Pemberi vs. Pengambil: Kebenaran Mengejutkan Tentang Siapa Yang Mendahului

Rakan sekerja meminta maklum balas anda tentang laporan. Sambungan LinkedIn meminta pengenalan kepada salah satu kenalan utama anda. Seorang graduan baru ingin temu duga maklumat. Penyelidikan baharu daripada profesor pengurusan Wharton , Adam Grant mendedahkan bahawa cara anda bertindak balas terhadap permintaan ini mungkin menjadi penunjuk yang menentukan di mana anda akan berada di tangga kejayaan profesional. Grant baru-baru ini bercakap dengan Knowledge@Wharton tentang penemuannya, yang diterokai dalam buku baharunya, Give and Take: A Revolutionary Approach to Success. Dalam wawancara ini, beliau menggariskan perbezaan antara pemberi, pengambil dan penjodoh; meneroka siapa yang maju -- dan siapa yang ketinggalan, dan mendedahkan cara kita boleh mengenal pasti gaya kita sendiri dan menyesuaikannya untuk kejayaan yang lebih besar.

Transkrip perbualan yang diedit berikut.

Knowledge@Wharton : Adam, terima kasih banyak kerana menyertai kami hari ini. Anda menulis dalam buku anda, Beri dan Ambil, bahawa orang berbeza dalam keutamaan mereka untuk timbal balik. Anda membahagikan orang kepada pemberi, pengambil dan penjodoh. Bolehkah anda mulakan dengan menerangkan perbezaannya?

Adam Grant : Anda boleh menambat ini pada dua ekstrem: pengambil dan pemberi. Pengambil adalah orang yang, apabila mereka memasuki interaksi dengan orang lain, cuba mendapatkan sebanyak mungkin daripada orang itu dan menyumbang sesedikit mungkin sebagai balasan, memikirkan itu jalan terpendek dan paling langsung untuk mencapai matlamat mereka sendiri.

Di hujung spektrum yang lain, kita mempunyai baka orang yang aneh ini yang saya panggil "pemberi." Ia bukan tentang menderma wang atau sukarela semestinya, tetapi ingin membantu orang lain dengan membuat pengenalan, memberi nasihat, memberi tunjuk ajar atau berkongsi pengetahuan, tanpa sebarang ikatan. Pemberi ini sebenarnya lebih suka berada di penghujung interaksi yang menyumbang. Sangat sedikit daripada kita yang mengambil atau memberi semata-mata. Kebanyakan kita berlegar di suatu tempat di antaranya. Itu membawa kita kepada kumpulan orang ketiga, yang merupakan pasangan. Penjodoh ialah seseorang yang cuba mengekalkan keseimbangan yang seimbang antara memberi dan menerima. Jika saya membantu anda, saya mengharapkan anda untuk membantu saya sebagai balasan. [Mereka] menyimpan skor pertukaran, supaya semuanya adil dan benar-benar adil.

Knowledge@Wharton : Nampaknya cukup logik, berdasarkan apa yang anda katakan, penyelidikan menunjukkan bahawa dalam bidang seperti kejuruteraan dan perubatan, pemberi berakhir di bahagian bawah timbunan. Kerana jelas sekali jika anda tertumpu pada memberi lebih kepada orang lain daripada mengambil balik, maka besar kemungkinan anda akan berakhir di bawah. Tetapi siapa yang berakhir di bahagian atas timbunan, dan mengapa?

Grant: Itu adalah salah satu soalan paling menarik yang saya minati apabila saya mula melakukan penyelidikan untuk buku itu. Anda melihat merentasi pelbagai industri dan juga negara, dan anda mendapati ketiga-tiga gaya ini wujud di mana-mana. Sesungguhnya pemberi lebih banyak diwakili di bahagian bawah. Mengutamakan orang lain, mereka sering meletakkan diri mereka berisiko untuk terbakar atau dieksploitasi oleh pengambil. Ramai orang melihat itu dan berkata, "Nah, sukar bagi seorang pengambil untuk naik secara konsisten ke puncak, kerana selalunya, pengambil membakar jambatan. Jadi, pastilah penjodoh yang lebih murah hati daripada pengambil, tetapi juga melindungi kepentingan mereka sendiri." Apabila saya melihat data, saya benar-benar terkejut melihat bahawa jawapan itu salah. Ia sebenarnya pemberi lagi. Pemberi diwakili secara berlebihan di bahagian atas dan juga bahagian bawah kebanyakan metrik kejayaan.

Saya mendapati bahawa dalam jualan, orang jualan yang paling produktif sebenarnya adalah mereka yang mengutamakan kepentingan pelanggan mereka. Banyak daripada itu datang dari kepercayaan dan niat baik yang mereka bina, tetapi juga, reputasi yang mereka cipta. Salah satu cara saya akan bermain ini adalah dengan mengatakan bahawa kejayaan pemberi dan kejatuhan pengambil juga didorong oleh penjodoh. Penjodoh adalah seseorang yang benar-benar percaya pada dunia yang adil. Sudah tentu, pengambil melanggar kepercayaan itu dalam dunia yang adil. Penjodoh tidak tahan melihat pengambil mendahului dengan mengambil kesempatan daripada orang lain. Data mengenai perkara ini menunjukkan bahawa penjodoh selalunya cuba menghukum mereka, selalunya dengan mengumpat dan menyebarkan maklumat reputasi negatif.

Sama seperti penjodoh yang tidak suka melihat pengambil melarikan diri dengan eksploitasi, mereka juga tidak suka melihat orang bertindak dengan sangat murah hati dan tidak mendapat ganjaran untuknya. Penjodoh selalunya akan berusaha keras untuk mempromosikan dan membantu serta menyokong pemberi, untuk memastikan mereka benar-benar mendapat ganjaran atas kemurahan hati mereka. Itulah salah satu dinamik yang paling berkuasa di sebalik kebangkitan pemberi.

Knowledge@Wharton: Salah satu perkara yang saya dapati paling menarik tentang buku anda ialah gabungan penyelidikan yang sangat teliti dengan beberapa kisah yang benar-benar menarik dari kedua-dua pemberi dan penerima. Di antara pelbagai cerita yang anda ceritakan, terdapat satu tentang seseorang yang dipanggil Peter Audet. Adakah menjadi pemberi membantunya atau menyakitinya? Apakah beberapa pengajaran yang boleh dipelajari?

Grant: Saya akan mengatakan ya kepada semua perkara di atas. Peter Audet adalah salah seorang daripada orang kegemaran saya yang saya temui semasa saya membuat penyelidikan untuk buku itu. Dia seorang penasihat kewangan, dan dia jenis lelaki yang berusaha keras untuk membantu semua orang yang ditemuinya. Selama bertahun-tahun, dia akan menemu duga calon pekerjaan, dan dia hanya boleh mengupah seorang dan perlu menolak orang lain. Dia sering melepaskan seluruh waktu petangnya hanya untuk mencari pekerjaan untuk orang lain yang dia tidak dapat mengupahnya sendiri, benar-benar membuka rangkaian peribadinya untuk melakukannya.

Sering kali, orientasi ke arah membantu orang lain ini menyebabkan dia menghadapi masalah. Dalam satu kes tertentu, dia mempunyai rakan sekerja yang akhirnya saya panggil Brad dalam buku itu, yang pada dasarnya akan keluar dari perniagaan, dan dia memerlukan seseorang untuk membeli pelanggannya dengan cepat. Peter berkata, "Tentu, saya akan melakukannya." Dia pada dasarnya membayar kira-kira $10,000 untuk pelanggan Brad di tempat kejadian, hanya untuk membantunya. Kemudian beberapa bulan kemudian, Peter mula kehilangan pelanggannya.... Dia mendapati bahawa semua pelanggan yang dia kehilangan adalah bekas pelanggan Brad yang telah dibelinya. Dia membuat sedikit kerja rumah dan mendapati bahawa Brad telah kembali dalam perniagaan. Dia pada dasarnya mengambil semula pelanggannya dan tidak membayar Peter sepeser pun untuk mereka. Ia membebankan Peter satu tan wang. Dia benar-benar dibakar oleh seorang pengambil dalam keadaan itu.

Namun, Peter akan memberitahu anda, jika anda bercakap dengannya, bahawa dia telah berjaya dalam kerjayanya. Dia menjalankan firma penasihat kewangan yang melebihi tujuh angka, dari segi hasil tahunan. Dan dia akan memberitahu anda bahawa menjadi seorang pemberi adalah bagaimana dia telah maju. Begitulah cara dia memenangi perniagaan. Itulah sebabnya orang pergi kepadanya. Selalunya pemberi meletakkan diri mereka dalam risiko dalam jangka pendek. Tetapi dalam jangka masa panjang, mereka akhirnya membina jenis modal sosial yang sangat penting untuk kejayaan dalam dunia yang sangat berkaitan. Anda boleh melihat ini bermain dalam banyak, banyak situasi berbeza dalam kerjayanya. Salah satu kegemaran saya ialah apabila dia benar-benar memandu keluar untuk melawat pelanggan dalam perniagaan besi buruk, yang merupakan pelanggan terkecil, bernilai sangat, sangat sedikit wang. Rakan sekerja Peter sebenarnya berkata, "Jangan risau. Ia membuang masa anda. Pemanduan ke luar sana sahaja tidak berbaloi dengan bayaran setiap jam anda." Peter berkata, "Anda tidak boleh mengabaikan seseorang kerana mereka tidak berbaloi dengan masa anda. Saya benar-benar mahu membantu dalam apa jua cara yang saya boleh." Pelanggan ternyata bukan pekerja besi buruk, tetapi pemilik perniagaan besi buruk yang menguntungkan. Dia melipatgandakan yurannya dengan faktor 100 sebaik sahaja dia melihat betapa pemurahnya Peter.

Itulah salah satu perkara yang kita pelajari daripada Peter: Pemberi, dalam jangka pendek, kadangkala kalah. Peter telah menjadi lebih baik dalam melindungi dirinya dan membuat saringan. Sebelum dia menentukan berapa banyak dia akan membantu mereka, [dia bertanya,] "Adakah orang ini pengambil, pemberi atau penjodoh?" Tetapi pada penghujung hari, dia juga akhirnya membantu orang yang tidak pernah dia jangka akan dapat membantunya kembali. Namun, kadang-kadang mereka melakukannya.

Knowledge@Wharton : Itu sangat menarik. Keluar untuk melihat seseorang yang memerlukan bantuannya melipatgandakan perniagaannya. Itu kisah yang sangat menginspirasi. Bagaimanakah pemberi yang berjaya mendekati rangkaian? Bagaimanakah pendekatan mereka berbeza daripada, katakan, pengambil atau penjodoh?

Pemberian: Pengambil cenderung sebenarnya mempunyai rangkaian yang sangat luas. Sebahagiannya, kerana apabila mereka membakar satu jambatan, mereka perlu pergi dan mencari orang baru untuk dieksploitasi, untuk mengekalkan rangkaian itu. Padanan cenderung mempunyai rangkaian yang lebih sempit. Mereka biasanya hanya akan bertukar dengan orang yang telah membantu mereka pada masa lalu atau yang mereka harapkan dapat membantu mereka pada masa hadapan. Mereka akhirnya menyekat alam semesta peluang mereka. Pemberi cenderung untuk membina rangkaian yang lebih luas daripada pemadanan, tetapi dengan cara yang sangat berbeza daripada pengambil. Perkara yang biasanya akan dilakukan oleh pemberi apabila mereka bertemu dengan seseorang yang baru ialah cuba memikirkan, "Bagaimanakah saya boleh menambah nilai pada kehidupan orang ini, dan apakah yang boleh saya sumbangkan yang mungkin memberi manfaat kepada orang ini?" Apa yang biasanya bermakna ialah mereka akhirnya mencipta banyak niat baik dalam hubungan yang mereka bina yang sering tidak aktif sehingga mereka mungkin benar-benar memerlukannya.

Knowledge@Wharton : Bagaimanakah anda melihat pemalsu, atau pengambil dalam pakaian pemberi?

Grant : Ah, itu adalah salah satu badan penyelidikan kegemaran saya yang saya teliti dalam menulis buku. Terdapat beberapa cara yang berkesan untuk mengesan pengambil. Mari kita mulakan dengan pejabat sudut. Terdapat kajian fenomenal oleh Chatterjee dan Hambrick yang meneliti lebih 100 syarikat komputer dan sebenarnya memuat turun laporan tahunan masing-masing. Mereka cuba mencari tahu [jika] anda boleh mengenal pasti CEO yang mengambilnya tanpa pernah bertemu dengan mereka. Mereka meminta penganalisis Wall Street untuk menilai berapa banyak setiap CEO adalah pengambil. Penganalisis ini yang mengenali CEO dan berinteraksi dengan mereka menilai sejauh mana mereka berhak dan narsis serta mementingkan diri sendiri.

Faktor pertama yang benar-benar berkorelasi tinggi dengan penarafan tersebut ialah jurang pampasan antara CEO dan eksekutif bergaji tertinggi seterusnya. Biasanya, seorang CEO industri komputer membuat kira-kira dua hingga dua setengah kali ganda pampasan tahunan berbanding eksekutif dengan bayaran tertinggi seterusnya dalam syarikat itu. Ketua Pegawai Eksekutif pengambil biasa mempunyai pampasan tahunan kira-kira tujuh kali ganda daripada eksekutif bergaji tertinggi seterusnya dalam syarikat itu. Mereka benar-benar [mengambil] lebih banyak dari segi pampasan.

Petunjuk kedua ialah melihat ucapan mereka. Pengambil cenderung menggunakan kata ganti nama tunggal orang pertama, seperti "saya" dan "saya," berbanding "kami" dan "kami," apabila bercakap tentang syarikat. Yang ketiga, dan kegemaran saya, adalah pengambil benar-benar merasakan semuanya tentang saya: Saya adalah tokoh yang paling penting dan penting dalam syarikat ini. Apabila anda melihat foto mereka dalam laporan tahunan syarikat, mereka sebenarnya mempunyai foto yang lebih besar. Mereka lebih cenderung bergambar bersendirian.

Isyarat itu bukan hanya muncul di sudut pejabat, bukan? Terdapat penyelidikan baharu oleh Keith Campbell dan rakan sekerjanya mencadangkan bahawa anda juga boleh melihat isyarat ini di Facebook. Salah satu cara paling mudah untuk anda mencari pengambil adalah dengan mencari corak yang diterjemahkan daripada bahasa Belanda sebagai "bercium ke atas, menendang ke bawah." Pengambil cenderung sangat berhati-hati dalam pengurusan teraan dan rasa tidak puas hati apabila mereka berurusan dengan seseorang yang lebih tinggi atau lebih berpengaruh. Tetapi sukar untuk mengekalkan fasad dalam setiap interaksi. Selalunya rakan sebaya dan orang bawahan yang mempunyai tingkap yang lebih langsung tentang motif sebenar orang ini.

Knowledge@Wharton : Apa yang anda katakan tadi mengingatkan saya kepada cerita yang saya baca bertahun-tahun yang lalu. Apabila Mahatma Gandhi menyunting majalah, dia akan menerima semua jenis surat. Satu surat adalah dari seorang wanita muda yang bakal bertunang. Dia akan bertemu dengan bakal tunangnya buat kali pertama. Dia ingin tahu bagaimana dia boleh menilai orang ini. Nasihat yang Mahatma Gandhi berikan kepadanya, dalam ruangan majalah yang disuntingnya, adalah, "Jangan lihat bagaimana dia memperlakukan kamu. Lihatlah bagaimana dia memperlakukan hamba-hambanya." Saya fikir itu sangat, sangat menarik kerana dengan seseorang yang dia cuba menarik perhatian, jelas dia akan berkelakuan baik. Tetapi tanda sebenar perwatakan ialah cara anda melayan orang yang terdedah.

Grant: Itu pemerhatian yang sangat mendalam. Terdapat petikan terkenal yang dikaitkan dengan Samuel Johnson, bahawa ukuran sebenar seseorang ialah cara dia melayan seseorang yang tidak boleh berbuat baik kepadanya.

Knowledge@Wharton : Tepat sekali. Sekarang, anda juga menunjukkan bahawa pemberi dan penerima berbeza sedikit dalam cara mereka mendekati kerjasama dan berkongsi kredit. Bolehkah anda memberikan contoh bagaimana ini berlaku?

Grant: Ini adalah salah satu dinamik paling menarik yang boleh anda lihat. Dalam melakukan penyelidikan untuk buku itu, saya menggunakan beberapa contoh sejarah di sini yang saya dapati menarik. Salah satunya ialah Frank Lloyd Wright, yang pada satu ketika mendapati, sebagai seorang arkitek, bahawa pelukis pelukisnya pada dasarnya mendapat lebih banyak komisen dan lebih banyak kerja daripada dia kerana pelanggan dan pelanggan mendapati mereka lebih mudah untuk bekerja dan setiap bit sebagai berbakat. Dia tersinggung dengan perkara ini dan merasakan mereka harus tunduk kepadanya. Dia sebenarnya menetapkan dasar bahawa mereka tidak dibenarkan menerima komisen bebas. Jika semasa bekerja di studionya mereka melakukan apa-apa kerja, walaupun dia tidak pernah menyentuhnya, namanya perlu ditandatangani terlebih dahulu. Itu jelas merugikan banyak orang draf yang sangat berbakat. Jika anda melihat warisannya, dia jarang membimbing dan memperjuangkan lebih sedikit arkitek hebat daripada kebanyakan yang mencapai kedudukan yang sama.

Satu lagi contoh yang benar-benar menonjol daripada sejarah ialah Jonas Salk yang diingati sebagai wira kerana menemui dan mengkomersialkan vaksin polio. Tetapi jika anda melihat tingkah laku Salk dengan teliti, salah satu perkara yang anda akan lihat ialah dia tidak pernah memberi kredit kepada mana-mana orang dalam makmalnya yang membantunya menemui vaksin dan sebenarnya menyebabkan pasukan itu patah dan serpihan. Salk tidak pernah membuat penemuan yang hampir sama berpengaruh sekali lagi. Ini adalah salah satu kos untuk kelihatan seperti pengambil dalam kerjasama: menghina orang lain yang mungkin layak mendapat pujian. Perkara yang sering dilakukan oleh pemberi dalam kerjasama ialah menganggap bahawa kredit bukan jumlah sifar. Jika saya memberi anda kredit untuk sumbangan anda, itu tidak semestinya menghilangkan sumbangan saya. Itu menjadikannya lebih mudah untuk mengekalkan orang ramai dalam satu pasukan dari semasa ke semasa. Ini bermakna, lazimnya, jika anda seorang pemimpin atau pengurus, orang akan mengikuti anda jika anda bertukar ke organisasi lain atau pekerjaan lain. Itu benar-benar berkuasa, tetapi selalunya lebih sukar untuk dilakukan.

Knowledge@Wharton : Anda telah menawarkan sebab yang sangat menarik mengapa Salk tidak memberi kredit kepada pasukannya. Terdapat kecenderungan tertentu di tempat kerja. Bolehkah anda menjelaskannya?

Grant: Ini keluar dari psikologi sosial dan kognitif. Pemikiran segera ialah, "Nah, jika Salk seorang pengambil, dia akan terdorong untuk meletakkan kakinya yang terbaik ke hadapan. Dia akan menyuarakan pencapaiannya dan benar-benar mengenepikan orang-orang di sekelilingnya." Namun, Ross dan rakan sekerja telah menunjukkan secara konsisten bahawa jenis berat sebelah ini kurang mengenai keinginan kita untuk melukis diri kita dalam cahaya yang paling menyanjung dan sebenarnya lebih banyak mengenai maklumat. Terdapat percanggahan antara apa yang kita ketahui tentang sumbangan kita sendiri dan sumbangan orang lain.

Dalam kes Salk, dia mengingati darah, peluh, air mata yang dicurahkannya, dari semasa ke semasa, semasa dia berusaha untuk mencipta vaksin polio yang menyelamatkan beribu-ribu, dan mungkin berjuta-juta, nyawa. Dia benar-benar tidak dapat mengingati sumbangan rakan sekerjanya kerana dia tidak berada di sana banyak masa. Dia sebenarnya tidak mengalaminya. Inilah sebenarnya percanggahan yang wujud. Eugene Caruso dan rakan-rakannya telah melakukan beberapa penyelidikan yang sangat berkesan yang menunjukkan bahawa apabila orang hanya diminta untuk menyenaraikan sumbangan ahli pasukan mereka dan sumbangan mereka sendiri, mereka sebenarnya lebih dapat mengingati sumbangan mereka sendiri. Itulah salah satu faktor besar yang mendorong bias kredit dalam kerjasama.

Knowledge@Wharton : Menarik. Salah satu cabaran terbesar bagi mana-mana pengurus, malah seorang guru, adalah mengenal pasti apa yang dipanggil "berlian dalam keadaan kasar": orang yang berpotensi melakukan perkara yang hebat semasa mereka maju. Bolehkah anda memberitahu kami sedikit tentang cara guru legenda yang diterangkan dalam buku anda melakukan perkara ini?

Grant: Sudah tentu. Terdapat seorang profesor perakaunan di Universiti North Carolina dan Duke dengan nama CJ Skender. Lelaki itu telah mengajar lebih 35,000 pelajar dalam kerjayanya. Dia telah memenangi setiap anugerah pengajaran di planet ini. Dia mempunyai anugerah yang luar biasa untuk mengeluarkan yang terbaik dalam diri pelajarnya. Dia mempunyai ramai, ramai pelajar memenangi pingat emas, di negerinya dan di negaranya, untuk pencapaian perakaunan mereka. Dia mempunyai lebih daripada tiga dozen pelajar mengikutinya untuk menjadi profesor perakaunan. Apabila anda melihat pendekatannya, persoalannya ialah, "Bagaimana dia melakukannya?" Ramai orang beranggapan bahawa dia mempunyai minat yang baik untuk bakat dan bahawa dia dengan serta-merta dapat melihat ahli kuantitatif dan kemudian pada dasarnya bekerja dengan mereka.

CJ berkata, tidak, ia adalah sebaliknya. Dia melihat setiap pelajar yang masuk ke dalam kelasnya seperti berlian dalam keadaan kasar, menunggu untuk digilap. Kemudian dia cuba menjadikan kelasnya semenarik mungkin untuk mengeluarkan yang terbaik dalam diri pelajar tersebut. Sekarang, sudah tentu, ia tidak berfungsi dengan setiap pelajar. Tetapi apa yang dia dapati dari masa ke masa ialah dengan menjadikan bahannya menarik, dia mengalihkan sesetengah orang ke arah menjadi lebih bermotivasi dan lebih rajin. Ini berlaku kepada jurulatih dan pemimpin dan pengurus di mana-mana sahaja. Jika anda melihat penyelidikan oleh Benjamin Bloom dan rakan-rakannya tentang perkara yang menjadikan seseorang pemain tenis bertaraf dunia atau pemuzik bertaraf dunia, malah ahli matematik atau saintis yang terkenal, sangat jarang calon bertaraf dunia itu unggul pada awal kerjaya mereka. Mereka kelihatan agak biasa apabila anda bermula dengan mereka. Tetapi apa yang mereka ada adalah seorang jurulatih, guru dan pengurus yang mempercayai mereka dan meletakkan aspirasi mereka sangat tinggi. Itu sering mencipta ramalan yang memenuhi diri, dengan memberi inspirasi kepada mereka untuk terlibat dalam amalan yang lebih disengajakan dan meluangkan masa 10,000 jam yang kita semua tahu penting untuk mencapai kepakaran.

Knowledge@Wharton: Satu lagi bahagian yang sangat menarik dalam buku anda berkaitan dengan apa yang anda panggil komunikasi tanpa kuasa. Apa itu? Apakah maksudnya, dan bagaimana ia berguna dalam memujuk dan mempengaruhi orang lain?

Grant: Saya akan memberi anda contoh peribadi saya sendiri tentang perkara ini. Apabila saya berumur 25 tahun dan mula mengajar, saya telah diminta untuk mengajar kursus kepimpinan dan motivasi untuk pemimpin kanan dalam Tentera Udara AS. Saya kira-kira separuh umur mereka. Saya baru sahaja menamatkan pengajian kedoktoran saya, dan saya mempunyai sedikit pengalaman. Saya merasakan apa yang saya perlu lakukan ialah bercakap dalam nada yang paling yakin untuk benar-benar membuktikan kredibiliti saya. Saya masuk, dan saya menyemak semua kelayakan saya dan menerangkan latihan saya. Kemudian, kami melalui sesi tersebut. Selepas itu, saya mendapat maklum balas kursus. Ia agak menyedihkan, untuk mengatakan sekurang-kurangnya. Salah satu komen yang benar-benar masuk ke dalam otak saya adalah bahawa terdapat lebih banyak pengetahuan dalam penonton daripada di podium. Terdapat orang lain yang membuat komen seperti, "Aduh, profesor semakin muda setiap tahun," dan "Bagaimana lelaki ini boleh benar-benar mengajar kita untuk memimpin? Dia tidak pernah menjadi pemimpin."

Saya duduk dan berfikir tentang itu dan menyedari bahawa mungkin pendekatan yang yakin, dominan, berkuasa bukanlah jalan terbaik untuk mempengaruhi. Saya memutuskan untuk membuka diri dengan pendekatan yang sedikit berbeza. [Apabila] saya masuk ke kelas seterusnya yang perlu saya ajar, untuk penonton yang sama dalam Tentera Udara, saya berkata, "Baiklah. Nama saya Adam Grant. Saya tahu apa yang anda semua fikirkan sekarang. Apa yang mungkin saya boleh pelajari daripada seorang profesor yang berumur 12 tahun?" Kemudian saya hanya menunggu. Selepas beberapa saat, semua orang mula ketawa. Salah seorang kolonel Tentera Udara berkata, "Tidak, tidak, tidak, itu jauh sekali. Saya pasti anda sekurang-kurangnya 13 tahun." Itu menjadi jenaka sepanjang sesi. Saya rasa apa yang saya pelajari daripada pengalaman itu ialah kadangkala kerendahan hati dan kelemahan dalam komunikasi, perkara yang mungkin anda anggap sebagai komunikasi yang tidak berkuasa, sebenarnya merupakan cara yang lebih kuat untuk berhubung dengan khalayak anda.

Terdapat banyak kajian mengenai perkara ini. Terdapat kajian klasik oleh Elliot Aronson mengenai kesan pratfall, di mana pesaing mangkuk kuiz direkodkan dan anda boleh mendengarnya. Anda mendengar seorang pakar, dan apabila pakar itu menumpahkan kopi ke seluruh dirinya, anda sebenarnya lebih menyukainya. Ia memanusiakan dia, ia memberi anda hubungan yang tulen dengannya. Itulah banyak kuasa komunikasi yang tidak berkuasa.

Knowledge@Wharton : Apakah yang boleh dilakukan pemberi untuk mengelakkan keletihan dan untuk mengelakkan menjadi keset? Nampaknya itu adalah dua risiko yang cukup besar bagi orang yang melihat diri mereka sebagai pemberi.

Grant : Ya, saya rasa betul. Dari satu segi, menjadi pemadan adalah strategi yang lebih selamat. Mengetahui bahawa pemberi berakhir di bahagian bawah dan atas bermakna terdapat beberapa risiko yang berkaitan dengannya. Tetapi saya berpendapat bahawa risiko tersebut sebenarnya boleh dikurangkan dengan strategi yang teliti. Banyak yang datang untuk menetapkan sempadan. Ramai pemberi mengelirukan untuk membantu atau bermurah hati dengan bersedia untuk setiap orang dan setiap permintaan sepanjang masa. Terdapat pemberi lain yang mengelirukan menjadi murah hati dengan empati dan menggugurkan semua yang anda lakukan untuk membantu orang lain. Terdapat juga banyak pemberi di luar sana -- ini adalah sesuatu yang saya temui berulang kali dalam penyelidikan saya -- yang berasa seperti tidak selesa atau tidak sesuai untuk menyokong kepentingan mereka sendiri. Saya berpendapat bahawa kita perlu bekerjasama dengan orang yang berada dalam spektrum untuk membantu mereka menetapkan sempadan yang jelas dan menentukan, "Baiklah, bagaimanakah saya akan membantu kebanyakan orang pada kebanyakan masa?"

Salah satu konsep kegemaran saya yang saya temui semasa membuat kajian latar belakang untuk buku itu ialah apa yang dipanggil nikmat lima minit. Daripada hanya membantu semua orang sepanjang masa, [tanyakan], "Bolehkah saya menawarkan sesuatu yang bernilai unik kepada orang lain ini yang memerlukan saya lima minit atau kurang?" Ia pada asasnya tentang mencari faedah yang tinggi kepada orang lain, tetapi kos rendah untuk diri sendiri....

Knowledge@Wharton : Biasanya orang percaya bahawa alternatif untuk mementingkan diri sendiri -- sifat yang biasanya ada pada pengambil -- adalah tidak mementingkan diri sendiri. Tetapi anda telah menghasilkan istilah lain, yang dipanggil "lain-lain." Bolehkah anda jelaskan perbezaannya?

Grant: Semasa saya mula belajar memberi dan menerima, saya fikir pada asasnya kepentingan diri berbanding sikap tidak mementingkan diri adalah pada satu spektrum. Anda mempunyai pengambil alih di sini, yang sangat mementingkan diri sendiri. Anda mempunyai pemberi, yang sangat tidak mementingkan diri sendiri. Ternyata, jika anda melihat data mengenai perkara ini, anda boleh menariknya dua demi dua dengan lebih berkesan dan mengatakan kebimbangan terhadap kepentingan anda sendiri dan keprihatinan terhadap kepentingan orang lain sebenarnya adalah motivasi bebas. Anda boleh mendapat markah rendah dan tinggi pada satu, atau kedua-duanya. Pengambil cenderung mementingkan diri sendiri. Terdapat satu kumpulan pemberi, yang tidak mementingkan diri sendiri, yang sentiasa mendahulukan kepentingan orang lain daripada kepentingan mereka sendiri.

Tetapi, ada kumpulan pemberi lain yang saya panggil "lain-lain." Mereka prihatin untuk memberi manfaat kepada orang lain, tetapi mereka juga menyimpan minat mereka sendiri di cermin pandang belakang. Mereka akan mencari cara untuk membantu orang lain yang sama ada kos rendah untuk diri mereka sendiri atau manfaat tinggi untuk diri mereka sendiri, iaitu, "menang-menang," berbanding menang-kalah. Inilah ironinya. Pemberi yang tidak mementingkan diri mungkin lebih altruistik, pada dasarnya, kerana mereka sentiasa meninggikan kepentingan orang lain daripada kepentingan mereka sendiri. Tetapi data saya, dan penyelidikan oleh ramai orang lain, menunjukkan bahawa mereka sebenarnya kurang pemurah kerana mereka kehabisan tenaga, mereka kehabisan masa dan mereka kehilangan sumber mereka, kerana mereka pada dasarnya tidak menjaga diri mereka dengan secukupnya. Pemberi "lain-lain" dapat mengekalkan pemberian mereka dengan mencari cara yang memberi boleh mengurangkan atau memberi manfaat kepada mereka.

Knowledge@Wharton : Kelemahan yang anda kenal pasti sebelum ini tentang keletihan dan menjadi keset sebenarnya adalah perkara yang lebih mempengaruhi pemberi yang tidak mementingkan diri daripada yang lain.

Grant: Betul. Pemberi yang tidak mementingkan diri mempunyai risiko yang lebih besar untuk mengalami keletihan dan eksploitasi daripada pemberi "lain-lain".

Knowledge@Wharton : Satu soalan terakhir, Adam. Apakah nasihat praktikal, selain daripada membaca buku anda, yang boleh anda tawarkan kepada orang yang ingin mula menerapkan prinsip ini dalam kehidupan mereka sendiri?

Pemberian : Terdapat banyak nasihat yang disampaikan di seluruh buku dalam bab yang berbeza. Tetapi apabila saya mengambil langkah ke belakang, saya fikir soalan pertama ialah, apakah gaya anda sendiri? Jika anda pergi ke laman web Give and Take, Giveandtake.com, terdapat penilaian kendiri yang boleh anda lakukan di sana. Terdapat juga penilaian 360, kedua-duanya tersedia secara percuma, di mana anda boleh meminta orang lain menilai anda. Itu benar-benar langkah pertama: untuk mengangkat cermin dan memikirkan, "Baiklah, apakah kelalaian saya? Saya mungkin bertindak lebih seperti pengambil apabila saya sedang merundingkan kontrak besar. Saya mungkin bertindak lebih seperti pemberi apabila saya dalam peranan mentor. Saya mungkin seorang yang sepadan apabila rakan sekerja dari organisasi lain mendekati saya untuk beberapa pengetahuan khusus. Tetapi, bagaimanakah saya menangani kebanyakan masa?" Ini adalah langkah pertama.

Langkah kedua ialah, terdapat beberapa peluang yang mengejutkan, baik untuk kejayaan dan makna, dalam beroperasi seperti pemberi. Saya akan bertanya, "Apakah jenis pemberian yang anda rasa paling bertenaga atau paling konsisten dengan kemahiran anda?" Bagi sesetengah orang, ia membuat pengenalan. Bagi yang lain, ia berkongsi kredit. Bagi yang lain, ia adalah peningkatan sebagai mentor. Mencari gaya pemberi anda sendiri sangat berkuasa. Maksud dan tujuan sebenar yang dikaitkan dengan itu ialah walaupun pemberi tidak selalu melakukan yang lebih baik daripada pengambil atau penjodoh, mereka berjaya berjaya dengan cara yang menjadikan orang lain lebih baik dan mengangkat orang lain, bukannya mengurangkan mereka. Mencari cara untuk melakukannya mungkin merupakan jalan yang paling mampan menuju kejayaan dalam jangka panjang, baik untuk individu mahupun organisasi.

Knowledge@Wharton: Adam, terima kasih banyak kerana bercakap dengan Knowledge@Wharton.

Grant : Sukacita saya. terima kasih.