Andjad Vs võtjad: üllatav tõde Selle kohta, Kes Saab Edasi

Kolleeg küsib teilt aruande kohta tagasisidet. LinkedIn-ühendus nõuab ühe teie võtmekontakti tutvustust. Värskelt koolilõpetaja sooviks informatiivset intervjuud. Whartoni juhtimisprofessori Adam Granti uus uuring näitab, et see, kuidas te nendele taotlustele vastate, võib olla otsustav näitaja selle kohta, kuhu jõuate ametialase edu redelil. Grant rääkis hiljuti ajakirjaga Knowledge@Wharton oma leidudest, mida käsitletakse tema uues raamatus "Anna ja võta: revolutsiooniline lähenemine edule". Selles intervjuus toob ta välja erinevused andjate, võtjate ja sobitajate vahel; uurib, kes saab edasi – ja kes jääb maha, ning paljastab, kuidas saame oma stiili tuvastada ja seda suurema edu saavutamiseks kohandada.

Järgneb vestluse redigeeritud stenogramm.

Knowledge@Wharton : Adam, tänan teid väga, et täna meiega liitusite. Kirjutate oma raamatus "Anna ja võta", et inimesed erinevad üksteisest lähtuvalt. Jagate inimesed andjateks, võtjateks ja sobitajateks. Kas saaksite alustada erinevuse selgitamisest?

Adam Grant : Selle võiks ankurdada kahe äärmuse külge: võtjad ja andjad. Võtjad on inimesed, kes teise inimesega suhtlemisel püüavad sellelt inimeselt võimalikult palju saada ja panustada võimalikult vähe vastutasuks, arvates, et see on lühim ja otsem tee oma eesmärkide saavutamiseks.

Spektri teises otsas on meil see kummaline tõug inimesi, keda ma kutsun "andjateks". See ei seisne tingimata raha annetamises või vabatahtlikus töös, vaid selles, et soovitakse teisi aidata, tehes sissejuhatuse, andes nõu, pakkudes mentorlust või jagades teadmisi ilma igasuguste nöörideta. Need andjad eelistavad tegelikult olla suhtluse panustavas otsas. Väga vähesed meist on puhtalt võtjad või puhtalt andjad. Enamik meist hõljub kuskil vahepeal. See viib meid kolmanda inimeste rühmani, kes on sobitajad. Sobitaja on keegi, kes püüab säilitada andmise ja võtmise vahel ühtlast tasakaalu. Kui ma sind aitan, siis loodan, et aitad mind vastutasuks. [Nad] hoiavad vahetusi, et kõik oleks õiglane ja tõesti õiglane.

Knowledge@Wharton : Teie öeldu põhjal tundub piisavalt loogiline, et uuringud näitavad, et sellistes valdkondades nagu inseneriteadus ja meditsiin satuvad andjad hunniku põhja. Sest ilmselgelt kui oled keskendunud teistele rohkem andmisele kui tagasi võtmisele, siis on üsna tõenäoline, et jääd põhja. Aga kes satub hunniku tippu ja miks?

Grant: See oli üks põnevamaid küsimusi, mille vastu mind huvitas, kui hakkasin raamatu jaoks uurimistööd tegema. Vaatate laias valikus tööstusharusid ja isegi riike ning leiate, et need kolm stiili on kõikjal olemas. Tõepoolest, andjad on alumises osas üleesindatud. Seades teised inimesed esikohale, seavad nad end sageli ohtu läbipõlemiseks või äravõtjate poolt ärakasutamiseks. Paljud inimesed vaatavad seda ja ütlevad: "Noh, võtjal on raske järjekindlalt tippu tõusta, sest sageli põletavad võtjad sildu. Seega peavad sobitajad olema võtjatest heldemad, kuid kaitsevad ka oma huve." Andmeid vaadates olin tõeliselt üllatunud, nähes, et need vastused olid valed. Tegelikult on need jälle andjad. Annetajad on enamiku edumõõdikute ülaosas ja ka alumises osas üleesindatud.

Leidsin, et müügis on kõige produktiivsemad müügiinimesed tegelikult need, kes seavad esikohale oma klientide huvid. Suur osa sellest tuleneb usaldusest ja heast tahtest, mille nad on loonud, aga ka nende loodud mainest. Üks viise, kuidas ma seda välja mängiksin, on öelda, et andjate edu ja võtjate kukkumise juhivad ka sobitajad. Sobitaja on keegi, kes tõesti usub õiglasesse maailma. Loomulikult rikub vastuvõtja seda usku õiglasesse maailma. Mängijad ei talu seda, kui vastuvõtjad saavad teisi inimesi ära kasutades edasi. Sellekohased andmed viitavad sellele, et sobitajad püüavad neid sageli karistada, sageli lobisedes ja levitades negatiivset maineinfot.

Nii nagu paarilised vihkavad näha, et äravõtjad pääsevad ärakasutamisest, vihkavad nad ka seda, et inimesed käituvad tõeliselt heldelt ega saa selle eest tasu. Sobijad annavad sageli endast parima, et edendada ja aidata ja toetada andjaid, et olla kindel, et nad saavad oma suuremeelsuse eest tasu. See on andjate tõusu taga üks võimsamaid dünaamikaid.

Knowledge@Wharton: Üks asi, mida ma teie raamatu juures kõige põnevamaks pidasin, on väga põhjaliku uurimistöö kombinatsioon tõeliselt mõjuvate lugudega nii andjatest kui ka võtjatest. Erinevate lugude hulgas, mida räägite, on üks Peter Audet-nimelisest isikust. Kas andjaks olemine aitas teda või tegi talle haiget? Millised on mõned õppetunnid, mida õppida?

Grant: Ma ütleksin jah kõigele eelnevale. Peter Audet on üks mu lemmikinimestest, kellega ma raamatu jaoks uurimistööd tehes kohtasin. Ta on finantsnõustaja ja ta on selline mees, kes annab endast parima, et aidata kõiki, keda kohtab. Aastaid intervjueeris ta töökandidaate ja tal oleks võimalik palgata ainult üks ja ta pidi kõik teised tagasi lükkama. Ta loobus sageli kogu oma pärastlõunast, püüdes lihtsalt leida tööd teistele inimestele, keda ta ise palgata ei saanud, avades selleks oma isikliku võrgustiku.

Paljudel juhtudel on see orienteeritus teiste abistamisele teda hätta viinud. Ühel konkreetsel juhul oli tal kolleeg, keda ma raamatus Bradiks nimetasin, kes sisuliselt oli ettevõttest lahkumas ja tal oli vaja kedagi, kes ta kliente kiiresti ostaks. Peeter ütles: "Muidugi, ma teen seda." Põhimõtteliselt maksis ta Bradi klientide eest kohapeal umbes 10 000 dollarit, et teda välja aidata. Siis paar kuud hiljem hakkas Peter oma kliente kaotama... Ta avastas, et kõik need kliendid, keda ta kaotas, olid Bradi endised kliendid, kelle ta oli ostnud. Ta tegi natuke kodutööd ja sai teada, et Brad on tagasi äris. Põhimõtteliselt võttis ta oma kliendid tagasi ega maksnud Peterile nende eest sentigi. See maksis Peetrile tonni raha. Sellises olukorras sai ta tõesti kõrvetada.

Kuid Peter ütleb teile, kui te temaga räägite, et ta on olnud oma karjääris tohutult edukas. Ta juhib finantsnõustamisfirmat, mille aastane tulu on üle seitsme numbri. Ja ta ütleb teile, et andjaks olemine on see, kuidas ta on edasi jõudnud. Nii võidab ta äri. Sellepärast inimesed tema juurde lähevad. Sageli seavad andjad end lühiajaliselt ohtu. Kuid pikas perspektiivis loovad nad sellise sotsiaalse kapitali, mis on väga ühendatud maailmas edu saavutamiseks väga oluline. Tema karjääri jooksul võib seda mängu näha paljudes erinevates olukordades. Üks mu lemmikuid oli see, kui ta sõitis välja vanametalliäris töötavale kliendile, kes oli kõige pisem klient, väärt väga-väga vähe raha. Peetri kolleegid ütlesid tegelikult: "Ära viitsi. See on teie aja raiskamine. Ainuüksi sinna sõitmine ei ole teie tunnitasu väärt." Peter ütles: "Sa ei saa lihtsalt kedagi ignoreerida, sest ta pole teie aega väärt. Ma tõesti tahan aidata igal võimalikul viisil." Klient ei osutu mitte vanametallitööliseks, vaid tulusa vanametalliäri omanikuks. Ta korrutab oma tasud 100-ga, kui näeb, kui helde tüüp Peter on.

See on üks asju, mida me Peetrilt õpime: andjad kaotavad lühiajaliselt mõnikord. Peter on end paremini kaitsnud ja sõeluuringuid teinud. Enne kui ta otsustab, kui palju ta neid aitab, [küsib ta] "Kas see inimene on võtja, andja või sobitaja?" Kuid päeva lõpuks aitab ta ka inimesi, kellelt ta kunagi ei ootaks, et saaksid teda tagasi aidata. Siiski mõnikord nad seda teevad.

Knowledge@Wharton : See on väga huvitav. Tema abi vajava inimesega kohtumine suurendas tema äri mitmekordseks. See on väga inspireeriv lugu. Kuidas lähenevad edukad andjad võrgustike loomisele? Mille poolest nende lähenemine erineb näiteks vastuvõtjatest või sobitajatest?

Grant: Võtjatel on tavaliselt uskumatult laiad võrgustikud. Osaliselt sellepärast, et kui nad põletavad ühe silla, peavad nad otsima uusi inimesi, keda ära kasutada, et võrk toimiks. Matcheritel on tavaliselt palju kitsamad võrgustikud. Tavaliselt suhtlevad nad ainult inimestega, kes on neid minevikus aidanud või kellelt nad loodavad, et saavad neid tulevikus aidata. Lõppkokkuvõttes piiravad nad oma võimaluste universumit. Andjad kipuvad ehitama palju laiemaid võrgustikke kui sobitajad, kuid hoopis teistmoodi kui võtjad. Mida kinkijad tavaliselt teevad, kui nad kohtuvad kellegi uuega, proovivad välja mõelda: "Kuidas ma saan selle inimese elule väärtust lisada ja mida saaksin panustada, mis võiks sellele inimesele kasu tuua?" Tavaliselt tähendab see seda, et nad loovad oma loodud suhetes palju head tahet, mis sageli jäävad seisma, kuni neil seda tegelikult vaja läheb.

Knowledge@Wharton : Kuidas tuvastada võltsijat või andja riietuses võtjat?

Grant : Ah, see oli üks mu lemmikuid uurimistöid, mida ma raamatut kirjutades uurisin. Võtja märkamiseks on paar võimsat viisi. Alustame nurgakontorist. Chatterjee ja Hambrick tegi fenomenaalse uuringu, milles vaadeldi üle 100 arvutiettevõtte ja laaditi alla iga aasta aruanded. Nad püüdsid aru saada, [kas] suudaksite tuvastada vastuvõtjate tegevjuhid ilma nendega kohtumata. Nad panid Wall Streeti analüütikud hindama, kui palju iga tegevjuht võtab. Need analüütikud, kes teadsid tegevjuhte ja nendega suhtlesid, hindasid, kuivõrd neil on õigusi ning kui nad on nartsissistlikud ja omakasupüüdlikud.

Esimene tegur, mis nende reitingutega tegelikult väga korreleerus, oli vahe tegevjuhi ja järgmise kõrgelt tasustatud tegevjuhi vahel. Tavaliselt maksab arvutitööstuse tegevjuht umbes kaks kuni kaks ja pool korda rohkem aastahüvitist kui selle ettevõtte järgmine kõrgelt tasustatud juht. Tüüpilisel tegevjuhil oli umbes seitse korda suurem aastahüvitis kui selle ettevõtte järgmisel kõrgelt tasustatud juhil. Nad võtsid sõna otseses mõttes rohkem hüvitist.

Teine vihje oli nende kõne vaatamine. Võtjad kaldusid ettevõttest rääkides kasutama ainsuse esimeses isikus asesõnu, nagu "mina" ja "mina", mitte "meie" ja "meie". Kolmas ja minu lemmik oli see, et vastuvõtjad tundsid sõna otseses mõttes, et kõik on minus: ma olen selle ettevõtte kõige olulisem ja keskseim tegelane. Kui vaatasite nende fotosid ettevõtte aastaaruannetes, siis tegelikult olid neil suuremad fotod. Tõenäoliselt olid nad pildil üksi.

Need signaalid ei ilmu lihtsalt nurgakontoris, eks? Keith Campbelli ja tema kolleegide uued uuringud viitavad sellele, et saate neid vihjeid isegi Facebookis märgata. Üks lihtsamaid viise, kuidas võtjat otsida, on otsida mustrit, mis tähendab hollandi keelest tõlkes "üles suudlemine, maha löömine". Võtjad kipuvad olema muljete haldamisel ja innustumisel väga ettevaatlikud, kui nad suhtlevad kellegi kõrgema või mõjukamaga. Kuid igas suhtluses on raske fassaadi üleval hoida. Sageli on eakaaslastel ja alluvatel otsesem aken sellesse, millised on selle inimese tõelised motiivid.

Knowledge@Wharton : See, mida sa just ütlesid, tuletab mulle meelde lugu, mida lugesin aastaid tagasi. Kui Mahatma Gandhi ajakirja toimetas, sai ta igasuguseid kirju. Üks kiri oli noorelt naiselt, kes oli kohe-kohe kihluma minemas. Ta kavatses oma tulevase kihlatuga esimest korda kohtuda. Ta tahtis teada, kuidas ta saaks selle inimese üle kohut mõista. Nõuanne, mille Mahatma Gandhi talle tema toimetatud ajakirja veergudel andis, oli: "Ära vaata, kuidas ta kohtleb sind. Vaata, kuidas ta kohtleb oma teenijaid." Ma arvan, et see on väga-väga kõnekas, sest kellegagi, kellele ta üritas muljet avaldada, käituks ta ilmselt väga hästi. Kuid tõeline iseloomumärk on see, kuidas kohtlete haavatavaid inimesi.

Grant: See on tõesti sügav tähelepanek. Samuel Johnsonile omistatakse kuulus tsitaat, mille kohaselt on inimese tõeline mõõdupuu see, kuidas ta kohtleb kedagi, kes ei saa talle midagi head teha.

Knowledge@Wharton : Täpselt. Nüüd juhite tähelepanu ka sellele, et andjad ja võtjad erinevad üsna palju selles, kuidas nad lähenevad koostööle ja krediidi jagamisele. Kas saate tuua näiteid, kuidas see toimib?

Grant: See on üks huvitavamaid dünaamikaid, mida võiksite vaadata. Raamatu uurimist tehes kasutan siin mõningaid ajaloolisi näiteid, mis minu arvates olid põnevad. Üks neist oli Frank Lloyd Wright, kes ühel hetkel avastas arhitektina, et tema joonistajad saavad sisuliselt rohkem tellimusi ja rohkem tööd kui tema, sest klientide ja klientide arvates on nendega lihtsam töötada ja nad on sama andekad. Ta oli selle peale solvunud ja tundis, et nad peaksid talle alluma. Ta seadis tegelikult poliitika, et nad ei tohi võtta vastu sõltumatuid komisjone. Kui nad tema ateljees töötades mingeid töid tegid, isegi kui ta seda kunagi ei puudutanud, tuli kõigepealt tema nimi allkirjastada. Ilmselgelt läks see talle maksma palju väga-väga andekaid kabetajaid. Kui vaadata tema pärandit, siis ta juhendas ja toetas harva palju vähem suurepäraseid arhitekte kui enamik sarnase staatuse saavutanud inimesi.

Teine näide, mis ajaloost tõesti silma paistab, on Jonas Salk, keda mäletatakse poliomüeliidi vaktsiini avastamisel ja turule toomisel kangelasena. Aga kui te vaatate Salki käitumist väga lähedalt, siis üks asi, mida näete, on see, et ta ei andnud kunagi tunnustust ühelegi oma laboris olevale inimesele, kes aitasid tal vaktsiini avastada ja põhjustasid meeskonna purunemise ja kildudeks. Salk ei teinud kunagi enam peaaegu sama mõjukat avastust. See on üks kulusid, mis kaasnevad koostöös vastuvõtjana näimisega: teiste inimeste halvustamine, kes võiksid tunnustust väärida. Mida andjad kipuvad koostöös tegema, eeldavad, et krediit ei ole nullsumma. Kui ma tunnustan teid teie panuse eest, ei vähenda see tingimata minu panust. See muudab inimeste aja jooksul meeskonnas hoidmise palju lihtsamaks. Tavaliselt tähendab see, et kui olete juht või juht, järgivad inimesed teid, kui lähete teise organisatsiooni või tööle. See on tõesti võimas, kuid sageli raskem teha.

Knowledge@Wharton : Olete pakkunud välja väga huvitava põhjuse, miks Salk oma meeskonnale au ei andnud. Tööl oli teatav eelarvamus. Kas saaksite seda selgitada?

Grant: See tuleb välja sotsiaalsest ja kognitiivsest psühholoogiast. Vahetult mõeldakse: "Noh, kui Salk oleks haaraja, oleks ta motiveeritud andma endast parima. Ta trompetaks oma saavutused ja tõrjuks teda ümbritsevate inimeste saavutused." Ometi on Ross ja tema kolleegid järjekindlalt näidanud, et sedalaadi eelarvamused on seotud vähem meie sooviga maalida end kõige meelitavamas valguses, vaid pigem teabega. On lahknevus selle vahel, mida me teame enda ja teiste panuse kohta.

Salki puhul mäletas ta verd, higi ja pisaraid, mida ta hetk-hetkelt sisse pani, kui ta töötas selle poliomüeliidi vaktsiini loomise nimel, mis päästis tuhandeid ja võib-olla miljoneid elusid. Ta ei mäletanud sõna otseses mõttes oma kolleegide kaastöid, sest ta polnud seal palju aega. Ta ei kogenud neid tegelikult. See on tõesti olemasolev lahknevus. Eugene Caruso ja tema kolleegid on teinud mõned tõeliselt võimsad uuringud, mis näitavad, et kui inimestel palutakse lihtsalt loetleda oma meeskonnaliikmete ja enda panused, on neil sõna otseses mõttes paremini meeles oma panused. See on üks suuremaid tegureid, mis koostöös krediidikallutusi põhjustab.

Knowledge@Wharton : Huvitav. Üks suurimaid väljakutseid iga juhi või isegi õpetaja jaoks on nn töötlemata teemantide tuvastamine: inimesed, kellel on potentsiaali teha suuri asju, kui nad edasi lähevad. Kas saate meile natuke rääkida, kuidas teie raamatus kirjeldatud legendaarne õpetaja seda teeb?

Grant: Absoluutselt. Seal on Põhja-Carolina ülikooli raamatupidamisprofessor ja Duke nimega CJ Skender. Mees on oma karjääri jooksul õpetanud üle 35 000 õpilase. Ta on võitnud kõik õpetajaauhinnad planeedil. Tal on märkimisväärne anne tuua välja oma õpilastest parim. Ta on võitnud nii oma osariigis kui ka riiklikult kuldmedaleid oma raamatupidamisalaste saavutuste eest. Tal on rohkem kui kolm tosinat õpilast järgnenud raamatupidamise professoriks. Kui vaatate tema lähenemist, tekib küsimus: "Kuidas ta seda teeb?" Paljud inimesed eeldavad, et tal on suurepärane silm annete osas ja et ta suudab kohe märgata kvantitatiivseid teadlasi ja seejärel põhimõtteliselt nendega koostööd teha.

CJ ütleb, et ei, see on täpselt vastupidine. Ta näeb igat tema klassiruumi sisenevat õpilast töötlemata teemandina, mis ootab lihvimist. Seejärel püüab ta teha oma tunnid võimalikult huvitavaks, et tuua välja nende õpilaste parim. Nüüd see muidugi iga õpilasega ei tööta. Kuid aja jooksul leiab ta, et muutes oma materjali huvitavaks, muudab ta mõned inimesed motiveeritumaks ja töökamaks. See kehtib treenerite ja juhtide ja juhtide kohta kõikjal. Kui vaadata Benjamin Bloomi ja tema kolleegide uuringuid selle kohta, mis tegi kellestki maailmatasemel tennisisti või maailmatasemel muusiku või isegi matemaatiku või teadlase, kes on tunnustatud, siis väga harva olid need maailmatasemel kandidaadid oma karjääri alguses paremad. Nad nägid üsna keskmised välja, kui nendega alustasite. Kuid ühine oli treener, õpetaja ja juht, kes neisse uskusid ja nende püüdlused väga kõrgele seadsid. See tekitas sageli isetäituva ennustuse, inspireerides neid teadlikumat praktikat tegema ja kulutama 10 000 tundi, mida me kõik teame, et need on asjatundlikkuse saavutamiseks kriitilise tähtsusega.

Knowledge@Wharton: Teine tõeliselt põnev osa teie raamatust käsitleb seda, mida te nimetate jõuetuks suhtlemiseks. Mis see on? Mida see tähendab ja kuidas on see teiste veenmisel ja mõjutamisel kasulik?

Grant: Ma toon teile selle kohta oma isikliku näite. Kui olin 25-aastane ja olin esimest korda õpetama hakanud, paluti mul õpetada juhtimis- ja motivatsioonikursust USA õhujõudude kõrgematele juhtidele. Olin neist umbes poole vanem. Olin just lõpetanud doktorikraadi ja mul oli suhteliselt vähe kogemusi. Tundsin, et see, mida ma pean tegema, oli rääkida võimalikult enesekindlal toonil, et oma usaldusväärsust tõesti kinnitada. Tulin sisse ja vaatasin läbi kõik oma volikirjad ning kirjeldasin, mis minu koolitus on. Seejärel läbisime seansi. Hiljem sain kursuse kohta tagasisidet. See oli pehmelt öeldes päris masendav. Üks kommentaar, mis tõesti ajusse põles, oli see, et publikus oli rohkem teadmisi kui poodiumil. Oli ka teisi inimesi, kes avaldasid selliseid kommentaare nagu: "Issand, professorid muutuvad iga aastaga nooremaks" ja "Kuidas see mees sai meid tegelikult juhtima õpetada? Ta pole kunagi olnud juht."

Istusin maha ja mõtlesin sellele ning mõistsin, et võib-olla ei olnud enesekindel, domineeriv ja võimas lähenemine parim viis mõjutamiseks. Otsustasin end avada veidi teistsuguse lähenemisega. [Kui] astusin järgmisse klassi, mida pidin õpetama, samale õhujõudude publikule, ütlesin: "Olgu. Minu nimi on Adam Grant. Ma tean, mida te kõik praegu mõtlete. Mida ma saan õppida 12-aastaselt professorilt?" Siis ma lihtsalt ootasin. Mõne sekundi pärast hakkasid kõik naerma. Üks õhuväe kolonelitest ütles: "Ei, ei, ei, see on kaugel. Olen kindel, et olete vähemalt 13." Sellest sai kogu seansi jooksul jooksev nali. Ma arvan, et sellest kogemusest õppisin, et mõnikord on alandlikkus ja haavatavus suhtluses, mida võite pidada jõuetuks suhtluseks, tegelikult tugevam viis publikuga ühenduse loomiseks.

Selle kohta on palju uuringuid. Seal on klassikaline Elliot Aronsoni uurimus pratfalli efekti kohta, kus viktoriini kaussi võistlejad salvestatakse ja saate neid kuulata. Kuuled asjatundjat ja kui ekspert kallab endale kohvi üle, meeldib ta sulle tegelikult rohkem. See muudab teda inimlikuks, loob teile temaga autentse sideme. See on jõuetu suhtluse suur jõud.

Knowledge@Wharton : Mida saavad andjad teha, et vältida läbipõlemist ja mitte muutuda uksemattideks? Tundub, et need on kaks üsna suurt riski inimestele, kes peavad end andjaks.

Grant : Jah, ma arvan, et see on õige. Mõnes mõttes on sobitajaks olemine turvalisem strateegia. Teadmine, et andjad satuvad alumisse ja ülaossa, tähendab, et sellega kaasnevad teatud riskid. Kuid ma arvan, et neid riske saab ettevaatlike strateegiatega tegelikult maandada. Suur osa sellest taandub piiride seadmisele. Paljud kinkijad ajavad abivalmiduse või helduse segadusse sellega, et ollakse iga inimese ja iga taotluse jaoks alati kättesaadavad. On ka teisi andjaid, kes ajavad helde olemise segamini empaatiatundega ja loobumisega kõigest, mida teete teiste abistamiseks. Seal on ka palju andjaid – see on midagi, mida ma oma uurimistöös ikka ja jälle leidsin –, kes tunnevad, et enda huvide eest seismine on ebamugav või kohatu. Arvan, et peame tegema koostööd inimestega, kes jäävad spektri andvasse otsa, et aidata neil seada selged piirid ja otsustada: "Okei, kuidas ma aitan enamikku inimesi?"

Üks minu lemmikkontseptsioone, millega raamatu taustauuringut tehes kokku puutusin, on nn viie minuti teene. Selle asemel, et lihtsalt kõiki kogu aeg aidata, [küsige]: "Kas ma saan pakkuda sellele teisele inimesele midagi ainulaadset väärtust, milleks kulub viis minutit või vähem?" Põhimõtteliselt on see teistele suure kasu leidmine, kuid iseendale madalate kulude leidmine....

Knowledge@Wharton : Tavaliselt usuvad inimesed, et isekuse alternatiiv – see omadus, mis vastuvõtjatel on tavaliselt – on isetus. Kuid olete välja mõelnud teise termini, mida nimetatakse "muudeks". Kas te selgitaksite erinevust?

Grant: Kui ma esimest korda andmise ja võtmise uurimist alustasin, arvasin, et põhimõtteliselt on omakasu versus isetus ühes spektris. Teil olid siin vallutajad, kes olid väga isekad. Teil oli andjaid, kes olid väga ennastsalgavad. Tegelikult selgub, kui vaadata selle kohta andmeid, et saate seda tõhusamalt kahekaupa joonistada ja öelda, et mure enda ja teiste huvide pärast on tegelikult sõltumatud motivatsioonid. Saate ühe või mõlema puhul madala ja kõrge tulemuse. Võtjad kipuvad olema puhtalt isekad. On üks grupp andjaid, kes on puhtalt omakasupüüdmatud ja seavad pidevalt teiste huvid enda omadest ettepoole.

Kuid on see teine ​​andjate rühm, keda ma nimetan "teisteks". Nad on mures teistele kasu toomise pärast, kuid hoiavad tahavaatepeeglis ka oma huvisid. Nad otsivad viise, kuidas teisi aidata, mis on kas nende enda jaoks madalad või isegi väga kasulikud, st "võidavad-võidavad", mitte võidavad-kaotavad. Siin on iroonia. Omakasupüüdmatud andjad võivad põhimõtteliselt olla altruistlikumad, sest nad tõstavad pidevalt teiste inimeste huve enda omadest kõrgemale. Kuid minu andmed ja paljude teiste uurimused näitavad, et nad on tegelikult vähem helded, kuna neil saab otsa energia, neil saab otsa ja nad kaotavad oma ressursid, sest nad ei hoolitse enda eest piisavalt. "Teised" andjad suudavad oma annetamist säilitada, otsides viise, kuidas annetamine võib neile vähem haiget teha või rohkem kasu tuua.

Knowledge@Wharton : Teie varem tuvastatud läbipõlemise ja uksemati haavatavused on tegelikult asjad, mis mõjutavad ennastsalgavaid andjaid rohkem kui teisi.

Grant: See on õige. Omakasupüüdmatutel andjatel on palju suurem oht ​​läbipõlemiseks ja ärakasutamiseks kui "teistel" andjatel.

Knowledge@Wharton : Üks viimane küsimus, Adam. Milliseid praktilisi nõuandeid võiksite lisaks raamatu lugemisele anda inimestele, kes soovivad hakata neid põhimõtteid oma elus rakendama?

Grant : Raamatu erinevates peatükkides on palju nõuandeid. Aga kui ma astun sammu tagasi, arvan, et esimene küsimus on, milline on teie enda stiil? Kui lähete andmise ja võtmise veebisaidile Giveandtake.com, saate seal teha enesehinnangu. Samuti on olemas 360-kraadine hinnang, mis mõlemad on tasuta saadaval, ja kus saate panna teisi inimesi teid hindama. See on tõesti esimene samm: hoida peeglit ja aru saada: "Olgu, mis on minu vaikimisi? Ma võin käituda rohkem võtjana, kui pean läbirääkimisi suure lepingu üle. Võin käituda pigem andjana, kui olen mentorrollis. Tõenäoliselt olen sobitaja, kui kolleeg teisest organisatsioonist pöördub minu poole eriteadmiste saamiseks. Aga kuidas ma suhtun enamikku ajast?" See on esimene samm.

Teine samm on see, et andjana tegutsemisel on üllatavaid võimalusi nii edu saavutamiseks kui ka tähenduse saamiseks. Ma küsiksin: "Millised on need kinkimise tüübid, mis annavad teile kõige rohkem energiat või mis on teie oskustega kõige paremini kooskõlas?" Mõne inimese jaoks on see tutvustuste tegemine. Teiste jaoks on see au jagamine. Teiste jaoks on see mentoriks tõusmine. Oma kinkija stiili leidmine on tõesti võimas. Sellega seotud tegelik tähendus ja eesmärk on see, et isegi kui andjatel ei lähe alati paremini kui võtjatel või sobitajatel, õnnestub neil õnnestuda viisil, mis muudab teisi paremaks ja tõstab teisi, selle asemel, et neid kärpida. Võimaluste otsimine on ilmselt pikaajalises perspektiivis kõige jätkusuutlikum tee edu saavutamiseks nii üksikisikute kui ka organisatsioonide jaoks.

Knowledge@Wharton: Adam, tänan teid nii palju Knowledge@Whartoniga rääkimise eest.

Grant : Mul on hea meel. Aitäh.