Jums bija devēji, kuri bija ļoti nesavtīgi. Faktiski izrādās, ja paskatās uz datiem par to, ka jūs varat efektīvāk to izdarīt pa diviem un teikt, ka rūpes par savām interesēm un rūpes par citu cilvēku interesēm patiesībā ir neatkarīgas motivācijas. Jūs varat iegūt zemu un augstu rezultātu vienā vai abās. Uzņēmēji mēdz būt tīri savtīgi. Ir viena devēju grupa, kas ir tīri nesavtīgi un pastāvīgi nostāda citu intereses augstāk par savām.

Bet ir šī cita devēju grupa, ko es saucu par "citādi". Viņi ir nobažījušies par labumu citiem, taču viņi arī patur savas intereses atpakaļskata spogulī. Viņi meklēs veidus, kā palīdzēt citiem, kas viņiem ir zemas izmaksas vai pat liels ieguvums viņiem pašiem, ti, "win-win", pretstatā win-zaudē. Lūk, ironija. Nesavtīgie devēji principā varētu būt altruistiskāki, jo viņi nemitīgi paceļ citu intereses par savām. Taču mani dati un daudzu citu pētījumi liecina, ka viņi patiesībā ir mazāk dāsni, jo viņiem pietrūkst enerģijas, viņiem pietrūkst laika un viņi zaudē savus resursus, jo būtībā par sevi nerūpējas pietiekami daudz. "Citi" devēji spēj uzturēt savu ziedošanu, meklējot veidus, kā došana var viņiem mazāk kaitēt vai gūt lielāku labumu.

Knowledge@Wharton : Ievainojamības, kuras jūs identificējāt iepriekš saistībā ar izdegšanu un kājslauķi, patiesībā ir lietas, kas nesavtīgos devējus ietekmē vairāk nekā citus.

Grants: Tieši tā. Pašaizliedzīgie devēji ir pakļauti daudz lielākam izdegšanas un ekspluatācijas riskam nekā "citādi" devēji.

Knowledge@Wharton : Viens pēdējais jautājums, Ādams. Kādus praktiskus padomus, izņemot grāmatas lasīšanu, jūs varētu sniegt cilvēkiem, kuri vēlas sākt piemērot šos principus savā dzīvē?

Grants : Grāmatā dažādās nodaļās ir daudz padomu. Bet, kad es speru soli atpakaļ, es domāju, ka pirmais jautājums ir, kāds ir jūsu paša stils? Ja apmeklējat vietni Giveandtake.com, jūs varat veikt pašnovērtējumu. Ir pieejams arī bez maksas pieejams 360 grādu novērtējums, kurā varat likt citiem cilvēkiem jūs novērtēt. Tas patiešām ir pirmais solis: jāpatur spogulis un jāsaprot: "Labi, kas ir mans noklusējums? Es varu rīkoties vairāk kā ņēmējs, kad es risinu sarunas par lielu līgumu. Es varu rīkoties vairāk kā devējs, kad esmu mentora lomā. Es, iespējams, atbilstu tam, kad kolēģis no citas organizācijas vēršas pie manis pēc dažām specializētām zināšanām. Bet kā es izturos pret lielāko daļu laika cilvēku?" Šis ir pirmais solis.

Otrais solis ir tas, ka pastāv dažas pārsteidzošas iespējas gan veiksmei, gan jēgai, darbojoties kā devējam. Es jautātu: "Kādi ir tie dāvināšanas veidi, kas jums šķiet visvairāk enerģiski vai atbilst jūsu prasmēm?" Dažiem cilvēkiem tas ir ievads. Citiem tā ir kredītu dalīšana. Citiem tas kļūst par mentoru. Sava devēja stila atrašana ir patiešām spēcīga. Ar to saistītā patiesā nozīme un mērķis ir tāda, ka pat tad, ja devējiem ne vienmēr klājas labāk nekā ņēmējiem vai saderinātājiem, viņiem izdodas gūt panākumus tādā veidā, kas padara citus labākus un paceļ citus, nevis tos samazina. Veidu meklēšana, kā to izdarīt, iespējams, ir ilgtspējīgākais ceļš uz panākumiem ilgtermiņā gan privātpersonām, gan organizācijām.

Knowledge@Wharton: Adam, liels paldies, ka runājāt ar Knowledge@Wharton.

Grants : Man prieks. Paldies.